用教育的方式管理學(xué)校

秦建云/北京市十一學(xué)校副校長、課程研究院院長，青島中學(xué)執(zhí)行校長

秦建云與學(xué)生

我從事教育工作的時(shí)間并不短，已經(jīng)三十多年了。但是站在一個(gè)校長的視角上，我從事教育工作的時(shí)間卻很短，從2013年才開始。當(dāng)我聽到別人跟我說，祝賀你進(jìn)入了管理崗位時(shí)，“管理”二字一下子刺激了我。從來沒有想過，我只是做了一些教育，仔細(xì)想想校長確實(shí)是學(xué)校的主要管理者，不能被忽略。于是，我開始狂補(bǔ)課。作為校長，如何管理學(xué)校呢？我研究和咨詢了很多問題，也讀了很多書，最后發(fā)現(xiàn)基本上屬于兩類：

一類是主張科學(xué)管理，即把所有事情都設(shè)計(jì)得非常細(xì)致，特別注重標(biāo)準(zhǔn)。因此一切的事情都嚴(yán)格地按照既定的邏輯和標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)施；另一類是主張人文管理、人文關(guān)懷。在初期，我曾試圖把這兩類主張兼容，但是說實(shí)話，我做不到，因?yàn)槲业墓亲永镏挥薪逃?。所以，我忽然間意識到，我能不能利用自己的特點(diǎn)去做事？那就是，我這些年來形成的關(guān)于教育的理解，我能否用教育的方式來從事管理。我沿著這樣的思路，一點(diǎn)一點(diǎn)地做，做到了今天。下面我和大家分享我對管理的理解和在實(shí)施過程中的體會。

幫助每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己

既然我是用教育的方式來實(shí)施管理，那么就必須要清楚，對于一個(gè)孩子的教育而言，我們的核心有幾個(gè)階段，每個(gè)階段的特點(diǎn)是什么？我回顧了這么多年從事教育的經(jīng)歷，總結(jié)出三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是發(fā)現(xiàn)。這個(gè)發(fā)現(xiàn)是通過教師去幫助孩子，讓每個(gè)孩子去發(fā)現(xiàn)自己、認(rèn)識自我。

第二個(gè)階段是陪伴及培養(yǎng)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)孩子的優(yōu)勢時(shí)，就陪伴這個(gè)孩子把這個(gè)優(yōu)勢做大，讓他為此感到自豪，為此有了自信。一個(gè)人的自信，實(shí)際上就是依照著他的特長感受到了成功。他只有意識到他可以在一些事情上，或在很多事情上取得一些成就，他才會自信。

當(dāng)然，在認(rèn)識自我的過程中，我們也要讓每一個(gè)人都意識到自己的缺陷，甚至要意識到自己一輩子都改變不了的缺陷。當(dāng)我最早產(chǎn)生“人有些缺陷是終身難改的”這個(gè)想法時(shí)，我也懷疑自己的這種觀點(diǎn)是否是完全錯(cuò)誤的？

所以，我反觀自身，發(fā)現(xiàn)我有一些缺陷是從意識到開始改起，改到了快要退休都改不了，比如我的莽撞，我?guī)缀趺刻煨褋矶继嵝炎约簞e莽撞。我因?yàn)槊ё矝]少挨批評和吃虧，每次挨了批評吃了虧都告誡自己，下一次可別莽撞了，但下一次照樣莽撞。

后來，我發(fā)現(xiàn)這是由基因決定的，解決的唯一辦法是改變基因。所以，我們必須讓孩子們明白自己的缺陷。當(dāng)他明白了自己的缺陷，他才有了對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求，因?yàn)槿绻恍纬梢粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，自己的缺陷是沒人能彌補(bǔ)的。由于他知道自己有些缺陷是終身難改的，所以他就有了一輩子跟大家合作的愿望。

第三個(gè)階段是及時(shí)放手。當(dāng)我把一個(gè)孩子帶到已經(jīng)沒有這個(gè)能力再陪伴和培養(yǎng)他時(shí)，我就必須把這個(gè)孩子送到還可以帶他的人手里。

