淺析出版發(fā)行企業(yè)資金“杠桿”管理

許傳奇

【摘 要】我國的出版發(fā)行行業(yè)受眾多因素影響和控制，總體看出版發(fā)行行業(yè)是處于成熟階段的穩(wěn)健型企業(yè)，都面臨著改革、轉型、升級和再造，如何更好地規(guī)劃未來、更好地在運營中求生存、求利潤、求發(fā)展是當前必須要面對的問題，而企業(yè)運營發(fā)展的生存之本是企業(yè)的資金運營管理，成熟期的企業(yè)往往面臨資金過于冗余、投資結構不合理、資金管理制度缺乏先進性、庫存結構嚴重失衡，造成機會成本浪費、資產(chǎn)使用過于低效、資金利用率不高等問題，究其原因是企業(yè)資金管理的專業(yè)化程度不夠，對資金管理的概念理解不深入，在企業(yè)中如何運作資金“杠桿”管理，撬動更大的資金使用效率，我認為適度做一些改革，將原先的只是單一的資金管理結合到戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標及企業(yè)管理上，建立“資金杠桿效應預警體系”是一條值得探索的途徑。

【關鍵詞】出版發(fā)行企業(yè)；資金杠杠效應預警體系

一、前言

在殘酷的市場競爭環(huán)境下，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)往往為了融資疲于奔命、身心俱損，做為成熟期的出版發(fā)行行業(yè)所面臨的問題不是資金的匱乏和缺口，而是在一定程度飽和資金的狀態(tài)下如何更好的打造自己的資金池，如何使資金管理與企業(yè)管理最大程度的融合與互補，同時規(guī)避風險、分擔風險、利潤共贏，成為企業(yè)資金管理中最為值得深思的問題，本文將以出版發(fā)行行業(yè)資金的管理為契機，與大家共同探討成熟企業(yè)資金管理的設計與思路，提高企業(yè)資金的生命力與創(chuàng)造力。

二、資金傳統(tǒng)概念的變通

資金對任何一個企業(yè)發(fā)展的影響都是不言而喻的，傳統(tǒng)觀念認為，資金只是企業(yè)運營的本錢。在全球經(jīng)濟大發(fā)展、大融合新的經(jīng)濟觀念下，資金在企業(yè)的發(fā)展中，將更多的承擔“杠桿”的作用，與其說資金是收入、支出、余額的反映，不如說資金是“杠桿效應”的潤滑劑與推動劑，阿基米德的名言：“給我一個支點，我就能撬起整個地球！”盡管有所夸張，卻是企業(yè)資金“杠桿效應”的真實寫照。

三、針對成熟出版發(fā)行行業(yè)“杠桿效應”存在的問題

1.資金冗余的機會成本問題

企業(yè)經(jīng)營中隨著資金積累的增加，特別是進入成熟階段企業(yè)，利潤每年穩(wěn)定增長，在穩(wěn)健經(jīng)營的促使下，資金積累日益增加，如果沒有配比的投資與產(chǎn)出，會出現(xiàn)大的機會成本，實踐證明，隨著資金余額的增大，機會成本是呈現(xiàn)加快增速的趨勢，如果將現(xiàn)金流余額作為橫軸，機會成本作為縱軸，如左圖，可以明顯看到現(xiàn)金流量增大機會成本會向上快速增長的拋物線趨勢。

目前，出版發(fā)行行業(yè)的上市企業(yè)市值大致都在100億元以上，避免機會成本成熟企業(yè)簡單的途徑是項目研究組的建設問題，研究資金與投入產(chǎn)出項目的絕對配比關系，撬動資金杠桿，將使企業(yè)價值最大化。

2.單一的資金管理平臺

出版發(fā)行行業(yè)目前處于改革變動時期，經(jīng)營中處于調(diào)整階段，做為傳統(tǒng)行業(yè)，近年上市的出版發(fā)行企業(yè)中完整內(nèi)部資金平臺的建立仍然不夠系統(tǒng)，集團化管理中部分企業(yè)資金納入了統(tǒng)一體系，但與ERP反映的數(shù)據(jù)實時結合不夠，資金納入平臺后的管理制度匱乏，舉例說明一個擁有30家子公司的上市出版發(fā)行企業(yè)，銷售額25億元，平均到年度額資金現(xiàn)金流余額在5-7億元，如果分散到子公司每家子公司的現(xiàn)金余額在0.1-0.5億元，子公司自行理財利息收入只是活期或固定維持在0.5%～2.5%，納入統(tǒng)一平臺管理后可以提升到4.5%左右，同比增加其他利潤0.1-0.15億元，這只是簡單的例子說明資金匯總管理的重要性，規(guī)模更大、資金冗余更多的出版集團在整合資金上將創(chuàng)造更加可觀的利潤空間，目前資金平臺的設計包括總部資金統(tǒng)收統(tǒng)支、總部撥付營運資金、設立內(nèi)部銀行及成立財務公司等途徑，但在資金管理上利用“資金池”配合“杠桿原理”的企業(yè)少之有少，很難撬動更大的規(guī)模效應。

