企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系構(gòu)建

李 靜

(無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學院，江蘇 無錫 214153)

隨著人們對人力資源重要性認識的加深，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)公認的最大資源與財富。人力資源管理不僅要基于競爭力理論與核心能力理論，更要基于動態(tài)能力理論，立足未來對習以為常的人力資源管理思維方式、評價標準、指標體系等進行重新衡量，以評價其管理動態(tài)能力是否有效、人員任職標準是否科學。這就需要構(gòu)建企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系，以使企業(yè)人力資源管理更加系統(tǒng)、科學、完整、規(guī)范，形成對企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效人力資源管理動態(tài)能力的支撐保障。

一、企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力的內(nèi)涵

盡管我國對企業(yè)人力資源管理進行了有益探索，但在管理思想上，對人力資源的管理仍停留在戰(zhàn)術(shù)層面，側(cè)重于對人力資源的調(diào)進管理、日常管理、調(diào)出管理等傳統(tǒng)管理，還遠遠未能在戰(zhàn)略層面上對人力資源進行有效戰(zhàn)略管理。人力資源在企業(yè)中的第一資源的地位還沒有得到確立，作用也沒有得到體現(xiàn)。在管理方法上，對人力資源的管理還遠遠沒有達到現(xiàn)代信息技術(shù)的要求，與大數(shù)據(jù)標準相差甚遠。在激勵機制上，雖然試圖使用不同的激勵機制，但仍以經(jīng)濟激勵方式為主，甚至成為唯一方式，卻不太重視對非經(jīng)濟激勵方式的運用，導致激勵效果不夠理想。在培訓過程上，盡管已經(jīng)意識到人力資源對企業(yè)的重要性，但由于所選培訓內(nèi)容、采用方式、師資選擇、考核標準等不切實際，造成了培訓難以達到預期效果的問題。由于企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力相對新穎，且論者角度不同，故對其概念、內(nèi)涵等界定都不夠清晰，更談不上權(quán)威表述，因而需要對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力的概念、內(nèi)涵進行科學界定，并揭示其內(nèi)在機理。所謂企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力是指面對飛速變化的市場，企業(yè)對人力資源的管理必須立足于未來，運用前瞻性思維和開創(chuàng)性方法，對人力資源的開發(fā)、培訓、標準、考核、運用等進行體系優(yōu)化，以增強企業(yè)人力資源管理的動態(tài)適應(yīng)能力，滿足企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的需要。而企業(yè)人力資源管理“動態(tài)”指的是要適應(yīng)不斷變化的市場需要，企業(yè)人力資源管理必須擁有追求卓越、永遠求新的內(nèi)在提升的不竭能力。企業(yè)人力資源管理“能力”則指企業(yè)基于戰(zhàn)略管理需要，對企業(yè)內(nèi)部與外部的資源、技術(shù)等進行整合及重構(gòu)，以滿足環(huán)境變化給企業(yè)帶來的關(guān)鍵能力的掌握。其內(nèi)涵則包括：人力資源管理的機會識別能力(發(fā)展機會、識才機會、育才機會、用才機會)、人力資源管理的柔性穩(wěn)定能力(員工配置、員工素質(zhì)、人力資本投入、員工滿意度等)、人力資源管理的價值創(chuàng)造能力(對企業(yè)經(jīng)營的支持程度、人力資源管理成本收益分析)、人力資源管理的忠誠歸屬能力、人力資源管理的組織學習能力(外部交流、內(nèi)部培訓)、人力資源管理的持續(xù)發(fā)展能力、人力資源管理的整合優(yōu)化能力(內(nèi)部培訓、外部交流、持續(xù)優(yōu)化)、人力資源管理的程序規(guī)范能力(招募與甄選、培訓與開發(fā)、績效與薪酬、職業(yè)與事業(yè))、人力資源管理的多法共用能力。

二、企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的構(gòu)建原則與流程

(一)企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的構(gòu)建原則

為保證企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的有效性與可信賴性，構(gòu)建指標體系時應(yīng)遵循如下原則：

