集團(tuán)境外子公司財(cái)務(wù)管理的思考

李道欣

【摘 要】隨著我國改革開放的不斷深入發(fā)展，國家鼓勵(lì)民營企業(yè)跨出國門“走出去”面向全球開展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)施了多年。針對(duì)這一戰(zhàn)略，大量民營企業(yè)近幾年來在境外通過投資、兼并重組等多種方式，拓展海外市場成立了子公司。這就要求對(duì)境外子公司管理的企業(yè)要擁有匹配的世界級(jí)財(cái)務(wù)能力，才能應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)營帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。世界級(jí)財(cái)務(wù)能力的建立需要在財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，建立適應(yīng)公司發(fā)展?fàn)顩r的財(cái)務(wù)管理模式，要在財(cái)務(wù)各項(xiàng)專業(yè)職能領(lǐng)域不斷發(fā)展、創(chuàng)新，支持公司業(yè)務(wù)的全球布局。進(jìn)一步拓展深入境外子公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)將重點(diǎn)放在會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化、資金管理集中化、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)化等方面，從而促使財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更大的價(jià)值，幫助企業(yè)在全球化經(jīng)營中更具競爭力。

文章對(duì)國內(nèi)某大型民營軟件企業(yè)V集團(tuán)通過前期調(diào)研和論證、組織實(shí)施，到逐步完善，最終實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)境外子公司由被動(dòng)財(cái)務(wù)管理向主動(dòng)全面財(cái)務(wù)管理的根本轉(zhuǎn)變，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了有利的保障。其中主要通過總結(jié)V集團(tuán)境外子公司初期財(cái)務(wù)管理狀況和主要問題的基礎(chǔ)上，對(duì)強(qiáng)化境外子公司財(cái)務(wù)管理方案及步驟進(jìn)行介紹，最后對(duì)境外子公司財(cái)務(wù)管理的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)與思考。

【關(guān)鍵詞】境外子公司；集團(tuán)財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理；境外財(cái)務(wù)人員管理

一、V集團(tuán)公司情況簡介

V集團(tuán)是一家國內(nèi)大型民營軟件企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是面向日本市場的軟件外包、解決方案等軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)大，連續(xù)多年獲得《國家規(guī)劃布局內(nèi)的重點(diǎn)軟件企業(yè)》《技術(shù)先進(jìn)型服務(wù)企業(yè)》等資質(zhì)。

為了進(jìn)一步更為便捷的拓展海外市場，從2008年開始先后在日本東京、名古屋投資成立全資子公司（以下簡稱子公司）。

建立日本子公司目的一方面是為了加強(qiáng)日本客戶現(xiàn)場的營業(yè)活動(dòng)，便于實(shí)施在客戶現(xiàn)場的在岸軟件開發(fā)（軟件開發(fā)項(xiàng)目根據(jù)需求不同會(huì)分別在日本和日本以外國家開發(fā)，在日本本地開發(fā)稱為在岸開發(fā)，在日本以外國家開發(fā)稱為離岸開發(fā)），加強(qiáng)客戶溝通，吸引日本本地優(yōu)秀人才等；另一方面是為滿足部分客戶的需求，日本部分大型企業(yè)為自身管理需要和規(guī)避跨國貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，要求委托給日本境外供應(yīng)商實(shí)施的軟件開發(fā)工程，供應(yīng)商必須在日本境內(nèi)設(shè)置子公司，采購時(shí)與其日本境內(nèi)子公司簽訂銷售合同，如涉及日本境外軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的由供應(yīng)商日本境內(nèi)子公司再轉(zhuǎn)包給其所在國母公司或關(guān)聯(lián)公司開發(fā)。

二、V集團(tuán)境外子公司初期財(cái)務(wù)管理狀況和主要問題

V集團(tuán)管理層和開發(fā)人員雖然有在日本長期工作經(jīng)驗(yàn)，但涉及日本企業(yè)的綜合管理經(jīng)驗(yàn)較為欠缺，尤其對(duì)當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)、稅收、金融等相關(guān)政策不甚了解，初期只能參考類似日本企業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行較為簡單、粗放的財(cái)務(wù)管理。

