IBM，大象能否再次跳舞

馬克 謝麗容

“現在，IBM可以停止再說‘轉型，該是‘加速的時候了?！痹?月18日的2017財年業(yè)績發(fā)布會上，IBM董事長兼CEO羅睿蘭（Ginni Rometty）說。

2017年四季度，IBM營收225億美元，同比增長4%，終結了連續(xù)22個季度的收入下滑，這一長達五年半的業(yè)績下滑屢屢被媒體和投資人問及，是籠罩在IBM頭頂的一大陰影。

2017年全年，IBM戰(zhàn)略轉型業(yè)務增長11%至365億美元，占總收入的46%，其中云計算業(yè)務170億美元，規(guī)模已與微軟（189億美元）、亞馬遜（175億美元）相當。預計2018年IBM戰(zhàn)略轉型業(yè)務占比將突破50%，羅睿蘭據此認為，轉型已經“完成”。

IBM將云計算、認知計算（以人工智能平臺Watson為代表）、大數據分析、移動、安全定義為戰(zhàn)略轉型業(yè)務，區(qū)隔于傳統的IT服務、軟件和硬件業(yè)務。

2014年5月，接掌IBM帥印兩年后，羅睿蘭發(fā)起了IBM歷史上的第四次重大轉型。她說，IBM看到了行業(yè)趨勢的轉移：競爭優(yōu)勢將來自數據和分析，云將重塑商業(yè)模式，個體活動將由移動和社交技術推動。

因此，IBM將重塑自我，轉向更高價值、更高利潤的市場，為客戶、行業(yè)和IBM自己打造一個新未來。

2015年，她進一步清晰了這個戰(zhàn)略：以云計算為平臺，以認知計算為解決方案，專注于企業(yè)級業(yè)務的客戶。她說，“現在我們既站在IBM的歷史拐點，也站在技術的歷史拐點?！?/p>

2017年，IBM營收791億美元，毛利率47.4%，凈利率16.3%；2013年，這三個數字為998億美元、48.6%和16.5%。這一變化有市場原因，也與IBM過去幾年主動剝離低價值資產有關，結果是收入減少，而盈利能力維持在較高水平。

業(yè)績發(fā)布當日，IBM股價報收169.12美元，上漲0.47%，隨后便震蕩下滑，3月1日報收153.81美元?？偸兄?417億美元，約為2013年底的80%。

2017年四季度，巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司再度削減對IBM的持股，出售3500萬股，僅存200萬股。

1993年出任董事長兼CEO的郭士納（Louis Gerstner）領導了IBM的第三次重大轉型，將IBM的收入結構從硬件主導調整為服務主導。郭士納九年任期結束時，IBM收入比他上任當年增長了37%，市值增長了9.6倍，凈利由虧損81億美元轉至盈利77億美元，凈利率8.96%。卸任后，郭士納出版了著名的自傳—— 《誰說大象不能跳舞》。

世易時移，羅睿蘭能否讓大象再次跳舞？

1月31日，IBM大中華區(qū)董事長陳黎明接受《財經》記者專訪。他說，應時而變、不斷轉型是IBM的基因，正因為如此，IBM才能成為IT行業(yè)唯一的百年老店。IBM正在進行的轉型是其107年歷史上最艱難的一次轉型，轉型的階段性目標已經完成，更多轉型成果將在加速階段顯現。

陳黎明強調，IBM是一家以科學研究、發(fā)明創(chuàng)造立足的公司，獲得的諾貝爾科學獎數量超過世界上絕大多數國家。如今是技術加速變革時代，人類正站在重大技術突破的當口，而無論云計算、人工智能、區(qū)塊鏈還是量子計算，這些引領科技行業(yè)未來乃至人類未來的前沿技術，IBM都站在潮頭，這是IBM再次成功轉型的基礎。