舉一個(gè)最簡單的例子，比如，我當(dāng)初參加競賽的時(shí)候，當(dāng)我?guī)Ш⒆觽儗W(xué)到相對論時(shí)，我徹底陪伴不了了，所以，當(dāng)我的孩子們準(zhǔn)備到了競賽的后期，為了讓他們能夠適應(yīng)，我把我們學(xué)校研究理論物理的博士請來，幫助我上課。上了一段時(shí)間以后，孩子們感覺到這位老師在專業(yè)上確實(shí)比我厲害，于是，我告訴孩子們要跟著他走。

當(dāng)我把這件事情考慮清楚后，我開始思考這樣的方式應(yīng)用在管理學(xué)校以及對待教師上是否合適。經(jīng)過思考了很長一段時(shí)間，最后我得出的結(jié)論是一樣的。

因此，在我的管理中，我要做的第一件事情，就是讓學(xué)校的每一個(gè)人都能發(fā)現(xiàn)自己的長處。每位老師都有在這所學(xué)校工作下去的自信，不會因?yàn)樵谀稠?xiàng)事情上不如其他老師而緊張，因?yàn)樗袑儆谧约旱拈L處。

后來細(xì)想發(fā)現(xiàn)，這也正好與教師的結(jié)構(gòu)相匹配，因?yàn)椴煌睦蠋煂?shí)際上有很大的不同，如果我們僅僅讓老師們做同樣的事情，那么老師們的不同就很難體現(xiàn)出來。當(dāng)一個(gè)人找不到他在工作中的價(jià)值的時(shí)候，他就會產(chǎn)生其他想法。基于這些考慮，我沿著這個(gè)思路開展工作。

搭建一個(gè)差異化的，以不同內(nèi)容、不同形式存在的平臺

我每到一所學(xué)校的第一件事情，就是幫助每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己，這個(gè)“發(fā)現(xiàn)”不僅僅依靠校長去告訴老師你有什么特長，在哪方面很優(yōu)秀。我們只有兩只眼睛、兩條腿和一張嘴，并沒有辦法時(shí)時(shí)刻刻陪伴著每一位老師去觀察、去幫助他發(fā)現(xiàn)自己的長處，但是他又不得不去發(fā)現(xiàn)，怎么辦？只有一條出路，那就是幫助他自我發(fā)現(xiàn)，即給老師建立一個(gè)自我發(fā)現(xiàn)的平臺，讓老師在這個(gè)平臺中可以實(shí)現(xiàn)對自己的認(rèn)識。

這就是我作為校長的第一項(xiàng)工作——搭建一個(gè)差異化的，以不同內(nèi)容、不同形式存在的平臺，讓老師們在這個(gè)平臺上逐漸地體會和發(fā)現(xiàn)自己。在這個(gè)過程中，我們做了很多探索。

分權(quán)分責(zé)

我與很多校長溝通，他們都和我談到同樣一件事，就是手下沒人。很多校長甚至跟我抱怨說只要離開幾天，回去就會亂七八糟的，干部非常難培養(yǎng)。

這個(gè)問題不解決，確實(shí)是一個(gè)麻煩。因此，我們必須培養(yǎng)一批干部?，F(xiàn)在的培養(yǎng)方式比較重視理論，發(fā)一些管理學(xué)的書，報(bào)一個(gè)管理學(xué)的班，自己去閱讀，去研討，這些方式往往收效甚微，可謂紙上談兵。畢竟真實(shí)的場景與我們用語言描述出來的想象的場景是完全不一樣的，所以，我們必須在實(shí)戰(zhàn)中練就一支管理隊(duì)伍。

如果我們的軍隊(duì)僅在紙上推演，打起仗來必?cái)o疑。唯一的辦法就是要經(jīng)歷戰(zhàn)爭。因此，必須要有很多很多的人，能夠站在校長的角度，或站在一個(gè)部門管理者的角度去實(shí)踐，在這個(gè)過程中，再加強(qiáng)理論或模型的研討，這是我認(rèn)為極有可能培養(yǎng)出一支管理隊(duì)伍的方法。