1.整體性原則。在構(gòu)建企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系時，要求從整體的角度進行全面考慮，把各個小系統(tǒng)的特性放到大系統(tǒng)的整體中去權(quán)衡，以整體系統(tǒng)的總目標來協(xié)調(diào)各個小系統(tǒng)的目標，將系統(tǒng)中各小系統(tǒng)的相互關(guān)系協(xié)調(diào)一致，并能夠系統(tǒng)、完整、全面地予以反映。

2.有效性原則。設(shè)置的評價指標體系必須與企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)相符，能夠反映企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力的主要特征，并且單個指標與指標體系能夠經(jīng)得起理論與實踐的效度檢驗。

3.動態(tài)性原則。任何單個指標與指標體系的設(shè)置都有一定的時期性，在這一過程中，所有因素都在發(fā)生變化，這決定了每個指標的重要性也在加強或減弱。也就是說，原來設(shè)置的企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系必須進行相應(yīng)的調(diào)整，即增加一些新指標或加大原有部分指標的權(quán)重，刪除原有一些指標或降低原有部分指標的權(quán)重，以適應(yīng)變化的環(huán)境。

4.操作性原則。重點要考慮如下兩點：一是數(shù)據(jù)的可獲得性?？梢酝ㄟ^歷史文獻、統(tǒng)計資料、社會調(diào)查、問卷求證、專家咨詢等方式收集所需資料，而非主觀臆造評價數(shù)據(jù)。二是規(guī)模的可控制性。設(shè)置的評價指標一定要注意規(guī)模不能太大太多，不能形成過于龐大的企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力指標群或繁瑣復雜的指標體系。

5.針對性原則。設(shè)置的評價指標體系必須緊緊圍繞企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力的評價需要，一定要針對性地反映和指導企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力的建設(shè)與提升。

6.量化性原則。企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力的評價指標量化性是最理想的追求。但不可否認的是，在評價過程中對難以量化的因素，我們在進行定性評價時，也要盡量用代表值與近似值予以代替，以最大程度地對評價對象進行量化考核。

(二)企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的構(gòu)建流程

第一步：收集文獻資料。通過查閱相關(guān)文獻，對涉及到的企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標進行認真篩選，并盡可能使指標全面覆蓋企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價的所有方面，以保證企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的系統(tǒng)性與完備性。

第二步：德爾菲法征詢。征得專家對企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的意見后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各位專家，再次征求意見，然后再集中、再反饋，直至得到一致的意見。

第三步：兩法對比分析。在通過文獻資料與德爾菲法收集到企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的基礎(chǔ)上，最終確定企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系。剔除難以操作、不太重要、相關(guān)性小的指標，保留關(guān)聯(lián)度高、作用明顯、簡單易行的指標，以保證企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的科學性、可行性、高效性。

第四步：確定評價指標。一是確定企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系;二是確定指標之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系與因果關(guān)系。

三、企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系的構(gòu)建

(一)企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系

筆者認為企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系包括四個方面、三個層次。四個方面包括思維創(chuàng)新能力、識別配置能力、培訓開發(fā)能力、持續(xù)發(fā)展能力。三個層次是指：第一層次為目標層，即企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力;第二層次為一級指標，即上述四種能力;第三層次為二級指標，共包括20個要素。具體指標與權(quán)重如下：

