我們與全世界很多企業(yè)價值觀不一樣

張瑞敏

世界工業(yè)革命以來的企業(yè)價值觀，無非是像西方所倡導(dǎo)的股東第一，股東第一就帶來了問題，因為股東并不代表你可以創(chuàng)造的用戶價值，也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來做，只滿足短期利益指標(biāo)，不會把人的價值發(fā)揮出來。

我們有很多企業(yè)，現(xiàn)在做的很好，但過了幾年后不見了?；叵肫饋?，它究竟創(chuàng)造了什么價值呢？沒有，因為沒有創(chuàng)造一個可以引領(lǐng)社會進(jìn)步的模式。比如說福特，它就可以被人類所記住，因為它當(dāng)時創(chuàng)造的流水線可以給當(dāng)時社會帶來進(jìn)步，讓每個家庭都可以買得起汽車。

只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)

我曾在1995年寫過一篇很短的文章。就是《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》。當(dāng)時是對貞觀之治時候，唐太宗和他大臣一段對話有所感悟。當(dāng)時唐太宗問他的大臣，說今天我們奪了天下，草創(chuàng)與守成孰難。大家各抒己見，最后唐太宗說草創(chuàng)已經(jīng)過去，今天我們面對守業(yè)，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。我根據(jù)這一段話說，對海爾來講只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)，如果變成守業(yè)是守不住的，只有永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)在路上才有可能把這個事業(yè)做大。到后來我們就把它放在海爾報上，演化成了“雙創(chuàng)精神”，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。其實我們提出這個差不多有二十年時間。

今天，可以看出來，中國家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%里頭80%以上都是海爾的。因為很多企業(yè)都是靠給人家代工。其實大家知道，這在某種意義上也沒辦法，因為國際上認(rèn)為，要在母國之外創(chuàng)出名牌，至少要虧八年。

很多企業(yè)覺得我為什么要虧損？我可以給你做代工，現(xiàn)金流、利潤都有保證，少一點無所謂。但我們當(dāng)時決定虧也要虧出一個世界名牌。其實我們貼上去的錢大概很多。我們在最低谷那一年，整個集團(tuán)利潤率才1.2%，但現(xiàn)在我們很多產(chǎn)品都會達(dá)到10%。那時候我們基本虧到底，但我們咬牙創(chuàng)出一個名牌來。所以這是我們被歐睿國際評價為連續(xù)九年蟬聯(lián)全球白電第一品牌的原因。

“1”和“N”的邏輯

雙創(chuàng)精神從“1”擴(kuò)展到“N”。目標(biāo)是要變成做大做強(qiáng)。為什么能夠從小到大，由弱變強(qiáng)，創(chuàng)造國際化公司和名牌？就是雙創(chuàng)文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如說吃休克魚，1998年哈佛商學(xué)院把它做成一個案例。其實我們那會兒兼并了18家企業(yè)。當(dāng)時很多企業(yè)都在做兼并，但是他們恰恰是被兼并企業(yè)拖垮的。我們兼并了這些企業(yè)之后，例如紅星洗衣機(jī)廠，就進(jìn)到哈佛商學(xué)院的案例，原因是對所有兼并企業(yè)，我們派去的人從來不會說給你補貼多少錢，去的人只是帶去一種創(chuàng)新文化，轉(zhuǎn)變他的觀念，首先是從質(zhì)量入手，出了質(zhì)量問題，誰是頭誰承擔(dān)責(zé)任。

再后來是從N到1，這時候的“1”不是原來的雙創(chuàng)精神了，而是指每個人變成一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。這是為什么能顛覆經(jīng)典管理，創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時代的引領(lǐng)模式。雙創(chuàng)文化基因就是永遠(yuǎn)“自以為非”而不是“自以為是”。這里面首先企業(yè)要成為創(chuàng)業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，我很同意凱文·凱利的話：企業(yè)一定會消亡，組織不會消亡。將來企業(yè)組織形式會不會存在？可能真的不會存在。