轉型完成了嗎？

《財經》：從股價上看，與郭士納的那次轉型相比，資本市場顯然尚未認可羅睿蘭領導的這次轉型。

陳黎明：股價起伏很正常，事實上媒體經常批評IBM過于看重華爾街的臉色，不過這也說明資本市場對IBM是有期待的。

郭士納時代，IBM面對的主要是內部管理挑戰(zhàn)，當時公司面臨分拆問題。郭士納否決分拆想法，改組管理流程和激勵機制，革新企業(yè)文化，加大軟件業(yè)務、引入服務業(yè)務，非常成功地實現了讓大象跳舞。但目前這次的轉型，難度之大前所未有。因為我們面對的是全新的商業(yè)環(huán)境、多重技術變革，以及遠較當年強大的競爭對手。

IBM這一輪的轉型始于五年前，當時定義轉型目標時是說我們要向云計算、大數據、移動、社交、安全這幾個領域轉型。隨著人工智能重新興起，區(qū)塊鏈、量子計算的潛力被認識，IBM也當仁不讓，因為我們在這些方面有深厚的技術積淀。

《財經》：羅睿蘭的用詞是轉型已“完成”，而不是轉型已“成功”，這兩個用詞含義有何不同？

陳黎明：目前我們的營收，新興業(yè)務占比已達46%，增速也快于傳統業(yè)務，比如云計算去年增長24%，業(yè)務規(guī)模達170億美元，僅次于微軟和亞馬遜。從這個意義上講，羅睿蘭女士認為轉型目標已完成。但是她下面還有一句話，要加速，要恢復增長，就是要在新賽道上加快增長，不再糾結于轉型概念。

轉型成功與否不是按新業(yè)務比例來定義的，不能說到了60%就成功，50%就不成功，我們的傳統業(yè)務還有非常多的客戶，比如大型主機、高端服務器、存儲，這些對客戶都是不可或缺的，我們依然要提供好產品和服務，這一點毋庸置疑。

《財經》：IBM前幾年雖然營業(yè)收入在下降，但是毛利率在提升或者維持。2017年營收和毛利率都在下降，這個問題你們有沒有討論過？

陳黎明：具體的財務問題等我們的2017年報出來后都會有解讀，從我這個角度來看，IBM未來發(fā)展戰(zhàn)略非常清晰，就是以云計算為平臺，認知計算為解決方案，專注于企業(yè)級的客戶。我們在這個方向上已經奠定了良好基礎，正在進入加速發(fā)展階段。

IBM還能留在舞臺中央嗎？

《財經》：和IBM同時代的企業(yè)，除了微軟，其他基本上都光芒黯淡了，比如曾經如日中天的惠普、戴爾。張瑞敏有句名言“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，意思是跨時代成功的企業(yè)非常罕見，IBM還能留在舞臺中央嗎？

陳黎明：微軟1975年創(chuàng)辦的時候，IBM已經64歲了，IBM可以說是IT行業(yè)唯一的百年老店。你剛才談到股價，股價起起落落，真正衡量企業(yè)成功與否的標準是它能否基業(yè)長青。

IBM的百年史就是一部轉型史，轉型意識已是IBM的基因。IBM最初并不是家聚焦計算的科技公司，除了打孔機，它還做磅秤、切肉機和咖啡機，差不多也是什么賺錢做什么。后來老托馬斯·沃森重新定義了公司，專注于計算，當時的計算當然就是機械打孔機。

上世紀40年代，電子計算機出現了，老沃森并不理解電子計算，但他不阻止兒子小沃森嘗試。1956年-1964年，IBM花了50億美元研發(fā)出大型主機System/360，相當于今天差不多400億美元，超過了美國政府研制原子彈的曼哈頓計劃的投入，這真是一場豪賭，但IBM賭贏了，自此主導大型機市場至今。

然后70年代末80年代初個人電腦興起，IBM一度落后，但很快再次主導，我記得自己剛接觸電腦的時候，PC就叫IBM兼容機，IBM定義了當時個人電腦的標準。

再往后就是90年代郭士納那次廣為人知的轉型，當時IBM瀕于破產和分拆，但郭士納再次引領了行業(yè)潮流，就是IT服務和電子商務。這之后我們又經歷了彭明盛（Samuel Palmisano）時代。彭明盛致力于提高利潤率，退出低價值業(yè)務，提出智慧地球概念。到今天就是羅睿蘭女士引領的這次轉型，以云計算和認知計算為核心。