1.企業(yè)人力資源思維創(chuàng)新能力(0.35)。亨利·福特說：“不創(chuàng)新，就滅亡?！蓖旭R斯·彼得斯說：“要么創(chuàng)新，要么死亡。”企業(yè)通過思維創(chuàng)新可以提高人力資源管理的動態(tài)能力，而且具有不可模仿性、不斷調(diào)適性與持續(xù)遞增性，遠遠超過了原有的人力資源管理能力。在這種前提下，原有知識、理念、技能、經(jīng)驗、方式等不但不會過時與遞減，而且在思維創(chuàng)新的指導下，企業(yè)人力資源管理者通過不斷自我修正與自我完善，將有效更新原來的理念、知識與技能，進一步表現(xiàn)出更為強大的思維創(chuàng)新能力，會極大地提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。影響企業(yè)人力資源管理思維創(chuàng)新能力的因素包括：能提早預感到企業(yè)所處行業(yè)的變化先兆，支持企業(yè)資源優(yōu)化重組的程度，理解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的程度，頒布人力資源規(guī)劃的及時性，人力資源規(guī)劃的科學程度,年度人力資源計劃的清晰程度。企業(yè)人力資源思維創(chuàng)新能力具體包括以下5個二級指標：(1)支持企業(yè)資源優(yōu)化重組的程度(0.08)。主要是考察企業(yè)基于對內(nèi)外部發(fā)展趨勢的了解而對未來變化做出的科學預測(去向何方)、對現(xiàn)有資源的實際掌握程度及未來掌握更多資源的可靠程度(身在何處)，為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而對企業(yè)人力資源數(shù)量上的滿足與質(zhì)量上的提高方面采取的支持對策。 (2)理解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的程度(0.14)。主要指企業(yè)人力資源管理部門必須對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有充分的理解，只有立足于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展來制定企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃，才能為企業(yè)的發(fā)展及時顯著地提供優(yōu)質(zhì)人力資源支持。 (3)頒布人力資源規(guī)劃的及時性(0.11)。主要是不僅要關(guān)注是否頒布了基于企業(yè)未來發(fā)展的人力資源規(guī)劃，而且還必須有一定的超前時間，至少應(yīng)當及時頒布人力資源規(guī)劃。 (4)人力資源規(guī)劃的科學程度(0.45)。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性是企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。系統(tǒng)性要求企業(yè)人力資源規(guī)劃必須做到長期計劃與中期計劃及短期計劃相銜接。完整性指企業(yè)人力資源規(guī)劃必須具有全面性，不能有任何遺漏。指導性則針對中長期企業(yè)人力資源規(guī)劃而言。短期企業(yè)人力資源規(guī)劃就一定要有可操作性。 (5)年度人力資源計劃的清晰程度(0.22)。企業(yè)年度人力資源計劃目標不僅要數(shù)量明顯，而且要質(zhì)量滿意;不僅要企業(yè)層面清晰，而且要分配到用人部門;不僅要本年度清晰，而且要做到各年度之間需求與供給有效匹配。

2.企業(yè)人力資源識別配置能力(0.11)。識別是配置的前提，知人是善任的基礎(chǔ)。第一，要明確企業(yè)人力資源識別的內(nèi)容。其中包括：需求報告的科學描述、招聘過程中的準確把握、入職后的客觀評價、職業(yè)發(fā)展的未來預期。第二，企業(yè)人力資源配置必須堅持能級對應(yīng)、優(yōu)勢定位、動態(tài)調(diào)節(jié)、內(nèi)主外輔的原則。第三，要進行能效區(qū)域劃分?？梢詣澐譃樗膫€區(qū)間：第一區(qū)間A為能力高、績效好的情況；第二區(qū)間B為績效好、但能力低的情況；第三區(qū)間C為能力高、但績效差的情況；第四區(qū)間D為能力低、績效差的情況。對上述四種情況要采用不同的改善方法，對價值最高的A員工，企業(yè)一定要留住并重用他們；對工作熱情高的B員工，應(yīng)予以培訓使其向區(qū)間A靠近；對處于C區(qū)間的員工，要幫助他們分析原因并找出提高績效的方法；對區(qū)間D的員工，如果已無可改善實績的可能性，則應(yīng)重新調(diào)整崗位乃至予以勸退。第四，要對人力資源配置狀況進行全面分析，如人事總量配置、人事結(jié)構(gòu)配置、人事質(zhì)量配置、人事(工作)負荷配置、人員使用效果等。第五，要知人善任，適人適位。在招聘過程中，既要選好招聘方法，這直接關(guān)系著能否找到適合企業(yè)的人才;又要對應(yīng)聘者的動機進行準確判斷，這將決定能否找到真正需要的人才。在用人過程中，要進一步留意其工作情況、生活情況、思想情況、價值觀念等，并及時給予指導。

