構(gòu)建基于項目管理的企業(yè)變革管理體系

楊會榮 程忠

(航空工業(yè)成都飛機工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司，四川 成都 610091)

0 引言

“變革”一詞出于《禮記·大傳》：“立權(quán)度量，考文章，改正朔，易服色，殊徽號，異器械，別衣服，此其所得與民變革者也?！弊兏镒罨镜囊馑际歉淖?、改革事物的本質(zhì)。從古溯今，人類社會的每一次進步和發(fā)展，都由一次次變革推動而實現(xiàn)的。企業(yè)作為社會的縮影，要想更好地實現(xiàn)運營目標且獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，必然需要變革。據(jù)《財富》雜志的數(shù)據(jù)，美國約62%的企業(yè)壽命不超過5年，能存活50年的企業(yè)只有2%[1]。而據(jù)《中國中小企業(yè)人力資源管理白皮書》調(diào)查顯示，中國企業(yè)平均壽命相比歐美更短[2]。造成企業(yè)短命的原因很多，業(yè)界普遍認為：在順境時缺乏危機意識和創(chuàng)新精神，不思變革，是原因之一。反觀華為公司，歷經(jīng)20余年銷售收入從1998年的89億元增加到2016年的5200億元，正是持續(xù)的變革為公司的穩(wěn)健成長提供了強大的核心驅(qū)動力。

對企業(yè)而言，變革意味著從當(dāng)前狀態(tài)向目標狀態(tài)的轉(zhuǎn)變[3]，不僅涉及公司戰(zhàn)略，而且也涉及業(yè)務(wù)流程、組織及IT架構(gòu)等方面的轉(zhuǎn)變。這些轉(zhuǎn)變必然會涉及人在權(quán)、責(zé)、利方面的重新調(diào)整和分配，而這些人在項目管理中稱為“利益相關(guān)者”。據(jù)統(tǒng)計，在計劃的變革中，只有10%的失敗出于技術(shù)原因[4]，而絕大多數(shù)的原因來自于組織成員的抵制和變革愿景溝通的失敗[5]。所以，企業(yè)變革要想獲得成功，必須處理好“與人相關(guān)的問題”，而這同樣也是項目管理的核心內(nèi)容之一。

變革業(yè)務(wù)如此重要，變革管理亦然。本文以企業(yè)變革業(yè)務(wù)為研究對象，以標準的項目管理為基礎(chǔ)，對企業(yè)如何構(gòu)建變革管理體系進行了研究。力求在企業(yè)變革過程中，最大化利益相關(guān)者的變革意愿和能力，幫助企業(yè)更高效地完成從當(dāng)前狀態(tài)向目標狀態(tài)的過渡，減少變革阻力，實現(xiàn)變革成功。

1 變革管理體系的構(gòu)建

1.1 變革管理的核心要素

從項目的定義來看，變革管理本身是一個“牽一發(fā)而動全身”的項目。一方面，變革管理本身需要相應(yīng)人、財、物的支持，即開展變革管理要有自身的一套組織、一套流程，一套IT系統(tǒng)及一套用于考核、評價的度量體系；另一方面，企業(yè)變革主要依托于一個個的變革項目去落地實現(xiàn)，變革管理的對象實際上就是變革項目的項目管理，變革管理本質(zhì)上是對變革項目群進行管理。而變革項目在對某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行變革的同時，勢必會對其他一個或多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生影響，而這種影響最終落實下去，或者說最終的體現(xiàn)，會帶來企業(yè)在組織、流程、IT和度量中某一方面或多方面的優(yōu)化調(diào)整。綜上所述，組織、流程、IT和度量構(gòu)成了變革管理的核心要素(圖1)。

圖1 變革管理的核心要素

1.2 變革管理體系的定義

開展變革管理就是圍繞變革管理的核心要素，構(gòu)建一套系統(tǒng)的方法論，來統(tǒng)一變革業(yè)務(wù)的語言和標準、規(guī)范變革管理的開展，牽引變革項目成功。所以，變革管理體系可以定義為一套能夠直接支撐變革規(guī)劃落地、推動變革業(yè)務(wù)實施、實現(xiàn)變革目標的集成管理系統(tǒng)。

變革管理體系有兩大核心管理思想：變革管理和項目管理。按照ACMP提出的“變革管理標準”(Standard for Change Management)中對兩者的定義和描述，變革管理和項目管理既互為補充又涇渭分明，它們在企業(yè)變革推進過程中有一定的重合點，同時在為組織交付價值時也相互依賴。而不同組織的重合點及依賴程度，取決于組織架構(gòu)、變革類型、使用的方法、能力水平、能力成熟度等因素。但有效整合項目管理和變革管理是達成企業(yè)變革目標的必要條件，這種整合可能會發(fā)生在多個維度，如目標、計劃、方法、工具等。總體而言，變革管理側(cè)重于推動人們認知和行為的改變，提升項目成功；項目管理則側(cè)重于按照進度完成任務(wù)，實現(xiàn)里程碑，確保項目完成[6](圖2)。