前段時間，國外來幾個學(xué)者，老是說海爾怎么做到扁平化？我說不是扁平化，是網(wǎng)絡(luò)化。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化不是一回事兒，扁平化指管理層級少，但網(wǎng)絡(luò)化是指每一個組織每一個人都可以在網(wǎng)絡(luò)里生存，所有資源都可以在網(wǎng)絡(luò)上獲得。企業(yè)成為網(wǎng)狀組織，每個小微都是自組織的節(jié)點，小微中的每個員工都是“自主人”的創(chuàng)客。

其實哲學(xué)上也一樣，德國哲學(xué)家康德，他生前最后一本書《實用人類學(xué)》，里面解答了一個問題：人是什么？這是一個千古難題，康德認(rèn)為，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”，怎么叫做自己創(chuàng)造自己呢？就是我可以把我的潛在價值充分發(fā)揮出來，擁有一個新我。

以“人單合一”將各個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點聚為沙拉式的體系，這就是我們在海外的復(fù)制。

價值體系方面，首先從0到1來看，這一部分體現(xiàn)的就是質(zhì)量溢價。當(dāng)時以顧客永遠(yuǎn)是對的這個理念，倒逼員工提高素質(zhì)。我們給大家一句口號，用美國一個連鎖店提出的概念，就是如何對待顧客的原則。原則一，顧客永遠(yuǎn)是對的，原則二，如果你感到顧客是錯的，請參考原則一。每個冰箱上面貼一個質(zhì)量跟單，要說明每個工序都是誰干的。出現(xiàn)問題一定要追溯，并不一定要罰他，而是讓大家知道我要和顧客連在一起。

我們還有首創(chuàng)的“上門服務(wù)五步法”。當(dāng)時上門服務(wù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們自己制定了一套標(biāo)準(zhǔn)，比方說進(jìn)門戴鞋套，不能喝人家水等，后來行業(yè)里面慢慢大家都跟著學(xué)。

這就是所謂的質(zhì)量溢價，通過質(zhì)量觀念傳遞，實現(xiàn)高收益。當(dāng)時商場里賣冰箱，有一個規(guī)定所有冰箱都要開箱檢查。因為當(dāng)時很多冰箱竟然插上電都不制冷，也不轉(zhuǎn)。只有海爾冰箱例外，不用開箱，買了之后直接拉走，保證你不會出任何問題。其實這個質(zhì)量溢價，賣的不是高質(zhì)量，賣的就是一個誠信，賣的就是保證。

1到N就是從質(zhì)量溢價到品牌溢價的過程，高質(zhì)量基礎(chǔ)上升為品牌溢價。我們當(dāng)時為什么要兼并那么多工廠呢？很重要一個原因，那時國家規(guī)定你是做冰箱的你就不可以生產(chǎn)洗衣機(jī)。所以我們一下子兼并了十八個企業(yè)，進(jìn)入到很多行業(yè)，洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱、電視機(jī)等等的，都進(jìn)去了。海外我們也是先難后易，先到發(fā)達(dá)國家，后到發(fā)展中國家，這和當(dāng)時中國走出去的企業(yè)相反。很多人是先易后難，我們當(dāng)時的概念是找高手下棋，找一個比你更差的下棋，棋藝永遠(yuǎn)不會提高。

N到1，是從品牌溢價到生態(tài)溢價。以社群體驗迭代的生態(tài)價值，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品價值。并體現(xiàn)在以“用戶乘數(shù)”為理論基礎(chǔ)的共贏增值表上。其實你看在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多傳統(tǒng)品牌溢價已體現(xiàn)不出來。為什么呢？他要做電商，電商只能夠是傳遞你原來的價值，創(chuàng)造不了新價值。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，講究是社群經(jīng)濟(jì)，社群體驗，過去開發(fā)是一次性，瀑布式的?，F(xiàn)在必須要是迭代式的，這就需要不斷改變，創(chuàng)造一個生態(tài)價值。