所有企業(yè)的轉型都有重大誘發(fā)因素，在我來看，這些因素第一是科技變化，二是商業(yè)模式，三是政策環(huán)境，四是自身管理，比如郭士納所引領的那一次轉型，我認為就是管理模式所誘發(fā)的一次重大企業(yè)轉型。所有的重大轉型都是非常痛苦的過程，因為你要做組織架構的變革，運營系統的變革，人才的變革，企業(yè)文化的變革，哪一項變革都不容易，尤其是涉及到個人的時候，要么你是轉型的一部分，要么你就被留在岸上了，因為這個大船是要走的。

正是因為IBM有轉型的基因，所以我們對轉型充滿信心。從企業(yè)管理的角度，我想可以總結出這么幾點：一是不要把企業(yè)定義為某項產品的企業(yè)，否則產品沒了企業(yè)就沒了；二是不要沉溺于歷史，你的歷史無論多輝煌，那都是翻過去的一篇，要著眼未來；三是要敢于向未來下賭注，無論技術還是商業(yè)模式，選定方向后就要堅定不移地執(zhí)行。

《財經》：時代變遷的節(jié)奏在加快，能夠生存下來肯定需要不斷轉型，但是生存下來和舞臺中心是兩個概念，比如柯達，重組之后仍在運營，可已經沒多少人想起它了。

陳黎明：IBM的自信不僅來自轉型基因，還來自科學基因。我們有6位諾貝爾獎獲得者，超過了世界上絕大多數國家；有6位圖靈獎獲得者，相當于計算機行業(yè)的諾貝爾獎；有八九十位美國科學院和工程院院士，贏得5次美國國家科學獎，10次美國國家技術獎。

2017年，IBM的專利數達到了9043項，再次拿到美國專利冠軍。其中，1400項是跟人工智能有關，1900項是跟云計算有關，1200項跟網絡安全有關，IBM的發(fā)明創(chuàng)造來自于四十幾個國家的8000多位科研人員。

IBM目前是唯一可以把20個量子位的量子計算服務掛在網上的公司，任何人都可以申請使用，同時也推出了50個量子位的原型。我們去年發(fā)布了5納米芯片技術，發(fā)布了單原子存儲技術，這些技術都有著巨大的商業(yè)化應用前景。所以，回到你關于舞臺中心的問題：在相當多的重大前沿科技領域，IBM毫無疑問依然是聚光點。

如何與總部相處

《財經》：讓我們回到中國市場，去年中國市場的表現怎么樣，轉型節(jié)奏與整個公司同步嗎？

陳黎明：因為IBM的財務紀律，我無法透露具體經營數據，但我們的戰(zhàn)略轉型業(yè)務占比和集團是基本同步的，對此我們感到非常欣慰。2017年大中華區(qū)的業(yè)務可圈可點，比如云計算，IBM私有云進展非常好，總部也很認可。公有云方面，我們總體還是在穩(wěn)步推進。在服務器、硬件系統方面，跟浪潮的合資這一年取得了非常大的進展。另外，跟中國電子在Watson健康這個領域的合作、跟百洋在Watson腫瘤和基因方面的合作，也都是我們這一年的亮點。

《財經》：令人憂慮的事情是什么？

陳黎明：中國作為第二大經濟體，發(fā)展這么迅速，創(chuàng)新的活力這么強，IBM在中國的業(yè)務不能夠得到更快速的發(fā)展是沒有道理的，因此我們希望能夠膽子更大一點，步子更快一點，抓住這一次的發(fā)展機遇。

《財經》：聽上去不是擔憂，而是希望總部給中國市場更多的資源。

陳黎明：能夠得到總部廣泛的認同和支持，這個是最重要的。比如當初大中華區(qū)提出“3+3”戰(zhàn)略，是自己搞的，而現在我們新業(yè)務規(guī)劃是跟總部聯手去做，這就會讓內部統一變得更容易一些。