圖2 變革管理體系兩大核心管理思想

1.3 變革管理體系的框架

對于具有完善管理體系的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)調(diào)整、能力建設(shè)等需求均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。變革業(yè)務(wù)屬于業(yè)務(wù)調(diào)整、能力建設(shè)范疇，其最高需求也來源于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。結(jié)合變革管理的核心要素及核心管理思想，運用架構(gòu)理念，可以構(gòu)建一個企業(yè)變革管理體系框架模型，以規(guī)范、指導(dǎo)變革管理體系的建設(shè)。

該框架模型以需求為輸入，以規(guī)劃為總綱，以策略為指導(dǎo)，以項目為對象，以團隊、流程、IT、考核為支撐，總體而言，是一套簡單、有序、適應(yīng)企業(yè)變化的管理體系(圖3)。

2 變革管理體系的實施路徑

2.1 建立變革管理的組織

組織作為業(yè)務(wù)執(zhí)行的主體，企業(yè)變革必然涉及組織的調(diào)整或優(yōu)化。對應(yīng)業(yè)務(wù)，變革管理的組織包括兩個層面：一是變革管理本身的組織，二是變革項目涉及的組織。

企業(yè)變革因涉及權(quán)、責(zé)、利的再分配，相對業(yè)務(wù)或技術(shù)等單領(lǐng)域變革，遇到的阻力和困難會很大，這就需要建立強有力的團隊組織，同時配備一套完善的分層分級授權(quán)體系，加強企業(yè)變革業(yè)務(wù)本身的管理，實現(xiàn)變革指令“上傳下達、令行禁止”的管控要求，以確保企業(yè)變革的順利推進和實施。具體見圖4。

對變革項目實施中組織的優(yōu)化與調(diào)整，因變革項目不同而不同[7]?？傮w而言，除遵循企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計的通用原則外，還應(yīng)按照組織匹配流程的原則，在宏觀層面，與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和流程架構(gòu)相匹配；在微觀層面，有效承接業(yè)務(wù)流程角色需求，確保每一個業(yè)務(wù)流程都有責(zé)任者，既不缺失，也不重疊(圖5)。

2.2 梳理變革管理的流程

流程對準業(yè)務(wù)，是業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)形式，是執(zhí)行業(yè)務(wù)的路徑。梳理變革管理的流程，將變革管理的規(guī)范和要求融入流程，提升變革管理的執(zhí)行效率，確保企業(yè)變革符合內(nèi)控、風(fēng)險等法律法規(guī)要求，更好地滿足利益相關(guān)者的期望[8]。

圖3 變革管理體系框架模型

圖4 變革管理的組織設(shè)計模型

圖5 變革項目涉及的組織優(yōu)化與調(diào)整原則

從大的方面來看，變革管理的流程主要有變革規(guī)劃流程(圖6)和變革管理流程(圖7)。變革規(guī)劃流程的核心思想是逐層分解，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃開始，結(jié)合變革需求，逐層分解，直到落實到具體的變革項目。而變革管理流程的核心思想是對變革項目進行管理，對變革項目從立項開發(fā)、初設(shè)、詳設(shè)、試點直到推行的全生命周期進行管理。在變革流程梳理設(shè)計過程中，根據(jù)變革管理和項目管理的管控要求，注意設(shè)計關(guān)鍵控制點(KCP)對變革關(guān)鍵過程點進行控制[9]。

圖6 變革規(guī)劃流程示意

圖7 變革管理流程示意

2.3 建設(shè)變革管理的IT系統(tǒng)平臺

IT承載業(yè)務(wù)流，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的工具，是企業(yè)高效運營的重要基礎(chǔ)支撐。一方面，業(yè)務(wù)流程變革與IT緊密結(jié)合，很多業(yè)務(wù)變革都需要同步啟動IT系統(tǒng)的開發(fā)和IT平臺的建設(shè)；另一方面，變革本身需要IT的支撐，否則無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)變革的有效落地。

在進行IT建設(shè)之前，可借鑒業(yè)界優(yōu)秀實踐，建議注意兩方面問題：一是IT建設(shè)要緊貼業(yè)務(wù)流程需求，企業(yè)上下盡量共用一套業(yè)務(wù)處理IT平臺；二是IT定位方面，在滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)需求的同時，要著眼長期價值，構(gòu)建需求牽引能力，同時為保證普適性和標準化，盡量直接引進先進軟件包，減少基于個性化的二次開發(fā)。具體見圖8。

圖8 變革IT邏輯關(guān)系

2.4 制定變革管理的度量指標

衡量業(yè)務(wù)開展情況或系統(tǒng)運行情況，需要一些指標或要素對其進行統(tǒng)計、評價，而這些客觀衡量開展或運行狀況的指標或要素可以統(tǒng)稱為度量指標或度量要素。變革業(yè)務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，其開展或運行情況必然是企業(yè)關(guān)注的重點。同時，某些重要的度量要素或指標可以作為組織/團隊考核和獎懲的重要依據(jù)。