成立初期財(cái)務(wù)核算、納稅申報(bào)等涉及外部財(cái)稅事項(xiàng)委托給日本稅理士（日本中小企業(yè)一般不雇傭?qū)Ｂ氊?cái)務(wù)人員，相關(guān)財(cái)稅工作都委托給稅理士辦理，稅理士是經(jīng)過職業(yè)資格考核取得執(zhí)照的財(cái)稅專業(yè)人士），負(fù)責(zé)納稅申報(bào)和簡單財(cái)務(wù)核算。在內(nèi)部管理方面，考慮到子公司規(guī)模不大（100人）出于成本效益考慮，由子公司負(fù)責(zé)人兼任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并招聘一名兼職出納隸屬子公司管理績效考核由子公司負(fù)責(zé)人歸口管理。日常報(bào)銷、資金支出經(jīng)子公司負(fù)責(zé)人審批后出納填寫網(wǎng)銀付款制單，同時(shí)子公司負(fù)責(zé)人作為網(wǎng)銀最終審批人審批付款。

V集團(tuán)境外子公司前期財(cái)務(wù)管理主要問題、主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.財(cái)務(wù)人員隸屬關(guān)系不明確

子公司財(cái)務(wù)出納歸屬于子公司，由子公司負(fù)責(zé)人對(duì)其評(píng)價(jià)和考核。在發(fā)生集團(tuán)財(cái)務(wù)部和子公司存在財(cái)務(wù)管理意圖不一致的情況時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部下達(dá)的指令較難實(shí)施和貫徹，影響到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理整體執(zhí)行效率和效果，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行。

子公司負(fù)責(zé)人既是企業(yè)負(fù)責(zé)人又是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不符合內(nèi)部控制的制衡原則，很容易導(dǎo)致舞弊情況的發(fā)生。

2.會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理制度不統(tǒng)一

財(cái)務(wù)核算委托給日本稅理士處理，只保證納稅符合日本稅收法規(guī)要求，只有簡單出具一級(jí)科目報(bào)表，缺少項(xiàng)目核算，與集團(tuán)的會(huì)計(jì)政策不一致，與集團(tuán)及其他子公司之間很難做橫向比較和分析。同時(shí)，兩家子公司分別在東京和名古屋又雇傭不同的稅理士事務(wù)所，兩者財(cái)務(wù)核算還存在一定差異。更無從談起編制合并報(bào)表，集團(tuán)管理層面無法了解整體財(cái)務(wù)狀況，不能通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作出合理分析和決策，甚至影響到企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部只能在月末根據(jù)稅理士編制日文財(cái)務(wù)簡表了解子公司上月財(cái)務(wù)狀況，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況時(shí)效性滯后、信息不全面等問題。

3.資金監(jiān)管存在風(fēng)險(xiǎn)

如前所述一方面集團(tuán)的商業(yè)模式，集團(tuán)大部分收入資金須先經(jīng)過子公司，存在一定的監(jiān)管盲區(qū)，同時(shí)日元作為國際金融市場上的避險(xiǎn)貨幣匯率波動(dòng)較大，大量日元存放在境外無法及時(shí)結(jié)匯極易導(dǎo)致匯兌損失。

三、V集團(tuán)境外子公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理方案及步驟

針對(duì)上述問題，V集團(tuán)經(jīng)過實(shí)地調(diào)研、論證分析，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部制定了實(shí)施方案初稿和整體思路，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批。

首先由集團(tuán)董事長牽頭成立了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制管理委員會(huì)，由集團(tuán)董事、高管、子公司負(fù)責(zé)人構(gòu)成。成立初期的工作重點(diǎn)如下：

1.管理層達(dá)成財(cái)務(wù)管理共識(shí)，歸納問題關(guān)鍵點(diǎn)