而要真正地去體驗(yàn)這些，必須要有權(quán)力，否則難以實(shí)現(xiàn)真正的體驗(yàn)。但在現(xiàn)實(shí)生活中，一所學(xué)校的權(quán)力集中在校長身上。現(xiàn)在，有很多校長說，我把權(quán)力下放，但最后發(fā)現(xiàn)，所有的事都需要他最后簽字。

要想培養(yǎng)管理人才，必須把權(quán)力真正地下放。為了培養(yǎng)更多的人才，就必須把權(quán)力下放進(jìn)行細(xì)化，讓更多的人去做事情，唯有如此，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。

那么，分權(quán)分責(zé)，分到什么程度合適呢？在我看來，分到作為校長只保留一個(gè)監(jiān)管權(quán)即可，其他大部分的管理權(quán)全部下放。

扁平化管理

由于校長從事著監(jiān)管職責(zé)，這所學(xué)校的管理就很難犯大錯(cuò)誤。當(dāng)我把權(quán)力盡可能地下放，而只保留了監(jiān)管權(quán)以后，我發(fā)現(xiàn)了另外一番天地，真可謂是八仙過海，各顯其能，你會發(fā)現(xiàn)有很多管理智慧是你意想不到的。

漸漸地，我理解和接受了希貴校長的扁平化做法。以前，我沒有接受，是因?yàn)槲也皇且粋€(gè)校長的思維，認(rèn)為“扁不扁”與我的關(guān)系不大，后來我才明白希貴校長為什么要實(shí)行扁平化管理？為什么要分權(quán)？實(shí)際上，他是為了讓更多的人能夠在這樣的一個(gè)位置上去獲得體驗(yàn)，去認(rèn)識自己。

扁平化的管理方式，讓許多老師都發(fā)生了變化。有的老師一開始也覺得自己適合從事管理，并接受了邀請，但做了一年下來后，他會發(fā)現(xiàn)自己更適合原來的崗位。也有一些老師一開始認(rèn)為自己并不適合做管理工作，但是做著做著發(fā)現(xiàn)原來他并不認(rèn)識自己，他在這個(gè)過程中，發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)特別適合管理工作，他的所言所行，從一個(gè)管理者的角度上來說，是非常得體的。

我們就是通過扁平化管理培養(yǎng)出了一所學(xué)校的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，也通過扁平化管理讓在這方面有特長的老師發(fā)現(xiàn)自己，并利用自己的這個(gè)特長來幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)和其他老師。

組織和構(gòu)建豐富的課程實(shí)施體系

實(shí)際上，我們在談?wù)撜n程的時(shí)候，往往存在一個(gè)誤區(qū)，即課程永遠(yuǎn)是國家的，我們沒有建構(gòu)課程的權(quán)力，但我們有關(guān)于課程實(shí)施方案建構(gòu)的權(quán)力，我們總是談?wù)摻?gòu)了一個(gè)什么樣的課程，這是不合適的。

作為校長，我們是沒有這個(gè)權(quán)力的，這是國家層面的。而實(shí)際上，我們要做的是什么呢？國家課程確定了目標(biāo)，為了幫助實(shí)行這個(gè)目標(biāo)，又提供了一些基礎(chǔ)性的作為參照的依據(jù)，即我們所說的教材。從這樣一個(gè)依據(jù)到實(shí)現(xiàn)那樣一個(gè)目標(biāo)中間，究竟應(yīng)該設(shè)置什么樣的方案？這是學(xué)校必須要解決的事情。

因此，我們要建構(gòu)的是一個(gè)豐富的實(shí)施體系，而不是一個(gè)課程體系?？瓷先ニ且粋€(gè)架構(gòu)，實(shí)際上，這個(gè)架構(gòu)是為了實(shí)施。

那么，從這個(gè)角度上講，為什么要建構(gòu)一個(gè)豐富的課程實(shí)施體系？說實(shí)話，一所有高中的學(xué)校，沒有一個(gè)教師具有博士學(xué)歷，這是極其危險(xiǎn)的。當(dāng)然有很多很多的博士也是沒有必要的。很多人和我討論過中學(xué)引進(jìn)博士是否是浪費(fèi)的問題。

