過高薪酬，肢解企業(yè)文化

付金科

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日漸成為商業(yè)社會(huì)的重要力量，以互聯(lián)網(wǎng)模式改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要內(nèi)容，以人為本的柔性管理也在與符合大工業(yè)化生產(chǎn)要求、以標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范為核心的剛性管理的競爭中占了上風(fēng)。但是，柔性管理本身所存在的組織管理不嚴(yán)謹(jǐn)、容易造成員工惰性的弱點(diǎn)，必須通過加強(qiáng)文化建設(shè)來彌補(bǔ)，否則容易陷入虛假繁榮陷阱，并在出現(xiàn)困難時(shí)很容易出現(xiàn)崩潰。

在企業(yè)文化建設(shè)中，剛剛衰落的雅虎和卷土重來的諾基亞是兩個(gè)典型的例子。

雅虎：文化缺陷終致衰落

雅虎是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中奉行以人為本的柔性管理的典型。

2016年7月26日，美國通信運(yùn)營商Verizon正式宣布以48億美元收購雅虎核心業(yè)務(wù)。對比雅虎2000年巔峰期曾經(jīng)超越1200億美金市值的輝煌，現(xiàn)在的雅虎收獲了一個(gè)悲催的結(jié)局。

一個(gè)企業(yè)衰落，原因會(huì)有很多。其中，最主要的是企業(yè)管理出了問題。如果一個(gè)企業(yè)的管理不出問題，即使產(chǎn)品和技術(shù)暫時(shí)落后，企業(yè)依然有翻盤的機(jī)會(huì)；如果管理混亂，再好的產(chǎn)品和技術(shù)也難以支撐。

那么，雅虎的管理出了什么問題？

戰(zhàn)略不清、方向不明

自1995年雅虎正式成立到2016年被收購，在21年間，雅虎總共經(jīng)歷了8任CEO（包括2任臨時(shí)CEO），這八人中任期最長的六年，短的在位僅有四個(gè)月。最后一任CEO是被譽(yù)為硅谷女神的瑪麗莎-梅耶爾（MarissaMayer），盡管她雄心勃勃，但是雅虎這艘巨輪已經(jīng)積重難返，梅耶爾也未能成功挽救雅虎的頹勢。頻繁換帥，每次換帥都使得繼任者推翻前任領(lǐng)導(dǎo)者對于公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，戰(zhàn)略方向不清晰、不穩(wěn)定，企業(yè)中長期計(jì)劃難以落實(shí)，企業(yè)員工難以看清未來方向，不可能有積極前進(jìn)的動(dòng)力和士氣。

依賴手段，理念異化

員工管理的核心是合理的薪酬制度和科學(xué)系統(tǒng)的管理制度。在這些管理手段中，物質(zhì)手段只是最低層次的手段，薪酬制度對激發(fā)員工工作熱情所起的作用是有限的，而且難以激發(fā)員工以帶有使命感的工作熱情開展具有開創(chuàng)性和革命性工作。

雅虎用比其他公司更優(yōu)厚的薪水來挽留人才。例如雅虎前首席運(yùn)營官（COO）亨利克·德卡斯特羅（HenriquedeCastro）雖然在2013年至2014年期間只為公司服務(wù)14個(gè)月，但得到的報(bào)酬超過了1億美元。雅虎通過收購一些失敗初創(chuàng)企業(yè)獲得了大量的移動(dòng)工程師。當(dāng)這些人才加盟時(shí)，他們?nèi)晷剿疄?00萬美元。三年100萬美元的待遇對于硅谷的軟件工程師來說雖然不是一個(gè)天文數(shù)字，但絕對也是處于行業(yè)的高端。雅虎全面的、過高的薪酬也產(chǎn)生了惡性循環(huán)，它導(dǎo)致了其它方面成本的削減，進(jìn)而引發(fā)了企業(yè)文化紊亂以及日常管理的混亂，進(jìn)而產(chǎn)生士氣低落的局面，然后雅虎不得不再付出更高的薪水留住人才。團(tuán)隊(duì)管理理念陷入物質(zhì)為主的惡性循環(huán)。

缺乏持久的文化傳統(tǒng)

帶領(lǐng)雅虎早期發(fā)展獲得巨大成功的兩位創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)-費(fèi)羅很早的就喪失了對公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