《財經》：總部有沒有抱怨過中國市場的投入產出不相匹配？我們聽到一個說法，大中華區(qū)營收占IBM總營收的比重與中國世界第二大經濟的體量不相匹配。

陳黎明：具體數字我無法透露。IBM在中國的業(yè)務，早些年經歷了非?？焖俚陌l(fā)展，這跟當時的政策環(huán)境、市場環(huán)境以及客戶對于我們的需求密不可分。隨著時間的推移，本土企業(yè)也在成長，市場環(huán)境、政策環(huán)境都發(fā)生了很大變化。這種情況下，增長的勢頭不像以前那么迅速，這完全可以理解。從我們的角度來說，必須在新常態(tài)下找到新的發(fā)展模式，這是我們正在做的事情，總部對此也很清楚。

《財經》：如果能從總部爭取更多的資源給中國市場的話，您覺得哪方面的資源是最需要的？

陳黎明：資源需求取決于業(yè)務發(fā)展，當業(yè)務發(fā)展確實有這樣的資源需求，比如某項業(yè)務前景非常好，需要資源就順理成章。假如這個業(yè)務成長性不是很好，去要資源也會很糾結，因為皮之不存毛將焉附。

《財經》：有時候是不是也是雞生蛋、蛋生雞的關系，一方可能會說你先做出業(yè)績再給你資源，另一方覺得你不給資源我怎么做出業(yè)績？

陳黎明：不能完全這樣講，比如醫(yī)療健康這類新興領域，前景非常好，以前基本是空白，我們現在要把市場創(chuàng)造出來，這時候資源是能得到保障的。關鍵是你要有說服力地把這個市場前景展示給總部，這是最重要的。

《財經》：大中華區(qū)EMT（執(zhí)行管理團隊）里的11個人是怎么構成的，大陸人幾個，美國人幾個、香港臺灣人幾個人？

陳黎明：還是華人居多，大陸的、香港的、臺灣的加起來遠超其他地方的。當然我們在選擇EMT成員的時候并不刻意考慮來自什么地方，因為IBM本身是追求多元與包容的公司。傾斜政策是有的，比如女性高管比例，在我們這兒有考核指標。但政策傾斜主要體現在培養(yǎng)人才的過程中，選拔人才時是不考慮這些因素的，完全憑能力、憑實力。

《財經》：EMT成員是大中華區(qū)就能決定的嗎，是否需要報美國總部批準？

陳黎明：我就可以決定。

《財經》：我們聽到一個說法，您剛來的時候作為第一個本土大中華區(qū)董事長，還是蠻提振士氣的。兩三年之后，EMT團隊的美國人、香港人、臺灣人的比例又在上升了。

陳黎明：這個現象不存在。本土化是我們的人才戰(zhàn)略，本土人才在這兩年得到的提升是前所未有的。

跨國公司在中國玩不轉了嗎？

《財經》：您剛才提到中國本土公司這些年進步非?？?，其實不光是華為、浪潮、BAT這樣的大公司，在IBM戰(zhàn)略轉型業(yè)務領域里的初創(chuàng)公司勢頭也很猛，它們與跨國公司相比，技術差距在縮小，經營方式也更靈活，對此IBM有何應對之道？

陳黎明：中國公司的確成長十分快速，這既是因為有一批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，也得益于過去40年中國改革開放帶來的機會，簡單來說可以用政策紅利、人口紅利、城市化紅利和全球化紅利來概括。IBM也從中國的這種巨變中受益很多。中國企業(yè)變得越來越有競爭力，這個現實跨國公司必須要面對。同時，作為有百年歷史的跨國公司，在IBM合規(guī)是第一要務，這是我們的價值觀，做任何一張單子都要合規(guī)，這方面我們是零容忍，絕對沒有什么靈活性。

《財經》：早先的中國市場，IBM在技術上有絕對優(yōu)勢，哪怕銷售上沒有任何靈活之處，客戶也得買IBM的東西，現在還有這個底氣嗎？

陳黎明：過去別人說IBM的員工從背影上都能看出來，那個時代今天不復存在了，不復存在的很大原因是本土企業(yè)在很多領域可以跟IBM正面競爭了，這個過程中，我認為包括IBM在內的跨國公司為中國市場做了很多貢獻。如果沒有改革開放，這些技術不可能進入到中國來，本土企業(yè)也不可能迅速發(fā)展。