我們都知道，從事過博士研究生學(xué)習(xí)的人是真正做過研究的。如果只學(xué)習(xí)本科課程的話，研究往往是不深入的，甚至是不完整的。當(dāng)一個(gè)學(xué)科有一個(gè)博士，有這樣一個(gè)扎扎實(shí)實(shí)從事過研究工作的人，才能和大家一起合作，真正地帶著孩子們?nèi)ジ惺苎芯俊?/p>

再比如，經(jīng)歷過博士階段學(xué)術(shù)訓(xùn)練的人，在資源查閱方面會比較深入。不僅可以閱讀國內(nèi)的文獻(xiàn)，還可以閱讀外文文獻(xiàn)。因此，他能帶著老師們培養(yǎng)出課程實(shí)施的國際化視野。而在課程實(shí)施體系里，如果不能給這些具有博士學(xué)歷的老師提供能夠發(fā)揮他們特長的方案，那么他們的優(yōu)勢就會很快喪失。比如，在課程實(shí)施過程中，博士在中學(xué)如何教科學(xué)課？他們可以用英文。如果用英文去教科學(xué)課，那么對于孩子們學(xué)習(xí)英語的語言環(huán)境就會產(chǎn)生巨大的改善。

到了高中的時(shí)候，有些孩子可能有出國的愿望，又下不了決心，怎么辦？這時(shí)，你告訴這些孩子要么去國際部，要么就在國內(nèi)，對于這些孩子來說，還是挺迷茫的。

但是，如果我們有一些博士教師，他們可以用英文去教授國內(nèi)的物理、化學(xué)、生物、數(shù)學(xué)等學(xué)科，效果就不一樣了。對于這些孩子而言，出國最大的問題是語言，如果老師可以用英文授課，孩子們即便沒有出國，學(xué)的仍然是國內(nèi)課程體系的內(nèi)容，但是語言學(xué)習(xí)通過這樣的方式也能得到改善。

再比如，還有一些比較有經(jīng)驗(yàn)的，但是在理論或者在學(xué)科素養(yǎng)上相對弱一些的老師，在實(shí)施課程體系里，為他們建構(gòu)一些有對應(yīng)需求的學(xué)生的實(shí)施方案，那么他們的特長也能展現(xiàn)得淋漓盡致。

所以，我們要建構(gòu)一個(gè)豐富的實(shí)施體系，有了這樣的體系，身處其中的每一個(gè)人就有機(jī)會在教學(xué)實(shí)施過程中，來嘗試、發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，并慢慢凸顯自身的特點(diǎn)。

建立更多的小組織

學(xué)校有校務(wù)委員會，但學(xué)校的所有議題都不應(yīng)該由校務(wù)委員會去研討，最終應(yīng)該由校務(wù)委員會去決策，而整個(gè)研討過程一定要交給一個(gè)又一個(gè)的小組織。

比如，我們感覺工資分配有問題，那么我們就找到那些在這方面感興趣，并且腦子比較靈活，人緣較好，可信度高，能令大家信服的人組成一個(gè)小組，去研究學(xué)校的薪酬如何分配才是合理的。他們拿出方案提交校務(wù)委員會，最后校務(wù)委員會去決策，這個(gè)方案是否要提交到教職工代表大會表決，或者研討。

再比如，我們現(xiàn)在面臨的很重要的問題是，學(xué)生到底該不該將信息化設(shè)備帶入課堂？最突出的問題是手機(jī)。如果由一個(gè)校長來決策這件事情，很難得到令所有人滿意的結(jié)果。所以，我們能不能組建一個(gè)小組織，去專門研究這件事。當(dāng)你建立了一個(gè)又一個(gè)的小組織的時(shí)候，實(shí)際上，每一個(gè)人都從事了管理方案的研討，同時(shí)，在這個(gè)過程中，他能夠得到切身的體驗(yàn)。