從公司發(fā)展至今，但凡偉大的企業(yè)無一不是在創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下勇往直前做強(qiáng)、做大的，創(chuàng)始人通過將自己的意志和價(jià)值觀深深注入到這家公司，也就形成了這家公司的靈魂，成為公司全體員工的精神領(lǐng)袖。典型案例如國外公司巨頭微軟與比爾蓋茨、Facebook與扎克伯格，還有國內(nèi)公司阿里巴巴與馬云、騰訊與馬化騰、百度與李彥宏等。雅虎缺乏堅(jiān)定持久的文化傳統(tǒng)成為了企業(yè)的致命傷，就像中國歷史上的大宋王朝自建國以來就失去了對防線的自主控制，此后再難彌補(bǔ)，最終也為邊防所累。

諾基亞：垮不掉的企業(yè)文化

憑借2016年的多筆收購和戰(zhàn)略合作，諾基亞演繹了另一出“王者歸來”的大戲。諾基亞是另一家以強(qiáng)調(diào)以人為本的柔性管理企業(yè)，其高福利、舒適的工作氛圍曾是一時(shí)的標(biāo)桿。雖然經(jīng)歷了虧損、收縮，但其悠久的歷史和強(qiáng)悍的北歐文化傳統(tǒng)，保證了企業(yè)在輾轉(zhuǎn)騰挪、進(jìn)退得失之間，不失其魂，蟄伏之后再崛起。

從多元化聚焦手機(jī)產(chǎn)業(yè)

1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦（FredrikIdestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。到1960年，諾基亞已經(jīng)發(fā)展成涵蓋紙張、橡膠、電纜等多產(chǎn)業(yè)的綜合性生產(chǎn)企業(yè)，并對電子工業(yè)進(jìn)行了大量投資。1992年，諾基亞因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨破產(chǎn)，諾基亞開始第一次轉(zhuǎn)型，從造紙、橡膠、電纜、計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品、電信產(chǎn)品的多元產(chǎn)業(yè)集團(tuán)向以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。

只剩下“手機(jī)電信”產(chǎn)業(yè)的諾基亞經(jīng)過5年的時(shí)間逐漸擺脫了破產(chǎn)的境況，由于專注于傳統(tǒng)功能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)，諾基亞功能手機(jī)在當(dāng)時(shí)具有極佳的用戶品牌效應(yīng)。1995年，諾基亞開始了它的輝煌時(shí)期，它的整體手機(jī)銷量和訂單劇增，公司利潤達(dá)到了公司前所未有的財(cái)富。從1996年開始，諾基亞手機(jī)連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場份額第一的位置。

2003年，諾基亞1100在全球已累計(jì)銷售2億臺(tái)。2009年諾基亞公司手機(jī)發(fā)貨量約4.318億部，2010年第二季度，諾基亞在移動(dòng)終端市場的份額約為35.0%，領(lǐng)先當(dāng)時(shí)三星和摩托羅拉的市場占有率20.6%、8.6%。諾基亞進(jìn)入了其成立以來最為輝煌的時(shí)期。

二次轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)戰(zhàn)電信產(chǎn)業(yè)

所謂盛極而衰，在諾基亞站在頂峰的時(shí)候，2007年1月，蘋果公司時(shí)任CEO史蒂夫·喬布斯宣布其“重新發(fā)明了手機(jī)”，正式發(fā)布智能手機(jī)：“iPhone”。iPhone的出現(xiàn)，重新定義了智能手機(jī)，并自此席卷全球市場，開啟了智能手機(jī)市場新格局。而諾基亞公司所擁有的SymbianOS（塞班系統(tǒng)）開始受到是否屬于智能手機(jī)系統(tǒng)的廣泛質(zhì)疑。

2008年，谷歌公司發(fā)布了旗下智能手機(jī)操作系統(tǒng)：“Android”。自此，由iPhone和Android引導(dǎo)的智能手機(jī)兩大系統(tǒng)成為市場主流，諾基亞堅(jiān)守的塞班系統(tǒng)日益邊緣化，諾基亞公司連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場份額第一的位置被終結(jié)，排名到了第三；而諾基亞在2011年智能手機(jī)市場的份額已經(jīng)從2010年的33%降至14%，遠(yuǎn)低于蘋果和三星。諾基亞公司不得不開始尋求新的出路。

諾基亞的調(diào)整思路在2011年開始埋下伏筆：

第一，公司內(nèi)部分拆。2011年2月諾基亞在倫敦宣布，公司將于4月1日成立兩個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，分別為智能設(shè)備部門與手機(jī)部門。

