激勵機制對企業(yè)發(fā)展的影響

黃寶蓮 趙婷

摘要：隨著企業(yè)間競爭加劇以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間的矛盾日益加劇，對企業(yè)員工采取合理有效的激勵機制是解決這一矛盾的有效途徑，也是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

關(guān)鍵詞：激勵機制 企業(yè)發(fā)展 矛盾

一、企業(yè)激勵機制的內(nèi)涵

激勵是指組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开剳痛胧┗蛱峁﹥?yōu)越的工作環(huán)境，用一定的行為規(guī)范，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、維持和規(guī)范組織成員的行為，以期有效實現(xiàn)組織和個人目標的過程。企業(yè)激勵機制就是企業(yè)提供實施一系列獎懲制度來激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，提高員工的工作積極性、主動性，以保證企業(yè)目標有效實現(xiàn)的過程。企業(yè)激勵從期限長短不同分可以分為長期激勵和短期激勵；從激勵的方式不同可以分為股權(quán)激勵和薪酬激勵。股權(quán)激勵屬于長期激勵；薪酬激勵屬于短期激勵。不同的激勵機制對于企業(yè)發(fā)展具有不同的作用，因此實施合理、可行、有效的激勵機制對于企業(yè)長期、穩(wěn)定地可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

二、企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀

由于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，代理問題的矛盾愈發(fā)突出，為有效解決這一矛盾，企業(yè)紛紛采取薪酬獎勵、股權(quán)激勵等激勵機制以使經(jīng)營者與所有者、員工與所有者的利益相一致，進而實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化與長期可持續(xù)發(fā)展目標。但是目前的企業(yè)激勵機制還存在以下問題：

1.缺乏整體設(shè)計，激勵目標不明確。在現(xiàn)行的企業(yè)激勵機制中，大多數(shù)企業(yè)沒有將激勵機制與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、短期發(fā)展戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，缺乏系統(tǒng)概念，致使激勵導(dǎo)向不明確，激勵模式松散，激勵措施流于形式、效果不佳；加之企業(yè)分工不明確、責(zé)權(quán)利不清晰、激勵目標模糊、績效考評系統(tǒng)不完善，無法得到準確規(guī)范的業(yè)績數(shù)據(jù)，使得企業(yè)激勵效果進一步下降，從而不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

2.激勵形式單一，缺乏多元組合激勵?，F(xiàn)行企業(yè)激勵機制大多是單一激勵方式，在設(shè)計和實施激勵措施時缺乏對員工不同層次需求的深入調(diào)查和分析，而對員工整體實施無差別化激勵機制，缺乏針對性和靈活性，難以調(diào)動所有員工的工作積極性，難以滿足不同員工對激勵的需求。薪酬激勵因平均化而喪失激勵的意義，股權(quán)激勵因整體業(yè)績不佳而喪失激勵效力。因此單一激勵效果大打折扣，企業(yè)長期發(fā)展堪憂。

3.激勵時效短期化，缺乏長期性?，F(xiàn)行激勵機制多為薪酬激勵，即獎金、提成等方式，股權(quán)激勵及其他激勵相對較少。薪酬激勵具有短期性的特點，且隨著激勵實施時間的延長將會弱化激勵的概念，產(chǎn)生等同于基本薪酬的感覺。因此，薪酬激勵實施時間越長，激勵效果越弱。另外，薪酬激勵很可能導(dǎo)致員工短期化行為，即為了得到眼前既得的利益而忽視產(chǎn)品升級、技術(shù)開發(fā)、人才培養(yǎng)等，忽視企業(yè)遠期發(fā)展投資等行為，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、改進激勵機制，促進企業(yè)發(fā)展

1.構(gòu)建系統(tǒng)明確、靈活性強的多元化激勵機制。一方面要站在企業(yè)整體的高度，構(gòu)建與企業(yè)長期戰(zhàn)略相結(jié)合的系統(tǒng)、全面、完整的激勵機制。企業(yè)在設(shè)計激勵機制時，應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、目標市場及企業(yè)所處生命周期等多種因素，制定與企業(yè)長期發(fā)展保持高度一致的激勵機制。另一方面要制定多元化、綜合性的激勵機制。企業(yè)在制定激勵機制前要對員工的需求進行深入的調(diào)查分析，針對不同的需求制定相應(yīng)的激勵措施，以滿足員工不同層次的需求；多種激勵機制配套實施，提高激勵的針對性和靈活性，由此引導(dǎo)員工工作動機，充分調(diào)動員工工作積極性，達到員工利益與企業(yè)利益同向增減，推動企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

2.健全企業(yè)績效考核系統(tǒng)。健全的績效考核系統(tǒng)是度量員工業(yè)績的重要工工具，對于實施激勵機制具有至關(guān)重要的作用。健全績效考核系統(tǒng)首先要健全績效考核指標，根據(jù)員工不同的工作內(nèi)容制定相應(yīng)的、可量化的、公平公正的考核指標，對于無法量化的工作應(yīng)制定相應(yīng)的定性的考核方式。其次是制定考核標準，根據(jù)考核指標制定層次分明、相互對應(yīng)、富有挑戰(zhàn)性的考核標準，然后對不同層級的績效實施不同的獎勵措施。績效考核與激勵機制的共同實施才能達到使企業(yè)長期發(fā)展、利潤最大的激勵目標。

3.打造企業(yè)優(yōu)秀的文化。文化是影響人們行為的深層次因素，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠樹立企業(yè)良好的外部形象和提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。企業(yè)文化形成的激勵具有長期性、穩(wěn)定性。相比物質(zhì)需求，精神需求是人們更高層次的需求，精神的力量是無窮的、是不因時間的流逝而削弱的。打造企業(yè)優(yōu)秀的精神文化，能夠給予員工主人翁的意識，調(diào)動員工工作的主動性。加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立企業(yè)的宗旨、目標與信念，通過企業(yè)文化加強員工的使命感、榮譽感與歸屬感，從而形成強大、持久的驅(qū)動力。

4.擴大員工參與性，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。隨著員工物質(zhì)需求的滿足，參與激勵對于員工更具吸引力。根據(jù)馬斯諾需求層次理論而知自我實現(xiàn)是人類最高層次的需求，通過激勵使員工參與企業(yè)管理、決策等過程，滿足其自尊與自我實現(xiàn)的需要。企業(yè)可以通過建立股權(quán)激勵機制，給予績效優(yōu)秀的員工一定的股權(quán)，讓員工參與到企業(yè)的管理決策中，化被動為主動，形成員工的主人翁意識，促進企業(yè)強有力的團隊意識，避免企業(yè)決策的失誤與執(zhí)行的不到位，為實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展壯大提供有力的保障。

四、小結(jié)

在競爭激勵的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)間競爭的成敗在于優(yōu)秀人才之間的競爭，企業(yè)的發(fā)展壯大在于員工工作績效的優(yōu)劣。實施有效的企業(yè)激勵機制不僅能吸引人才、留住人才、調(diào)動員工工作積極性、挖掘員工潛能，還能使員工利益與企業(yè)利益相一致，解決所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)之間的矛盾。統(tǒng)籌考慮資產(chǎn)狀況、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略等因素，設(shè)計并實施多元化、全方位、系統(tǒng)性、綜合性的激勵方式，完善企業(yè)激勵機制，必能最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，保持企業(yè)的活力與競爭力，推動企業(yè)實現(xiàn)快速高效、可持續(xù)發(fā)展與利潤最大化的目標。