設計變更分析對標會對提高設計質量的作用研究

崔其山

(中國石油工程建設有限公司，北京 100120)

0 引言

設計管理在EPC項目管理中舉足輕重，歷來備受項目參與各方的重視。通過改善設計，可以改善流程，減少投入，提升效益。但在設計過程中，不可避免地會出現設計錯誤和遺漏，導致設計變更，進而帶來人力的重復投入和(或)物力財力的損失。同時設計變更產生的數量多少也是衡量設計質量的一項重要考核指標。對項目利益相關者來說，在新項目開始時，為項目選定一個設計分包商，由設計分包商選定一個自身單位已經驗收完成的、規(guī)模和內容相同或相當的、時間向后倒推與新項目最接近的項目，作為新項目的對標項目，并提取歸納整理出其中的設計變更信息。然后召開設計變更分析對標會，對變更進行分析歸類，分析變更產生的原因，制定改進的目標，通過充分討論達成一個可行的變更數量指標，分解到各專業(yè)，作為考核設計質量的重要目標參數。通過對設計管理這一流程環(huán)節(jié)的改造和介入式的設立以及固化，使召開設計變更分析對標會成為適用于所有項目設計管理的標準規(guī)定程序，從而為穩(wěn)步提升設計質量提供有力的抓手和措施保障。設計變更分析對標會的作用就是預先為設計打一劑預防針，給設計活動增加一個防護罩，使設計在實施過程中能夠取得更好的效果。

1 設計變更分析對標會的對標項目選擇

1.1 設計變更的原因

(1)業(yè)主原因。工程規(guī)模、使用功能、工藝流程、質量標準的變化，以及工期改變等合同內容的調整。

(2)設計原因。設計錯漏、設計調整，因自然因素或溝通不足等其他因素而進行的設計改變等。

(3)施工原因。因施工質量或安全需要變更施工方法、作業(yè)順序和施工工藝等。

(4)監(jiān)理原因。監(jiān)理為了便于控制工程目標和進行工程協(xié)調，提出變更的施工工藝和施工順序。

(5)合同原因。原訂合同部分條款因客觀條件變化，需要結合實際修正和補充。

(6)環(huán)境原因。不可預見的自然因素和工程外部環(huán)境變化導致工程變更。

以上純粹由設計原因造成的設計變更，歸納起來主要有兩點：一是設計錯漏；二是設計溝通不足。既然要提高設計質量，首先就要重點解決設計原因產生的變更。然而短期內要想使設計人員的質量和設計水平一下子大幅度提高，這種情況發(fā)生的概率會比較低。因此在分析對標項目的變更時，要把所有變更按照上述幾個原因進行分類(圖1)，找到真正由設計原因產生的設計變更的實際數量。

圖1 設計原因產生的設計變更

1.2 通過設計變更分析對標會選擇對標項目

選擇對標項目應該注意以下幾點：

(1)項目采用的技術方案相同。

(2)項目規(guī)模相同或接近。

(3)時間上最接近當前新項目。一定要選從現在倒推后的第一個適合的項目。因為完成時間過長的項目，可能信息上已經陳舊，作為參照，一是說服力不足；二是遺忘的細節(jié)多，在重現項目過程上會出現信息嚴重失真或錯漏。

(4)一定要選設計分包商自己單位的項目，只有自己和自己比，才能立足當下，取得切切實實的進步，如果和別人比就會太盲目。

(5)對標項目的選擇必須實事求是，要本著對促進新項目設計質量負責任的態(tài)度，選擇合適的項目，不能遮遮掩掩，要敢于自曝家丑，正視不足。

2 設計變更分析對標會的組織實施

2.1 準備對標項目的資料信息

確定好合適的對標項目后，要提取出該項目的關鍵信息，包括加工規(guī)模、總投資概算、各專業(yè)主要技術方案、各專業(yè)主體設備、設計變更的專業(yè)分布和各專業(yè)參與人員名細、設計變更關聯的設計圖、設計變更的變更人等。將這些資料整理完備后，為下一個步驟做好準備。