影響企業(yè)人力資源識別配置能力的因素包括：是否建立了科學的人力資源供需預測模型、是否對所有崗位標準都進行了準確描述、是否有合理的招聘體系、是否有較高的錄用成功率、是否有較高的能崗匹配度、各類各層人員的配比是否合理等。企業(yè)人力資源識別配置能力具體包括以下4個二級指標：(1)科學的人力資源供需預測模型(0.04)。人力資源需求預測步驟如下：確定職務(wù)編制和人員配置→統(tǒng)計人員的缺編、超編及達標情況→討論并修正統(tǒng)計結(jié)論→確定人力資源需求→確定各部門工作量→確定各部門需增加的職務(wù)及人數(shù)→未來人力資源需求→統(tǒng)計預測期內(nèi)退休的人員→據(jù)史預測未來可能發(fā)生的離職情況→匯總得出未來流失人力資源需求→企業(yè)整體人力資源需求預測。(2)合理的人力資源招聘體系(0.53)。招聘體系包括：需求計劃、公布媒體、招聘標準、招聘方法、評委選擇、人才測評等。只有建立了科學、可行的人力資源招聘體系，才能快速、高效地招募到企業(yè)需要的優(yōu)質(zhì)人力資源。 (3)較高的人力資源能崗匹配度(0.4)。要做到盡可能地使每個人的能力與將其安排到的崗位要求的能力處于“恰好”的地步，就必須堅持因崗設(shè)人的原則、能級層序原則、要素有用原則(沒有無用之人，關(guān)鍵是能否將其放在適合的崗位上)、個體差異原則(用人之長，避人之短)、互補增值原則(能力互補、能級互補、年齡互補、氣質(zhì)互補、知識互補等)。 (4)各類各層人員的配比(0.03)。企業(yè)存在各類各層人員，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是使各類各層人員的結(jié)構(gòu)一定要合理。精機關(guān)、重科研、強銷售、厚一線是企業(yè)人力資源配置的基本規(guī)律。定員步驟包括：確定一線業(yè)務(wù)人員總規(guī)模、確定管理人員總規(guī)模、在各職能部門合理分配管理人員總定員、采用德爾菲法適當調(diào)整部門總定員、各部門分解為崗位定員。

3.企業(yè)人力資源培訓開發(fā)能力(0.19)。企業(yè)人力資源培訓內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃(組織機構(gòu)的設(shè)置 、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整分析、企業(yè)人員供給需求分析、企業(yè)人力資源制度的制定、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行)、招聘與配置(招聘需求分析、工作分析和勝任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析與選擇、招聘實施、特殊政策與應(yīng)變方案、離職面談、降低員工流失的措施)、培訓與開發(fā)(理論學習、項目評估、調(diào)查與評估、培訓與發(fā)展、需求評估與培訓、培訓建議、員工教育、培訓方法、開發(fā)自己和他人、項目開發(fā)與管理慣例)、績效管理(績效管理準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段、應(yīng)用開發(fā)階段、績效管理的面談、績效改進的方法、行為導向型考評方法、結(jié)果導向型考評方法)、薪酬與福利管理(構(gòu)建全面的薪酬體系、福利和其它薪酬問題、評估績效和提供反饋)、勞動關(guān)系管理(就業(yè)法、勞動關(guān)系和社會、行業(yè)關(guān)系和社會、勞資關(guān)系)。培訓目標包括：幫助人力資源管理人員掌握上述六項能力，全面提高人力資源管理者的理論水平、專業(yè)素質(zhì)和能力技巧，并獲得相應(yīng)的資格證書。企業(yè)人力資源培訓開發(fā)能力具體包括以下5個二級指標： (1)戰(zhàn)略性培訓計劃(0.22)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源培訓開發(fā)的重要導向，核心是各類各層人員的任職資格體系與勝任素質(zhì)標準。培訓依據(jù)是調(diào)查得來的需求標準，考核重點是人才勝任程度與績效考核結(jié)果。完整的企業(yè)人力資源培訓開發(fā)閉環(huán)管理路徑是：分析培訓需求→制定培訓計劃→落實培訓組織→選擇培訓師資→確定培訓內(nèi)容→優(yōu)選培訓教材→評估培訓效果。 (2)培訓計劃完成率(0.09)。不僅要關(guān)注是否制定了企業(yè)人力資源培訓開發(fā)計劃，更重要的是一定要認真考察已經(jīng)制定的企業(yè)人力資源培訓開發(fā)計劃是否得到執(zhí)行以及執(zhí)行的比例。 (3)培訓總體覆蓋率(0.62)。企業(yè)雖然不可能對所有員工都進行培訓，但是對新員工、承擔新工作的員工、老員工也要進行必要的培訓，培訓總體覆蓋率應(yīng)以標干企業(yè)或擬追趕的企業(yè)的覆蓋率為參考標準，使其保持在一個合理乃至領(lǐng)先的水平上。 (4)培訓效果達標率(0.02)。就是經(jīng)過培訓的員工有多少人、多大比例達到了事先規(guī)定的培訓效果。 (5)培訓投入產(chǎn)出率(0.05)。就是員工經(jīng)過培訓提高了其知識、技能之后而產(chǎn)生的效果、效率、效益與培訓投入的人、財、物等之間的比例。