不管是對變革業(yè)務(wù)完成情況，還是對變革項目開展情況進行度量，都需要重點關(guān)注以下三類度量指標：一是結(jié)果類指標，主要包括財務(wù)結(jié)果和客戶目標達成情況；二是能力類指標，主要包括對戰(zhàn)略的承接情況及關(guān)鍵能力建設(shè)情況；三是管理類指標，主要包括流程、IT、數(shù)據(jù)等的建設(shè)情況。三類度量指標都有具體的指標進行承接，共同構(gòu)成企業(yè)變革度量指標體系。該體系的建立可以讓管理層有效監(jiān)控變革業(yè)務(wù)開展及運行情況，確保變革質(zhì)量，還可抽取重要指標用于團隊及成員績效考核和獎懲依據(jù)(圖9)。

圖9 企業(yè)變革度量體系要素或指標示意

3 保障措施

3.1 企業(yè)變革離不開一把手的全力支持

企業(yè)變革因涉及權(quán)、責(zé)、利的優(yōu)化、調(diào)整或重新分配，必然是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工關(guān)注的焦點，如果領(lǐng)導(dǎo)不理解、不支持，推行變革必然困難重重。一把手作為企業(yè)的風(fēng)向標，對每次變革的態(tài)度至關(guān)重要。管理者向利益相關(guān)者解釋新使命和變革戰(zhàn)略的能力影響著變革的成功[10]。所以，在企業(yè)變革過程中，需要一把手旗幟鮮明、堅定不移地支持變革、領(lǐng)導(dǎo)變革，傳遞變革的緊迫感及危機感，說服更多的管理者和員工，使其相信不變革比變革更危險。

3.2 多措并舉，做好變革利益相關(guān)者管理

對“與人相關(guān)的問題”進行管理是變革管理的目標，利益相關(guān)者管理是重點，貫穿每次變革的全過程。為讓更多的人加入變革陣營，而不是推向?qū)α⒚?，必須有策略地推進利益相關(guān)者的管理，在變革推進的不同階段，針對不同的對象，采取不同的策略，通過會議、宣傳、培訓(xùn)等手段，爭取利益相關(guān)者的支持，讓利益相關(guān)者從“要我變革”轉(zhuǎn)為“我要變革”，確保變革管理落到實處。

3.3 做好變革項目的分級分類管理

對企業(yè)而言，變革項目因涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、人員、變革程度等不同，項目有大有小。在對各項目進行更好管控的同時，要注意決策效率和管理層級問題。參照變革管理組織分層分級思想，從變革項目的緊迫性、復(fù)雜性、重要性等方面，對變革項目進行分級，由不同層級的團隊組織對應(yīng)進行管理。不同層級變革項目的考核關(guān)系應(yīng)匹配不同層級，從而實現(xiàn)變革項目的體系化、系統(tǒng)化管理。

3.4 加強企業(yè)變革的宣傳力度

為有效降低企業(yè)變革阻力，管理團隊?wèi)?yīng)盡可能使用所有可能渠道宣傳變革、傳播變革，如對變革項目進行品牌管理、對變革相關(guān)人員進行培訓(xùn)、在媒體平臺進行專欄宣傳、組織研討等，將變革的愿景、相關(guān)戰(zhàn)略、變革內(nèi)容、策略等作為宣傳內(nèi)容，把變革宣傳融入日常管理工作中，增強人們對企業(yè)變革的認同感和歸屬感，消除或避免不確定因素對企業(yè)變革的影響。

3.5 通過制度、人才和文化持續(xù)固化變革成果

企業(yè)變革完成推行，轉(zhuǎn)入日常運營管理后，為確保后續(xù)的持續(xù)推進和落實，要通過制定制度、選拔培養(yǎng)人才和融入企業(yè)文化來固化變革成果。一要明確變革在企業(yè)發(fā)展中的貢獻情況；二要爭取在主管過企業(yè)變革的人員中選拔培養(yǎng)干部；三要通過制定相關(guān)制度、建設(shè)相關(guān)流程，將變革成果轉(zhuǎn)化為員工的行為規(guī)劃。

4 結(jié)語

對企業(yè)而言，進行變革的過程就是為企業(yè)發(fā)展尋求解決方案的過程。只要企業(yè)存在，變革就存在，企業(yè)變革應(yīng)貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。同時，變革管理也不是一蹴而就的，它貫穿于每次企業(yè)變革的每個變革過程。只有建立完善的變革管理體系，才能更好地對企業(yè)變革業(yè)務(wù)和變革項目進行管理和推進，確保企業(yè)變革目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)持續(xù)更好地發(fā)展。

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