2.2 對比分析

盡量剔除非設計因素的設計變更，因為這類變更在新項目中也要避免，在前期應通過翔實的調查和充分的溝通盡可能減少。但除了設計因素外，這些因素往往并不能輕易左右或者避免，因此本文對這類變更不做討論。

對新的建設項目和對標項目，從加工規(guī)模、加工工藝的差別和難易程度、投入人員工時、設計分包商人員在新項目與對標項目的重復度，進行充分比對分析。即便是大的設計院，完成不同項目的人員也會有所重疊，即使項目人員不同，但是作為一個設計院的員工，設計分包商的設計經理也應該能夠很容易地了解到此人的水平和素質，所以通常能夠對設計人員的投入情況做出大致正確的判斷。

2.3 制定目標

分析變更產生的原因，制定改進的目標。通過充分討論，達成一個可行的變更數量改進指標，分解到各專業(yè)，作為執(zhí)行和考核設計質量的重要目標參數。根據選定的對標項目所完成質量的實際情況，確定設計變更數量。選定的改進目標，筆者認為在0～10%之間都屬于合理范圍。

3 設計變更分析對標會的成功要素

3.1 端正態(tài)度提高認識

減少變更數量為的是減少設計損失，是提升設計質量和提高設計管理水平的最直接體現。要把設計變更分析對標會這個形式和步驟流程固化下來，形成常態(tài)化。

設計錯誤或變更的原因包括人的因素、設計水平、溝通因素、標準更新，等等，但歸根結底是人的問題，要發(fā)揮人的主觀能動性。這一方面需要項目參與各方的高度重視，只有業(yè)主、總包商、分包商和項目組全體人員都重視這個事情，才能合理分配好所需要的資源，做好設計變更。

一個項目的完成需要良好的溝通，而做好設計首先就要做好內外部溝通。簡單來說，好的設計內部溝通可使各方面信息達成一致。這可以簡單地理解為兩句話：一是自己和自己能說上話；二是自己能和別人說上話。不能出現這張設計圖上顯示的數量、型號、高度到另外一張圖上變成了另外的樣子，或者在一張圖上的不同地方呈現出不一致的情況。

制定改進目標作為一個手段和措施，其目的并不是為了獎勵和懲罰，而是要實實在在地提高質量，減少設計失誤和遺漏。所以，在組織和實施設計變更分析對標會時，或者是在其后的執(zhí)行過程中不能患得患失；不能只想著指標定得太嚴，完不成要受到處罰，就在制定指標時討價還價；也不能好高騖遠、不切實際，定下很高的目標，給參與項目各方造成很大壓力，這些都會不利于項目的執(zhí)行。

要相信參與設計的管理者和設計人員都經過多個項目的考驗，經驗閱歷豐富，只要雙方或多方坦誠相見，科學分析，就必然能夠確定一個比較詳細科學的變更數量。

剛開始實施對標項目的選擇時，有可能會碰巧遇上對標項目出現過大量變更或者出現非常少的變更，因此在初次運用此方法時，要提出合理的改進目標。

3.2 精心準備

作為設計分包商，在和業(yè)主、總包商確定好對標項目后，在設計變更分析對標會前需要做好分類整理，包括項目規(guī)模、設計專業(yè)人員參與的數量、工時、變更數量、變更性質、變更時機、造成的損失或影響。這一系列工作都要以設計分包商為主要完成方，在資料整理完成后可將結果與各專業(yè)和業(yè)主總包商進行溝通，使他們了解項目變更的分布，并有計劃地在小范圍內進行初步磋商，形成一個有價值的初步成果和結論。