財(cái)務(wù)部《公司法》《會(huì)計(jì)法》《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等為基礎(chǔ)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制管理委員會(huì)進(jìn)行了培訓(xùn)，強(qiáng)化管理層的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，達(dá)成初步共識(shí)。在此基礎(chǔ)上歸納問題關(guān)鍵點(diǎn)。子公司財(cái)務(wù)管理存在主要問題關(guān)鍵點(diǎn)如財(cái)務(wù)人員隸屬關(guān)系不清晰；境外財(cái)務(wù)審批、審核權(quán)限存在內(nèi)控缺陷；稅理士與國內(nèi)賬務(wù)處理口徑不一致無法編制合并報(bào)表不能反應(yīng)集團(tuán)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況；資金監(jiān)管不到位；財(cái)務(wù)部缺少日語人才等。

2.建立集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體系

（1）健全財(cái)務(wù)人才及組織體系

考慮到子公司財(cái)務(wù)管理的迫切性，首要是健全財(cái)務(wù)管理體制。首先加大現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的日語培訓(xùn)力度使其基本掌握相關(guān)涉及財(cái)務(wù)的日語名詞，其次從境內(nèi)外多渠道招聘懂日語的財(cái)務(wù)專業(yè)人才。經(jīng)過不斷的努力，子公司在原兼職出納基礎(chǔ)上新增一名會(huì)計(jì)并同時(shí)管理東京和名古屋兩個(gè)子公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)部層面充實(shí)了兩名日語人才，共四人的體制。并在編制上實(shí)現(xiàn)子公司出納、會(huì)計(jì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)總監(jiān)管理層級(jí)。實(shí)現(xiàn)一人兼任多個(gè)子公司的同類業(yè)務(wù)崗位的財(cái)務(wù)共享，一方面能夠減少在財(cái)務(wù)崗位設(shè)置的重復(fù)，降低財(cái)務(wù)人工成本（尤其日本人工成本較高）；另一方面能夠使相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理更加的專業(yè)、高效、快速，極大地降低財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理上各種風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率。

另一個(gè)難點(diǎn)就是子公司財(cái)務(wù)人員的隸屬關(guān)系、直屬領(lǐng)導(dǎo)、績效考核等。

綜合各方因素后，財(cái)務(wù)部起草《子公司財(cái)務(wù)人員崗位職責(zé)》。明確為子公司財(cái)務(wù)人員雖在當(dāng)?shù)睾炗唲趧?dòng)合同、發(fā)放薪酬，但其隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部管理，直接上級(jí)為集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，崗位職責(zé)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部規(guī)定，績效考核分別由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)，其中集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)占比70%，子公司負(fù)責(zé)人占比30%。

（2）健全財(cái)務(wù)審批制度

規(guī)范子公司審批，子公司負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)集團(tuán)管理層授權(quán)范圍內(nèi)的子公司事項(xiàng)的審批，超過授權(quán)范圍應(yīng)由集團(tuán)管理層集體聯(lián)簽，子公司負(fù)責(zé)人的費(fèi)用報(bào)銷由集團(tuán)總經(jīng)理審批，即不能自身審批本人經(jīng)辦的財(cái)務(wù)事項(xiàng)以實(shí)現(xiàn)互相制衡。

（3）建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系

結(jié)合集團(tuán)核算原則的基礎(chǔ)上，明確子公司核算原則、會(huì)計(jì)核算科目的級(jí)次、項(xiàng)目輔助核算等核算細(xì)節(jié)，建立子公司集團(tuán)核算體系。在國內(nèi)財(cái)務(wù)軟件設(shè)置子公司賬套，子公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)部之間建立遠(yuǎn)程VPN訪問國內(nèi)財(cái)務(wù)軟件的功能，子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)時(shí)錄入軟件、出具報(bào)表。原始憑證除日本稅理士做賬外，子公司財(cái)務(wù)同時(shí)做賬，月末子公司財(cái)務(wù)分別與稅理士、集團(tuán)關(guān)聯(lián)公司對(duì)賬無誤后出具集團(tuán)統(tǒng)一模板的財(cái)務(wù)報(bào)表，集團(tuán)財(cái)務(wù)部據(jù)此編制合并報(bào)表。

（4）實(shí)行資金集中管理

境外資金的集中管理是另一個(gè)難點(diǎn)，一方面涉及的中國的外匯管制；另一方面日本監(jiān)管部門也有嚴(yán)格規(guī)定。

首先對(duì)此初期先建立資金日?qǐng)?bào)制度即每日資金收支變動(dòng)情況編制資金日?qǐng)?bào)對(duì)資金的收、支、各銀行明細(xì)情況能夠每日反映，使得集團(tuán)層面能夠，實(shí)現(xiàn)及時(shí)掌握其資金狀況。