盡管如此，在我們剛才談到的大型主機、高端存儲、區(qū)塊鏈、認知計算、量子計算等很多方面，毫無疑問IBM的技術依然是我們最強有力的競爭優(yōu)勢。另外不要忘記IBM強大的服務團隊，一個大型計算系統背后仰賴的不僅僅是計算機本身，還有卓越的服務。銀行的計算機系統如果宕機，都是以秒來計算，不是很多公司都能確保銀行運營的平穩(wěn)、安全、可靠。

此外IT公司中沒有幾家比IBM更懂得行業(yè)，我們服務行業(yè)這么多年，在行業(yè)知識上的積累不是哪個競爭對手短期內能具備的。比如搭建一個云平臺并不難，你愿意花錢，給了你證照，你就可以搭起來。但搭起來以后如何讓它用起來，數據回來后能不能理解分析，給出相應的解決方案，這就是IBM的優(yōu)勢所在。

《財經》：但是我們看到IBM的人才不斷流失到本土公司。

陳黎明：所有跨國公司都存在人才流失問題，但是相比之下，IBM的人才流失在可控范圍之內，因為我們的創(chuàng)新、我們的專業(yè)知識、我們的歷史文化還是非常留人的。IBM每年都招聘很多畢業(yè)生，社會上也招聘很多，我就是外面來的，所以IBM也引進很多人才，對此我們沒有太多的擔心。

另一方面，人才流動對社會而言不是壞事，中國以每年10%的平均速度增長了30年，成就了一大批本土企業(yè)，這些本土企業(yè)需要人才，而跨國公司是它們重要的人才來源。所以說，跨國公司也承擔了相應的社會責任，為中國社會培養(yǎng)了大量人才。

《財經》：在當今這個劇變時代，對人才的定義有無變化？

陳黎明：過去講“T”型人才，有一定的知識面，但更重要的是某一個行業(yè)的專業(yè)知識?，F在是“π”型人才，既是某一個領域的專家，比如程序員、架構師，同時對另一個或更多行業(yè)也有深度了解。“π”型的跨界人才現在遠遠供不應求。比如“跨國”，這對很多本土企業(yè)也非常重要，因為它們要“走出去”。 “跨行”，現在行業(yè)與行業(yè)之間的界線越來越模糊，尤其是IT行業(yè)，要滲入到各行各業(yè)，我們現在最需要的就是跨界人才。

《財經》：根據您的觀察，中國最好的企業(yè)與美國最好的企業(yè)相比，差距是什么？

陳黎明：本土企業(yè)的進步毫無疑問可喜可賀?？傮w來講，本土企業(yè)在商業(yè)模式上的創(chuàng)新多，目不暇接，但在硬科技方面還有差距，包括基礎科研和應用科技。

《財經》：您如何評論中國新四大發(fā)明（高鐵、支付寶、共享單車、網購）這種說法？

陳黎明：講新四大發(fā)明針對性太強，我們可以討論一下創(chuàng)新模式。我們過去的創(chuàng)新思路，叫“引進-消化-吸收-再創(chuàng)新”，在發(fā)展早期階段這肯定沒錯，歷史上很多國家都走了這條路。但隨著時間的推移、國力的增強，是不是繼續(xù)這種模式值得思考。“引進-消化-吸收-再創(chuàng)新”脫離不了知識產權方面的爭議，我們應當加大原創(chuàng)型創(chuàng)新，加大基礎科學方面的投入。中國的科研投入很龐大，但在基礎科學上的投入與發(fā)達國家相比差距還很大。應用開發(fā)要靠基礎科學拉動，當然這個周期比較長，但是沒有前者后者就不可持續(xù)。

《財經》：從商業(yè)角度講，IBM有那么多的發(fā)明創(chuàng)造，市值還不到1500億美元。阿里巴巴、騰訊沒有什么發(fā)明創(chuàng)造，5000億美元的市值。您怎么看這種落差？

陳黎明：市值是一個重要衡量指標，但我們看看歷史，如日中天但曇花一現的新興公司，輝煌良久但一步踏錯、步步踏錯的老牌公司，數量都不少?；鶚I(yè)常青的公司才是真正卓越的公司，這需要時間來驗證。