3.3 嚴格執(zhí)行

通過分析對標會，確定改進目標之后，就必須堅定地完成這個項目，嚴格考核。等到項目完成后，項目的變更信息會成為下一個同等規(guī)模項目的基礎數據和設計輸入。

這樣，一個項目接一個項目地推進，逐步減少設計原因的變更數量，即先追求量變，再從量變到質變，最后讓這種做法和流程成為一個習慣，從而顯著減少設計原因產生的變更，全面提高設計質量。如果一開始就面面俱到，反而會抓不住重點，每個點都想一次性有很大改善，平均用力，會耗費更多時間和精力，一次性投入也會很大，并且在無法看到確切的預期效果時也很不現實，總之不會有好的效果。所以，倒不如緊抓住一兩個點，尋求突破。以往的經驗和教訓是，如果只是籠統(tǒng)地說提高設計質量，減少設計變更數量，可能也會制定出一個目標，但是大家由于沒有一個參照執(zhí)行的目標，往往最終結果就是走到哪步算哪步，管到哪里算哪里，最后質量的提高只能是不了了之。

3.4 流程固化

流程固化，就是把召開設計變更分析對標會作為項目開始階段重要的規(guī)定動作和必選動作，形成一種項目執(zhí)行中的常態(tài)化，包含在項目的總體計劃之中，并在項目工期中留出足夠的合理時間。我國是一個基建項目大國，無論是國內項目還是國際項目，通常工期都很緊，因此這就對設計的工期提出了更高要求。但即使在這種情況下，也要使分析對標會形成定式和常態(tài)化，不要太急于開展設計，而要按照流程先召開設計變更分析對標會。

每個設計分包商可以根據實際情況，對大小項目分別制定合理的改進區(qū)間。如果項目執(zhí)行下來出現的改觀很大或者效果不大，甚至出現變更數量比原來還多的情況，都要認真分析，查找原因，可把此次和上次的結果，加權平均作為下一個執(zhí)行項目的對標目標基準，等到這個體系連續(xù)運轉超過3個項目時，就會更加有統(tǒng)計和指導意義了。實際中可規(guī)定對最近不超過3個項目的設計變更數量進行加權平均，作為對標項目的基數，并以此基數為基準，尋求改進空間。等到各設計單位的水平都達到一定高度后，且長時間穩(wěn)定在一個很小的數值時，基本上就可以用一個確定的固定數值作為長期的目標值，此時基本可以保證設計出的是精品。在這個改進的過程中，可能會有反復，但是只要認定這個方法，堅持不懈，一定可以看到改進的效果。任何事情都不會一蹴而就，至少要在一個序列上，完成3個時間上不重疊交叉的項目，得到初步的判斷。

通過分析對標會，將設計單位的目標具體化，提高設計管理人員和參與人員的整體重視程度。從頂層設計這個上層建筑來說，能夠很好地反過來影響或者促進設計質量這個經濟基礎的改進和提高。通過目標引領，引導式介入，有的放矢。

4 設計變更分析對標會的推廣應用

4.1 現實作用

一般設計項目都會在項目完成時進行總結和后評價，而這個后評價所梳理的設計失誤和變更結果，恰恰可以看作是后續(xù)可對標項目的一項關鍵設計輸入，分析對標會，可以看作是對這一重要設計輸入的評審分析。把事后評價改成了事前分析，作用相當于工作安全分析(Job Safety Analysis，JSA)。常規(guī)的管理，可能會起到逐步提高的效果，但是沒有對應的統(tǒng)計分析，不能直觀地看到進步的效果和質量。

此外，實施這個方法，必須堅定信念，持之以恒。不能僅在一個項目上實行，而要在接下來的多個一系列同等規(guī)模的項目上實行，即使中間過程出現大的正偏差和負偏差，也要堅持到底，善始善終，然后綜合分析，看整體的總趨勢。重視抓質量提升要像抓安全一樣，每時每刻都重視，一刻不能松懈。只有這樣，設計質量的提高才會有真正效果。不然，走形式，喊口號，或者虎頭蛇尾，前緊后松，諸如此類，都不會有好的效果。

有了這個措施和實踐成果，將對設計工作的質量保障起到保駕護航的作用，所以必要性是顯而易見的。分析對標會可以作為設計策劃中的頂層設計。提出這項行動，既是對EPC項目總包商和業(yè)主的一項加強管理的具體措施，也是對設計分包商自身穩(wěn)步提升設計質量，減少設計變更的一味良藥。同時還可以借鑒到項目管理的其他管理環(huán)節(jié)中，全面提升整個項目的管理水平。大項目和同等的大項目對標，小項目和小項目對標，至少3個系列項目堅持下來，再去總結和梳理，就會對項目中設計變更產生的規(guī)律和起到的效果產生初步合理的清晰認知，從而更加堅定地實施下去。