4.企業(yè)人力資源持續(xù)發(fā)展能力(0.35)。企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展的能力，其人力資源的發(fā)展就不能只立足于當下之需，必須著眼于未來的發(fā)展趨勢，并從理解、知識、技術(shù)、文化、思維、創(chuàng)新等方面進行深刻領(lǐng)會，使企業(yè)人力資源在不斷變化的環(huán)境下，始終擁有比競爭者更制勝的管理能力與先進技術(shù)，這就要求企業(yè)人力資源必須具有不進則退、進慢亦衰的危機意識，永遠追求持續(xù)發(fā)展的不竭之力。衡量因素包括：戰(zhàn)略性績效管理、合理的績效制度、績效反饋情況、考評結(jié)果運用性、科學的薪酬體系、薪酬檔次的合理性、業(yè)績與薪酬的緊密性、薪酬吸引力、薪酬滿意度、職業(yè)激勵性、生涯規(guī)劃程度等。企業(yè)人力資源持續(xù)發(fā)展能力具體包括以下6個二級指標： (1)業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)度(0.07)。業(yè)績與薪酬掛鉤是重要的收入分配原則，因此，收入多少不僅一定要取決于業(yè)績的高低，而且在薪酬總額中績效工資要占到足以激勵員工不斷把業(yè)績做大的吸引力。 (2)績效制度的合理度(0.03)。有效的績效管理制度具有可行性、適用性、差異化、全員性、溝通性等特點。在具體的操作過程中，要注意避免暈輪效應(yīng)、兩級效應(yīng)、居中效應(yīng)、近首效應(yīng)、成見效應(yīng)等偏差的出現(xiàn)。 (3)績效反饋情況(0.19)?？冃Э己撕?，一定要將考核結(jié)果及運用情況反饋給被考核者。 (4)薪酬檔次的合理性(0.38)。薪酬分配是否公平、公正與合理，不僅關(guān)系到當事員工，而且會影響風清氣正環(huán)境的營造。如果崗位不分輕重，付出不講大小，就會使員工選擇非重要崗位及輕松但收入與原來相同的工作崗位，制約員工積極性的發(fā)揮。 (5)薪酬吸引力(0.15)。企業(yè)薪酬標準在行業(yè)中有無吸引力、競爭力，將決定企業(yè)人力資源管理的效力。 (6)企業(yè)員工滿意度(0.18)。企業(yè)提供的健康措施、安全保障以及要求的工作數(shù)量及質(zhì)量、薪酬水平等能否使員工感到滿意。

(二)企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價結(jié)果的等次及確定

企業(yè)人力資源管理動態(tài)能力評價結(jié)果可以劃分為“很好”“較好”“一般”“較差”“很差”等五個等次。具體確定時，對每個一級指標與二級指標均按最大值原則確定。例如，一級指標中的“思維創(chuàng)新能力”的五個等次的分值分別為：0.17、0.23、0.53、0.04、0.03，則其等次即為“一般”。再如，對“思維創(chuàng)新能力”中的“支持企業(yè)資源優(yōu)化重組的程度”等次的確定，其分值分別為：10、24、12、10、4(來自專家評判)，則說明處于“較好”狀況。而總體評價則取決于綜合模糊值的大小，數(shù)值越大則企業(yè)擁有的人力資源管理動態(tài)能力越強，反之亦然。