其次，建立收支兩條線制度，即分別開立收入和支出賬戶收入款必須存入指定的收入賬戶，月初按照當(dāng)月資金預(yù)算將本月支出從收入賬戶劃轉(zhuǎn)至支出賬戶。支付款項(xiàng)按照合同進(jìn)度付款。

再次，在網(wǎng)銀付款權(quán)限審批設(shè)置方面，收回子公司網(wǎng)銀付款最高審批權(quán)限，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部增設(shè)最高網(wǎng)銀審批權(quán)限，超過一定范圍的資金支出必須由集團(tuán)財(cái)務(wù)部網(wǎng)銀審批。

（5）建立預(yù)算和財(cái)務(wù)分析體系

每年按照集團(tuán)戰(zhàn)略和計(jì)劃統(tǒng)一要求編制財(cái)務(wù)預(yù)算，集團(tuán)財(cái)務(wù)部層面編制合并集團(tuán)預(yù)算。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部在發(fā)揮財(cái)務(wù)核算的職能基礎(chǔ)上，參與到子公司日常運(yùn)營管理，定期參加子公司經(jīng)營會(huì)議掌握經(jīng)營中的第一手信息。根據(jù)經(jīng)營狀況、預(yù)算執(zhí)行情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況等情況撰寫經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告為經(jīng)營提供有力支持。

（6）拓展境外融資、開展外匯套期保值

統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)境內(nèi)境外資金管理。利用日本量化寬松貸款利率較中國大幅優(yōu)惠的政策優(yōu)勢(shì)，采取子公司申請(qǐng)日本銀行貸款在客戶付款前先行支付集團(tuán)國內(nèi)關(guān)聯(lián)公司軟件開發(fā)費(fèi)，將客戶收款賬期由原來的3—6個(gè)月提前到1個(gè)月支付給集團(tuán)境內(nèi)關(guān)聯(lián)公司，減輕集團(tuán)資金壓力降低集團(tuán)融資成本。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)撥境外資金后，對(duì)于日元的結(jié)匯時(shí)間、金額更具有主動(dòng)性，通過與國內(nèi)銀行溝通爭取到結(jié)匯匯率優(yōu)惠通過遠(yuǎn)期、即期、購買銀行理財(cái)?shù)榷喾N方式，有效規(guī)避了匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)并創(chuàng)造出財(cái)務(wù)收益。

上述內(nèi)容最終形成《子公司財(cái)務(wù)管理辦法》，明確了相關(guān)崗位的責(zé)權(quán)利，明確了貸款、擔(dān)保、審批等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，規(guī)范了操作流程。

四、V集團(tuán)加強(qiáng)境外子公司財(cái)務(wù)管理效果和經(jīng)驗(yàn)思考

1.V集團(tuán)對(duì)境外子公司財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)施效果

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度明顯強(qiáng)化

財(cái)務(wù)統(tǒng)一集中管理在企業(yè)的實(shí)施，使得分散獨(dú)立式下的總部與子公司信息不對(duì)稱和由于缺少監(jiān)管出現(xiàn)的潛在舞弊等問題得到了有效的解決。集團(tuán)財(cái)務(wù)部在風(fēng)險(xiǎn)把控中可以借助軟件系統(tǒng)、網(wǎng)銀隨時(shí)隨地查閱業(yè)務(wù)，這都最終為及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問題提供了有力支持。

（2）信息質(zhì)量和運(yùn)行效率明細(xì)提升

財(cái)務(wù)通過在線收集、傳遞、處理和共享業(yè)務(wù)信息，使得所有操作鏈條上的人員都可以查尋到賬務(wù)和報(bào)表信息，提高了信息處理的透明度，方便了各個(gè)層級(jí)對(duì)全局業(yè)務(wù)的管控、監(jiān)督、預(yù)測。