對這一模式的推廣應用，可以參照華為的管理進步三步曲[1]：僵化式學習，優(yōu)化式創(chuàng)新，固化式提升。如果每個項目都想面面俱到，每家設計單位都想用自己的思路和角度去提升，就會造成看似熱鬧，實則問題多點開花，此消彼長。反而不如大家都遵從一個程序，沿著同一個方向，按照自己制定的節(jié)奏和速率，嚴格去操作。既便于自己對自己有個清晰的認識，也便于各個設計單位之間的橫向對比，從而判斷出大家的進步幅度和所處行業(yè)位置。

4.2 長遠意義

由此可以衍生出對設計變更大數據的管理，通過對上一個項目的整理，得到下一個項目的對標數據。若是對整個設計院以往所有項目的設計變更都進行整理，就可以生成一個大數據庫，再與設計人員使用的設計軟件無縫銜接外掛，做到時時提醒，從而對設計變更產生的規(guī)律有一個整體的認識，同時促進設計質量的提高。并且這項工作可以針對一個對標項目單獨開展，也可以是從現在往前推的幾乎所有項目。只要設計好足夠詳細的框架后，按照統(tǒng)一的模式進行數據的采集整理，通過索引按照項目、時間、設計人員、設計單位、關聯的設計圖、變更時機、產生的影響進行排序搜索，就能使近三年或五年的所有本專業(yè)的變更都能隨時鏈接找到。在整理完一定數量的項目后，就可以掛接在設計人員使用的軟件系統(tǒng)上，對設計人員起到隨時提醒的作用。

更有可能的是，每個設計單位都有自己完備的設計變更數據庫后，同一個行業(yè)的設計單位之間的大數據庫就可以互相交換共享信息，這樣，對促進整個行業(yè)的設計水平會大有裨益。連帶著還能產生一項新的業(yè)務，就是建立設計變更數據庫。相對而言，這要比建立設計圖數據庫對設計質量的提高作用更直接。幾十年前的設計項目，因為標準和習慣做法的改變、改進，對現有的項目所起到的借鑒作用非常有限。但是，設計變更數據庫則不同，它能讓人全面了解設計變更的原因和趨勢，從而讓每個認真學習和對待這個設計變更大數據的人，產生非常清醒的系統(tǒng)認識脈絡。甚至所有行業(yè)的設計單位，都可遵循這個思路進行這樣兩項工作：一是著眼于當下的項目找到合適的對標項目，召開對標分析會；二是建立本單位以往所有設計變更的數據庫。在不涉及隱私的情況下，本行業(yè)之間也可以在一定范圍內相互借鑒，相互促進，提高整個行業(yè)的設計質量水平。若在不同行業(yè)之間交換共享信息，還能起到他山之石可以攻玉的作用，讓整個設計同行都能穩(wěn)步地提高設計質量。同時結合技術創(chuàng)新，做到設計出的產品，都是帶有一定創(chuàng)新性的精品。

5 結語

只要項目參與各方高度重視，認真準備，嚴格執(zhí)行，設計變更分析對標會這樣一個創(chuàng)新措施就能對設計管理水平的提升起到促進作用，對EPC項目的相關管理環(huán)節(jié)起到啟發(fā)和以點帶面的作用，并為EPC項目管理和設計單位自身的管理提升提供一個有效的手段措施。如能在國內大范圍覆蓋運用，將引領各行業(yè)的設計管理進入一個全新的階段。

[1]劉中平,謝華.論工程設計變更的管理[J].建筑設計管理,2004(5):53-54.

[2]戚文華.關于EPC總承包項目設計管理程序文件的研究[J].項目管理技術,2016(6):77-81.

[3]羅明.設計變更統(tǒng)計分析為質量改進指出方向[J].中國勘察設計,2011(7):64-67.

[4]王德平.施工合同管理[J].大眾科技,2014,16(11):56-59.PMT