通過豐富的體驗(yàn)，讓每一位老師慢慢清晰地認(rèn)識到，在整個(gè)教師團(tuán)隊(duì)中自身的優(yōu)點(diǎn)是什么？我需要如何做才能充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，才能幫助其他老師，幫助孩子們。有了這樣一個(gè)前提，每位老師就具備了留在這所學(xué)校的自信。

建設(shè)讓人向往的組織，做大家都需要的工作

當(dāng)我們每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)了自己存在的價(jià)值時(shí)，應(yīng)該如何讓整個(gè)組織徹底合作起來？我們都知道，無論個(gè)體的能力有多強(qiáng)，離開合作，教育的功效將會大大地降低。因此，如何讓老師們合作起來，我認(rèn)為要幫助老師們尋找共同點(diǎn)。

做好的教育

很多人問過我這樣一個(gè)問題——你在十一學(xué)校待過，在克拉瑪依市第一中學(xué)待過，在青島中學(xué)待過，為什么這些學(xué)校的老師累成這樣，還很快樂，不愿意離開？這就是我理解的“好的教育”。

說實(shí)話，今天我國教師工作積極性的下降、被動性的提升，很大程度上在于我們的教育并不是老師們心目中的教育。即便每位老師都明白這樣的教育存有缺憾，但都不得不這么做。久而久之麻木了，沒有了熱情，因此也就不可能去深入思考，只能被動地接受，更加不可能積極地站在全局的角度去思考問題。

如果我們做一個(gè)問卷調(diào)查，問所有的老師，你對當(dāng)前中國的教育滿意嗎？你認(rèn)為這是你心目中的好教育嗎？我敢說，不滿意的比例會很驚人。當(dāng)我們把這個(gè)問題解決了，實(shí)際上就是把他們做老師的初衷給激發(fā)起來，所以，如何回歸到每個(gè)人做教育的初衷上，就是我們一定要做好的教育。

讓老師能自我陶醉一下，自我激動一下，甚至于可以自我吹噓一下。我印象中在十一學(xué)校很多老師經(jīng)常圍坐在一起“吹噓”，說我們引領(lǐng)了中國教育，說“引領(lǐng)”雖然有些過了，但這些老師就是這么認(rèn)為的。

建立課程博物館

從一個(gè)老師的角度來看，他給學(xué)生最終留下的是什么？很多老師也許會認(rèn)為，這所學(xué)校的未來和我有什么關(guān)系呢？我就是一個(gè)普普通通的老師，如果硬要說有關(guān)系的話，那么，可以說校史館里有一個(gè)地方有我——有的學(xué)校會把這個(gè)年級或這個(gè)學(xué)年教師的合影放在校史館里。如果我們建立了課程博物館，就不一樣了，教師做的每一份教學(xué)設(shè)計(jì)，都會留下名字放在課程博物館里，每一學(xué)年每一學(xué)科每一個(gè)單元的教學(xué)設(shè)計(jì)都會留在課程博物館中。如果這所學(xué)校建校20年或30年，那么，你就會看到20年來這個(gè)單元教學(xué)的整體變化，看到在這個(gè)教學(xué)過程中，每一位老師當(dāng)初的意見和建議。這樣的話，所有的老師都會感覺到我是這所學(xué)校歷史發(fā)展中很重要的一部分，因此也會更加珍惜。

讓每個(gè)人做自己擅長的事

作為一個(gè)校長，不僅要善于把一個(gè)人培養(yǎng)成功，還要善于把一個(gè)培養(yǎng)不成功的人給“抱”下來，因此，必須要建立良好的溝通。如果發(fā)現(xiàn)一位老師確實(shí)不適合，想讓他心平氣和下來，就要給他尋找到一個(gè)能夠獲得成功的崗位，并且他能夠很好地接受你的意見去改變自己。我當(dāng)校長的時(shí)間還很短，未來難以預(yù)知，但我堅(jiān)信，這就是我的優(yōu)勢。我依靠自己的優(yōu)勢活著；我依靠自己不可替代的優(yōu)勢而自豪地活著；我因?yàn)樽约旱娜毕荻Ｍ麆e人活著；我因?yàn)樽约翰豢筛牡娜毕荩蚯髣e人好好活著。