（3）管理成本降低

實(shí)施后實(shí)現(xiàn)了分散獨(dú)立式財(cái)務(wù)管理到集中管控的有效轉(zhuǎn)變，在緩解市場拓展過程中出現(xiàn)的人力資源跟不上的矛盾的同時(shí)，借助對(duì)人員的統(tǒng)一管理，提升了人才效能。通過對(duì)資源和業(yè)務(wù)的集中以及對(duì)流程和規(guī)則的標(biāo)注化，提高了工作效率。

2.集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)境外子公司財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)思考

（1）掌握所在國狀況

子公司財(cái)務(wù)管理前期調(diào)研、論證是執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。首先是要了解當(dāng)?shù)卣?、文化、?jīng)濟(jì)等的實(shí)際情況，避免出現(xiàn)“閉門造車”、“想當(dāng)然”簡單套用中國模式。這其中的核心是能夠?qū)λ趪鴥r(jià)值觀有所理解，需要管理者具備較高的學(xué)習(xí)和溝通能力，在此基礎(chǔ)上還要向?qū)Ψ阶龊弥袊膰楹蛢r(jià)值觀等情況介紹，使其能夠理解，最終“求同存異”達(dá)成共識(shí)。

V集團(tuán)子公司所在國是日本，日本雖然受到一定的西方價(jià)值觀影響，但其核心價(jià)值觀中對(duì)中國儒家思想影響較為深厚，作為亞洲的發(fā)達(dá)國家，政策、法規(guī)、制度極為完善，所以溝通交流起來比其他國家相對(duì)容易，減少大量的溝通交流成本。

（2）集團(tuán)管理層及子公司負(fù)責(zé)人的支持

首先集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理成功與否是主要因素是集團(tuán)管理層的意識(shí)，是否具備戰(zhàn)略眼光，能夠具備較強(qiáng)的把控能力，明確好子公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利制定相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，這些對(duì)實(shí)施是否到位起到?jīng)Q定性關(guān)鍵作用。

其次如何得到子公司負(fù)責(zé)人認(rèn)可支持也對(duì)實(shí)施效果起到?jīng)Q定作用。子公司負(fù)責(zé)人需要具備較高的大局意識(shí)，能夠把握好自身定位。

這些工作的推動(dòng)要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具備較強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力，既要不能違反集團(tuán)財(cái)務(wù)原則維護(hù)集團(tuán)的整體利益能夠站在戰(zhàn)略角度考慮問題，又要符合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，要善于與子公司負(fù)責(zé)人溝通交流，多換位思考，出發(fā)點(diǎn)要明確是協(xié)助子公司更好的管理，提高管理效率，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決問題，做好財(cái)務(wù)的服務(wù)等職能，成為子公司負(fù)責(zé)人的參謀和助手，不能權(quán)威式管理。

（3）子公司財(cái)務(wù)人員管理

在日本當(dāng)?shù)卣衅傅呢?cái)務(wù)人員因長期在日本工作，企業(yè)文化、工作方式、方法與中國有較大差異，距離較遠(yuǎn)和成本等方面因素不可能定期往返中國，如何盡快的融入到集團(tuán)財(cái)務(wù)部團(tuán)隊(duì)中也是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)。前期采用到集團(tuán)財(cái)務(wù)部系統(tǒng)全面培訓(xùn)，實(shí)地了解和掌握國內(nèi)的財(cái)務(wù)管理，知道集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的要求和為何這么做。后期建立定期輪崗?fù)馀韶?cái)務(wù)人員，向子公司員工灌輸集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念。定期召開集團(tuán)財(cái)務(wù)部視頻會(huì)議等方式創(chuàng)造溝通的渠道和環(huán)境，逐步培養(yǎng)樹立子公司統(tǒng)一管理的理念。

經(jīng)過近一年多的逐步實(shí)施和完善，V集團(tuán)子公司管理已全面實(shí)施執(zhí)行到位，得到了集團(tuán)股東、管理層、外部中介審計(jì)機(jī)構(gòu)等的一致認(rèn)可。借鑒這一成功經(jīng)驗(yàn)，2012年日本子公司在越南投資組建的控股公司財(cái)務(wù)管理中得到了進(jìn)一步的復(fù)制和推廣。為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提供有了強(qiáng)有力保障。

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