第二，與潛在合作方戰(zhàn)略結(jié)盟，系統(tǒng)對接。2011年2月，諾基亞正式宣布與微軟達(dá)成全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，微軟全新推出的WindowsPhone系統(tǒng)將會(huì)成為諾基亞的主要手機(jī)操作系統(tǒng)。

同時(shí)，諾基亞的經(jīng)營日益惡化。諾基亞2012年第一季度財(cái)報(bào)顯示，諾基亞第一季度凈虧損9.29億歐元（約合12億美元），而去年同期則盈利3.44億歐元；第一季度凈營收為73.54億歐元，與去年同期的103.99億歐元相比減少28.9%。為了削減成本，諾基亞已經(jīng)陸續(xù)開展了多次裁員計(jì)劃。

2013年9月，微軟宣布，將以37.9億歐元（約合50億美元）的價(jià)格收購諾基亞旗下的大部分手機(jī)業(yè)務(wù)（頂峰時(shí)曾經(jīng)價(jià)值3000億美元），另外再用16.5億歐元（約合21.8億美元）的價(jià)格購買諾基亞的專利許可證，因此這項(xiàng)交易的總價(jià)格大約為54.4億歐元（約合71.7億美元）。整個(gè)交易在2014年底完成。

諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟后，約定兩年內(nèi)不能推出諾基亞品牌的手機(jī)和平板電腦。諾基亞在2014年剝離手機(jī)業(yè)務(wù)后，對自身進(jìn)行了重新定位，目標(biāo)是全球范圍內(nèi)有影響力的電信設(shè)備商。

2015年8月，諾基亞將測繪導(dǎo)航和智能定位業(yè)務(wù)HRER以25億歐元的價(jià)格出售給德國三大汽車制造商寶馬、奧迪和戴姆勒組成的聯(lián)合財(cái)團(tuán)。

重新構(gòu)建歸來的新版圖

在出售手機(jī)業(yè)務(wù)和大規(guī)模裁員以后，并籌集了足夠的現(xiàn)金后，諾基亞開始重新出發(fā)：

第一，強(qiáng)化電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

2015年4月15日下午，諾基亞宣布，將以156億歐元的價(jià)格收購電信設(shè)備廠商阿爾卡特朗訊（以下簡稱“阿朗”），全部交易于2016年上半年完成。整合完成后，諾基亞成為全球產(chǎn)品線最長的電信設(shè)備供應(yīng)商。

2016年6月10日，諾基亞對外宣布計(jì)劃收購Gainspeed。8月2日，諾基亞宣布完成對Gainspeed的收購，并將該業(yè)務(wù)注入電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)。Gainspeed是一家初創(chuàng)公司，總部位于加利福尼亞，其借助虛擬CCAP（Converged CableAccessP latform，融合有線接入平臺(tái)）產(chǎn)品線，已成為有線電視行業(yè)內(nèi)DAA（Distributed Access Architecture，分布式接入架構(gòu)）解決方案的專業(yè)廠商。Gainspeed的DAA及創(chuàng)新虛擬CCAP解決方案，除了為諾基亞當(dāng)前面向有線電視多系統(tǒng)運(yùn)營商的光纖接入技術(shù)提供補(bǔ)充之外，還將進(jìn)一步增加諾基亞的產(chǎn)品組合，為有線電視運(yùn)營商提供其所需的端到端技術(shù)能力。收購?fù)瓿珊螅Z基亞將能夠?yàn)橛芯€電視行業(yè)提供完整的一攬子解決方案，涵蓋的產(chǎn)品涉及路由、傳輸、無線及分析等領(lǐng)域。

目前，電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)營收已占諾基亞集團(tuán)總營收的90%以上。

第二，諾基亞科技全面進(jìn)軍多個(gè)市場。

諾基亞集團(tuán)新設(shè)諾基亞科技公司，將集團(tuán)所持的3萬項(xiàng)專利注入了諾基亞科技，這些專利每年能產(chǎn)生8億美元的收入，而沒有任何現(xiàn)有產(chǎn)品需要維護(hù)，這保證了新公司擁有健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流。同時(shí)諾基亞科技招募了許多頂級(jí)工程師，有意進(jìn)軍多個(gè)市場。其中，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)方向已經(jīng)明確：