從1到N傳遞價值，從開始做大商場，到后來建立全員全流程傳遞價值體系。售前主要是研發(fā)和廣告，售中主要是質(zhì)量控制，售后主要是即時送達(dá)。這是與傳統(tǒng)通過代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到-10天，這個數(shù)負(fù)得越多越好，在行業(yè)里面，比較差的可以達(dá)到正三十天，這意味著你需要很多營運資金才能周轉(zhuǎn)，可能要到銀行借貸。我們?yōu)槭裁纯梢赃_(dá)到負(fù)的？因為我是零庫存，也沒有很多應(yīng)收帳款，這是就一個全流程體系。

從N到1是以生態(tài)圈而非電商平臺傳遞價值，這一次傳遞價值又改了。不是我們自己建立一個全流程體系，而是以生態(tài)圈傳遞價值。現(xiàn)在我個人認(rèn)為，要么你擁有平臺，要么被平臺擁有，我們一定要建立自己的生態(tài)系統(tǒng)而不是只進(jìn)到電商平臺。在這個生態(tài)圈里各方都應(yīng)該利益最大化。現(xiàn)在COSMO平臺和大順逛都是這個概念。

物聯(lián)網(wǎng)是用戶個性化需求，需要場景服務(wù)。這里面最重要的就是人的情感。這個人工智能解決不了，人工智能不可能把人的意志搞清楚。我們?yōu)槭裁凑f一定要搞社群經(jīng)濟(jì)？為什么要搞三個十萬：十萬個社區(qū)，十萬個行政村，十萬個車小微。就是認(rèn)為一定要和人當(dāng)面交流，當(dāng)面接觸。而計算機(jī)在可預(yù)見未來根本做不到這一點。

最后是價值成果，體現(xiàn)為引領(lǐng)模式，0到1這個階段，我們引領(lǐng)模式是日清工作法，即“日事日畢，日清日高”。重要的是“高”，當(dāng)時我們提出來，就是如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前進(jìn)。

北宋的學(xué)者有一個評價，日新者日進(jìn)也，不能日新者日退也。意思就是說日清是每天都前進(jìn)，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天對我們有重要的意義，日清工作法還是作為我們的基礎(chǔ)。

1到N時代，我們引領(lǐng)模式是SBU，策略事業(yè)單位，其實就是為這一個“人單合一”做鋪墊。當(dāng)時一下子把集團(tuán)內(nèi)部分為很多小的單位，要大家各自去發(fā)展。1993年，當(dāng)時一個熱播電視劇唐明皇，我寫了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個人。武則天之后對大唐復(fù)興有非常重要的作用，最后安史之亂徹底毀了，現(xiàn)在把安史之亂的罪過安在楊貴妃身上。實際唐玄宗非常大的一個問題是太自以為是，已經(jīng)有人看出安祿山狼子野心向他報了，他不相信。最后釀成大禍。我在那時寫，其實應(yīng)該讓每一個人成為責(zé)權(quán)利的主體，人人是經(jīng)理，人人是老板。

現(xiàn)在看整個我們這一個體系，不管縱橫都成為一個邏輯關(guān)系。先從縱向來看，先是有雙創(chuàng)的拼搏精神，然后把這種精神延伸，才可以國內(nèi)外兼并18家企業(yè)，因為有雙創(chuàng)文化這種自以為非的基因，才能在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)自我顛覆。因為有質(zhì)量溢價為基礎(chǔ)，所以才可能有品牌溢價。因為有了品牌溢價，才可能再轉(zhuǎn)為生態(tài)價值。

傳遞價值也是這樣，先通過誠信單位的傳遞，然后再可以轉(zhuǎn)換自己建立全員全流程體系。然后到現(xiàn)在，才能變成生態(tài)圈系統(tǒng)，而不是靠電商。引領(lǐng)模式也是從日清工作法來延伸，沒有日清不會有SBU，沒有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的，縱向也一樣。