3.投資結構的劃分不合理

做為傳統(tǒng)出版發(fā)行行業(yè)，目前的投資結構是比較保守與陳舊的，大部分資金投資在房產(chǎn)與土地等收益穩(wěn)定、占用資金較大的項目，資金使用率較為失衡，投資產(chǎn)業(yè)項目大多回報期太長，造成很多企業(yè)不動產(chǎn)價值很大，單分析主營業(yè)務收入形成利潤占比較小，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ碚撋瞎潭ㄙY產(chǎn)占比太高通常會影響企業(yè)長期的發(fā)展?jié)摿?，在房地產(chǎn)行業(yè)后期發(fā)展乏力的情況下，調(diào)整資產(chǎn)結構，變現(xiàn)企業(yè)資金，加大“杠桿投入效應”，資產(chǎn)變現(xiàn)投入高科技、前沿發(fā)展產(chǎn)業(yè)是資金“杠杠”的特殊效力。

4.庫存結構失衡的“反向杠桿”

不涉及其他衍生產(chǎn)業(yè)出版發(fā)行行業(yè)是純粹的生產(chǎn)與銷售一條龍體系，在整個的運轉過程中出版社做為后方的發(fā)起人會將庫存推向前臺的發(fā)行方，如發(fā)行公司、零售書店等，在體系中庫存會積壓在各個流通環(huán)節(jié)，零售書店有反向退貨功能，規(guī)模化的出版上市企業(yè)一般兼并了出版、發(fā)行和零售環(huán)節(jié)，在一定程度的貨款結算中，集團內(nèi)部很多都運用了“杠桿結算”，這里的“杠桿”是貶義的，很多圖書庫存還在零售庫存環(huán)節(jié)，尚未變現(xiàn)成現(xiàn)金，但出版總部已經(jīng)利用“杠桿”變現(xiàn)得到了現(xiàn)金，這就是“反向杠桿”的使用，其實這對集團整體化的資金管理是不利的，其中過程中還涉及到應收賬款、應付賬款等多方資金流轉項目，利用數(shù)據(jù)分析、高科技管理等手段降低“反向杠桿”的不利作用，充分變現(xiàn)資金流要花時間和精力調(diào)整總的庫存結構的，中間投產(chǎn)、發(fā)行、銷售的功能環(huán)節(jié)需要很大提高。

四、如何利用資金“杠桿”建立“資金杠桿效應預警體系”

1.構建資金“杠桿”管理體系，從建立“資金池”開始

簡單的資金平臺管理，能調(diào)控企業(yè)總體的資金流轉，做為國有大中型出版發(fā)行行業(yè)可考慮從建立“資金池”開始，維系長期的發(fā)展戰(zhàn)略計劃與目標，單純的資金管理平臺是資金運作的重要環(huán)節(jié)之一，但“資金池”管理理念的建立則是一個宏觀的概念，包含資金管理、投資管理、運營管理、戰(zhàn)略管理、預算管理、績效考核等多方面的糅合與并行，國有資產(chǎn)的保值增值一定程度上，也受資金池的絕對影響，資金引導企業(yè)長期作戰(zhàn)發(fā)展目標，將逐步成為除考量企業(yè)價值最大化的重要輔助指標，以“資金池”為“杠桿”來撬動巨大的管理體系，配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略，是資金運營的高效渠道。