1）數(shù)字媒體業(yè)務(wù)。2015年諾基亞科技成立了數(shù)字媒體業(yè)務(wù)集團(tuán)，進(jìn)軍VR產(chǎn)業(yè)，并首先開發(fā)了OZO虛擬現(xiàn)實(shí)攝像機(jī)。2016年5月，諾基亞與迪士尼簽訂多年期合作協(xié)議，共同推動(dòng)虛擬現(xiàn)實(shí)內(nèi)容的發(fā)展。根據(jù)協(xié)議，諾基亞會(huì)向迪士尼提供硬件、軟件以及技術(shù)支持，為迪士尼出品的電影制作VR內(nèi)容。作為科技公司，諾基亞此前與影視傳媒圈并無太多交集，此次與迪士尼達(dá)成合作，戰(zhàn)略意義重大。

2）物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)。2016年04月27日，諾基亞宣布1.7億歐元收購健康產(chǎn)品公司W(wǎng)ithings，進(jìn)軍數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域。Withings公司的產(chǎn)品包括智能手表、健身腕帶、睡眠追蹤器和溫度計(jì)。通過這次收購，諾基亞不僅進(jìn)入了數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域，而且強(qiáng)化了在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的地位，也是作為一家消費(fèi)者產(chǎn)品公司的諾基亞再次復(fù)興的訊號(hào)。

諾基亞科技憑借其擁有的龐大的專利和技術(shù)武器庫、頂級(jí)技術(shù)團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)健的現(xiàn)金流，承載起了諾基亞集團(tuán)新的產(chǎn)業(yè)夢想。

支撐卷土重來的企業(yè)文化

在諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)遭到重創(chuàng)以后，業(yè)界人士對諾基亞以人為本、安逸享受的企業(yè)文化大肆抨擊，認(rèn)為這造成了員工的惰性，從本質(zhì)上摧毀了諾基亞發(fā)展的基礎(chǔ)。真的是這樣嗎？

諾基亞有150多年的歷史，期間經(jīng)歷幾次破產(chǎn)危機(jī)，所處北歐小國芬蘭工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，國內(nèi)市場狹小，諾基亞從來也沒有安逸享受的資本，怎么可能短短幾年的輝煌就磨滅了100多年的文化傳承呢？

諾基亞董事長席拉斯瑪（RistoSilasmaa）用芬蘭語中的一個(gè)單詞“Sisu”來詮釋諾基亞：“Sisu有不屈不撓、決斷、勇氣的意思，有永不放棄、突破重圍的意思。芬蘭人經(jīng)常使用這個(gè)詞?！?/p>

在2000年代早期，諾基亞發(fā)展的最高峰，諾基亞占全球手機(jī)市場的40%，成了芬蘭第一個(gè)被全球用戶所認(rèn)可的消費(fèi)品牌。根據(jù)芬蘭經(jīng)濟(jì)研究院的報(bào)告，1998年至2007年，芬蘭的增長四分之一來自諾基亞。芬蘭人永不放棄的精神已經(jīng)深入諾基亞的骨髓。

同時(shí)，諾基亞能夠突破國內(nèi)工業(yè)基礎(chǔ)、市場規(guī)模的瓶頸和愛立信、摩托羅拉等大佬的打壓，依靠的就是科技新生代年輕人的不懈努力所形成的技術(shù)優(yōu)勢，所以，諾基亞文化中，非常強(qiáng)調(diào)以人為本、現(xiàn)實(shí)理想主義，希望能在公司營造的舒適環(huán)境中形成員工為理想而奮斗的氛圍。

至今，諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先的前沿地帶。諾基亞以人為本、現(xiàn)實(shí)理想主義、永不放棄的文化精神仍在激勵(lì)著諾基亞在卷土重來。

企業(yè)文化對管理的剛?cè)嵯酀?jì)

柔性管理的趨勢及其優(yōu)缺點(diǎn)

強(qiáng)調(diào)以人為本的柔性管理理念在60多年后開始出現(xiàn)。人本管理初露端倪的跡象始于一本不起眼的書，名字叫做“EupsychianManagement”，它出版于1965年，是心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛對工作效率的發(fā)微之作。馬斯洛在書中提出了“開明管理”的概念，并闡釋了商業(yè)“協(xié)同”（synergy）的思想。它提倡管理者與其“團(tuán)隊(duì)”分享權(quán)力并追求“持續(xù)改善”。然而這本書在當(dāng)時(shí)卻幾乎完全被埋沒了，是人本管理的潮流才使它的價(jià)值為人們所重新認(rèn)識(shí)。

隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才成為企業(yè)發(fā)展重要資產(chǎn)，個(gè)人影響企業(yè)興衰的案例層出不窮，比如史蒂夫·喬布斯之于蘋果、雷軍之于小米、李彥宏之于百度、扎克伯格之于Facebook等等。企業(yè)發(fā)展的核心命題在于如何驅(qū)動(dòng)核心員工形成革命性的創(chuàng)新成果。在此情況下，以人為本、關(guān)注員工感受和成長的柔性管理成為了企業(yè)采用的主要管理模式。

與職責(zé)明確、考核清晰的剛性管理相比，柔性管理有兩大優(yōu)點(diǎn)：

第一，滿足員工高層次需要，能夠更深層次的激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦做出超常的工作成就；

第二，有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，有利于對種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機(jī)制。

當(dāng)然，柔性管理也存在兩個(gè)很大的局限性：第一，柔性管理缺乏嚴(yán)格的工作職責(zé)分工，容易形成沖突；

第二，柔性管理缺乏明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作績效不易考核、評(píng)估等。

以文化建設(shè)彌補(bǔ)柔性管理缺陷

為了彌補(bǔ)柔性管理的缺陷，必須強(qiáng)化以理想主義和目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)文化，以文化的力量彌補(bǔ)柔性管理推動(dòng)力不足的弱點(diǎn)。

比如，巨人集團(tuán)總裁史玉柱認(rèn)為，公司取得成功后，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)越來越多安逸和近親繁殖的“兔子”，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要全面實(shí)施狼文化，趕走對公司實(shí)質(zhì)危害更大的“老白兔”，趕走兔子窩，把高薪、股票分給“新狼”。2012年11月百度總裁李彥宏提出在百度推廣狼性文化，通過在百度內(nèi)部推行KPI考核的方法實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

與巨人和百度推行優(yōu)勝劣汰的做法不同，臺(tái)灣半導(dǎo)體教父張忠謀在全球最大的半導(dǎo)體制造代工公司—臺(tái)積電推行高壓、協(xié)作、深入、誠信的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)過程中的追求極致，而不是最終結(jié)果的優(yōu)勝劣汰。比如，臺(tái)積電的研發(fā)實(shí)行24小時(shí)、三班倒不間斷研發(fā)，依靠強(qiáng)大的人力和時(shí)間投入快速形成競爭優(yōu)勢；臺(tái)積電從上至下形成了不斷Review（復(fù)審）的企業(yè)文化，凡事追本溯源，問題研究到極致，幾近“變態(tài)”的程度，進(jìn)而結(jié)果要求也做到極致。但是，臺(tái)積電不主張裁員，每年針對績效考核最后4%的員工特別管理，目的是幫助員工提升工作能力，但不做辭退處理。

誠信，是張忠謀在臺(tái)積電強(qiáng)調(diào)的第一倫理，人才和團(tuán)隊(duì)一直是張忠謀最關(guān)心的事。裁員必須經(jīng)過他的同意。但現(xiàn)在，假借考核，實(shí)為裁員，有違誠信的錯(cuò)誤做法。臺(tái)積電長期推行一項(xiàng)人力優(yōu)化計(jì)劃，這原本是為了提高人力素質(zhì)，但卻搞成了變相裁員，將最后5%員工辭退。

不管是臺(tái)積電的文化高壓、減少裁員，還是巨人百度的狼性文化、優(yōu)勝劣汰，都是目標(biāo)導(dǎo)向文化的不同做法。

通常，企業(yè)管理模式和企業(yè)文化都是剛?cè)嵯酀?jì)、相輔相成的關(guān)系。如果采用剛性管理模式，企業(yè)文化就要相對柔和、體貼；如果采用柔性管理模式，企業(yè)文化就要偏目標(biāo)導(dǎo)向一點(diǎn)。過去剛性管理模式之下，企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)明確，管理手段直接，作為提升員工積極性的企業(yè)文化的優(yōu)勢較難以顯現(xiàn)。隨著現(xiàn)在柔性管理的大量采用，因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)績模糊、管理手段較弱，需要提升員工的自我管理意識(shí)，企業(yè)文化的作用得以凸顯。在柔性管理模式下，必須強(qiáng)化文化管理的作用，才能輔助企業(yè)不至于陷入無效甚至混亂的局面。

管理模式和企業(yè)文化是企業(yè)管理的左右手，一剛一柔，剛?cè)嵯酀?jì)，才會(huì)取得更好的效果。