2.內(nèi)控制度的設立與風險體系的建立

內(nèi)部控制制度的建立和風險管理體系做為企業(yè)兩個不同的考核理念，內(nèi)控體系制度的建立保障了風險管理的可控性，改變出版發(fā)行行業(yè)內(nèi)控的薄弱環(huán)節(jié)才能建立有效的風險管理體系，內(nèi)控的專業(yè)化控件也會對風險的大小起到?jīng)Q定性的作用，統(tǒng)一主體下兩個體系的建立又有著相互依存、相互促進、相互拉動的作用。做為內(nèi)控其中一個分支資金內(nèi)控制度的建立很有實效性，如上市公司包括對集團整體、子公司、分公司所有資金使用效率考核體系的建立，像資金回籠效率、資金支付是否資金余額最大化、年度內(nèi)資金收支比率的考核等等，風險體系將制定相關配比的考核指標如應收賬款周轉率、存貨周轉率、資產(chǎn)負債率等等多項考核指標在公司內(nèi)部設立。

3.資金管理流程的建立

以上市公司為例，“資金池”設立資金每日收入上劃制度，與銀行簽訂資金管理上劃方案，收入賬戶用于收取貨款，支出賬戶只用于支付項目，實行“收支兩條線管理”，每天將集團內(nèi)所有收入賬戶的資金歸攏到資金平臺，建立公司內(nèi)部銀行，資金的使用實行審批制度，以周審批和特殊審批兩種類型為主，集團總部每周會將審批資金下劃到支出戶供支付使用。各子公司、分公司月度報送下月資金計劃，年度做資金預算管理，在所有流程上控制資金的使用效率，同時集團內(nèi)部建立內(nèi)部貸款業(yè)務流程，缺乏資金的企業(yè)上報貸款資金計劃，集團內(nèi)部控制資金流轉的時間差。

4.資金管理人員的安排

在“資金池”設立以后，人員的安排有科學性，在上市公司總部需要設立最高權限的審批崗，主要包括給下屬所有公司的資金下?lián)?，同時建立資金情況匯總崗，要定期對集團內(nèi)所有公司的資金狀況做匯總說明，總部其他資金崗為具體操作人員，總部審批崗和匯總崗需要將信息傳達到集團高層，資金狀況與企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策相結合。下屬單位同樣要設立審核崗和支出崗，審核崗同樣要定期做資金匯總分析，定期將資金情況匯報集團下屬公司管理層與經(jīng)營戰(zhàn)略相結合，支出崗為具體操作崗位。

5.其他資金管理方法的均衡

投資活動決定著企業(yè)未來發(fā)展方向的嘗試和投資性盈利，籌資活動決定著投資活動的規(guī)模和靈活性，在出版發(fā)行行業(yè)無優(yōu)勢項目或高端發(fā)展利潤項目的情況下，可優(yōu)先考慮權益性融資，如利潤積累的優(yōu)先使用或者內(nèi)部定向增發(fā)股票籌資等，投資活動則優(yōu)先考慮回報率或者投資項目的嘗試效應等，出版發(fā)行行業(yè)的保守時期應注重均衡，有高端項目發(fā)展時期注重“杠桿”原理，以小博大，權益融資與債務融資相輔相成，具體的管理方法需要與利潤掛鉤，與企業(yè)總體發(fā)展掛鉤。

6.綜合上述構建完備的“資金杠桿效應預警體系”

在以上資金改革基礎建立的情況下，集團內(nèi)部應該特別注重大數(shù)據(jù)的建立，“資金杠桿預警體系”的構建基已成雛形，匹配眾多高科技手段，ERP經(jīng)營數(shù)據(jù)平臺與資金池平臺結合，為企業(yè)大數(shù)據(jù)環(huán)境的建立提供了可操作性，完整的體系配備人員結構的融合，在資金任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有數(shù)據(jù)的考量和預警，“杠桿”能撬動多大的能量依靠是不斷的預算和完善的預警體系，預警體系的建立將是企業(yè)發(fā)展的無敵盾牌。

五、結束語

本文從出版發(fā)行行業(yè)目前資金管理的機會成本、平臺單一、資產(chǎn)結構失衡、庫存結構不合理等方面，提出了企業(yè)建立“資金杠桿預警體系”的必要性，同時從“資金池”的設立到內(nèi)控制度、管理流程、崗位設立、資金管理方法等方面對體系的建立做了設計規(guī)劃，資金是企業(yè)賴以生存的血液，“杠桿”作用是企業(yè)發(fā)展的天平，企業(yè)的內(nèi)控體系、管理制度、資金預警體系的建立是“杠桿”的支點，處于成熟階段的企業(yè)能撬多高，支點起到了決定性作用，將支點打造好，是我們做好資金管理的第一要素。

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