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    時艱更看領導力

    2009-01-18 09:54
    銷售與管理 2009年11期
    關鍵詞:董事會董事長戰(zhàn)略

    在當前的全球經(jīng)濟衰退期間,本文對多家大公司經(jīng)驗豐富的領導人的進行采訪,請他們反思自己從危機中學到了什么。我們并不想把他們的評論局限于當前的衰退,因此,還請他們思考在以前扭虧為盈的轉(zhuǎn)型或危機期間所面臨的挑戰(zhàn)。他們所領導的企業(yè)分屬不同的行業(yè),面臨著不同的挑戰(zhàn),并且有著各自不同的表現(xiàn)。我們既不想對他們的表現(xiàn)做出評判,也不想總結(jié)出一套如何引領企業(yè)度過難關的規(guī)則。而相反,這些系列訪談中不約而同出現(xiàn)的是對于某些普遍原則的一致意見,它們有助于指導總裁和董事長的管理行為,及其與員工、客戶和投資者的互動交流。

    直面現(xiàn)實

    要時刻思考你是否被企業(yè)或企業(yè)現(xiàn)狀的“光環(huán)效應”蒙蔽了雙眼,使你對即將發(fā)生的情況視而不見——英格索蘭公司董事長兼CEO Herbert Henkel。

    幾乎沒有人預料到當前危機的嚴重程度。但那些業(yè)界中首先發(fā)現(xiàn)并接受情況不妙這一事實的人們,在實施戰(zhàn)略、幫助企業(yè)度過難關方面具有明顯的優(yōu)勢。

    2008年夏天,Herbert Henkel注意到,盡管其他部門的業(yè)務仍然興旺,但公司冷藏運輸業(yè)務的歐洲訂單出現(xiàn)了大幅度下降。易腐食品交易的下降必然預示著供應鏈出現(xiàn)了問題,這使他警覺了起來。“我不禁思考,如果這一數(shù)字真的有預警作用,那它究竟預示著將要發(fā)生什么?對此,我們又該怎么辦?”

    Henkel正視所發(fā)現(xiàn)的情況,預測歐洲在第三季度將會出現(xiàn)零增長,盡管分析師們認為他是在“發(fā)瘋”。他的預測確實不對:增長下降了15%。然而,英格索蘭公司卻通過迅速實施應變計劃,調(diào)整并減少庫存,占得了先機。他反思說:“當然,我們還必須回過頭去做更多的工作。但是,由于沒有忽視這一線索,我們的確獲得了先行一步的優(yōu)勢。”

    走在發(fā)展趨勢的前面意味著認真地研究未來可能會出現(xiàn)的情況,這需要一定的勇氣。Henkel及其他人的例子表明,如果一個企業(yè)看起來欣欣向榮,那么,領導者要采取行動,并說服他人追隨他們的領導,是非常困難的。

    要迅速做出艱難的決定,CEO們需要極大的勇氣。HealthMarkets公司總裁、董事兼CEO Phil Hildebrand和德爾福公司執(zhí)行董事長Steve Miller,都強調(diào)了阻止問題擴大所需的決斷力的重要性。但如果沒有完美的數(shù)據(jù)來支持,這很難實現(xiàn)。泰科國際集團的Edward Breen說:“許多CEO反應遲緩,因此造成問題失控。你必須盡快得到盡可能多的數(shù)據(jù)。但是,你永遠不會得到所有的數(shù)據(jù)——因此,你需要快速做出決定?!?/p>

    除了勇氣以外,走在發(fā)展趨勢的前面還必須擁有相應的機制和治理模式,以便讓企業(yè)應對與其通常的期望大不相同的現(xiàn)實。能夠發(fā)現(xiàn)警告信號的監(jiān)控系統(tǒng)很重要。同樣,讓人們能夠慎重并滿懷興趣地對這些信號的不同解釋發(fā)表意見或予以考慮,這種環(huán)境也很重要。

    讓戰(zhàn)略成為董事會會議的中心議題

    董事會一直和我一起積極參與戰(zhàn)略的制定,我們因此擁有了更好的戰(zhàn)略——NcR公司董事長兼CEO Bill Nuti。

    過去一年里,CEO與董事會合作的方式已發(fā)生了根本性的變化。在困難時期,必須迅速做出艱難的決定,因此,許多CEO發(fā)現(xiàn),他們需要更加頻繁地與董事會保持溝通,使董事會能夠跟上形勢的發(fā)展,這不足為奇。除了董事全體會議外,還要通過信件、電子郵件、內(nèi)部網(wǎng)絡公告、非正式討論和電話會議等多種形式進行溝通。在卡地納健康集團,一種被稱為“董事會最新情況通報”的電話會議每兩周就召開一次,可以解答董事會成員的問題。Clark介紹說:“它們并不是董事會議,沒有時間限制,不用必須參加。但是,它非常有用?!彼J為,最新情況通報是消除個人擔憂、提高對管理團隊信心的一種有效的方式。

    許多CEO已經(jīng)認識到與其董事會進行頻繁、公開溝通的必要性,他們表示,這一實踐在必須做出艱難決定的時候證明了其價值。如果董事們跟上了變化的步伐,那么,他們就能更好地提供支持和建議。董事會討論的內(nèi)容已發(fā)生了顯著的變化。尤其是,有關戰(zhàn)略的討論已不再只是預留給一年一次的外出會議的議題。不論是否發(fā)生危機,變化的速度都使這一模式失去了效力。

    今天,在許多企業(yè),戰(zhàn)略已是每一次董事會議的議程之一。NCR公司的Bill Nuti稱:“世界發(fā)展的速度要求戰(zhàn)略時刻處在前沿和中心位置。有太多的變化因素在正常周期中開始產(chǎn)生影響,更不要說眼下這個時期了;這些變量可以迅速地改變企業(yè)的進程,因此,我在每一次會議上都會把戰(zhàn)略拿出來討論?!?008年初,在危機發(fā)生之前,百事瓶裝集團的Eric Foss決定把戰(zhàn)略列入每一次董事會議的議程。用Foss自己的話來說,考慮到董事會做出的貢獻,這是一個幸運的決定。他和別人一樣喜歡與人才濟濟的董事會進行更加頻繁的溝通,這不僅是為了建立信任,還是為了從其經(jīng)驗中受益。多名CEO表示,正是出于這一原因,在過去幾年里,選擇擁有合適經(jīng)驗的適當人員進入董事會一直是一項優(yōu)先工作。

    Nuti感謝董事會幫助他極其迅速地認識到當前衰退可能的嚴重程度?!岸聲蓡T大都同時會在2個或3個董事會任職,如果你可以從他們那里獲取信息,你的研究工作就能做得非常出色,你可以了解到18個不同董事會的觀點。我從他們的反饋中尋找共性;無論運氣好壞,根據(jù)具體情形來分析,總能找到許多共通之處?!?/p>

    對員工透明

    消除不確定性的唯一方法是溝通,再溝通。當你認為你已經(jīng)差不多傳達到每一個人的時候,請再做一些溝通TerryLundgren,梅西百貨公司董事長、總裁兼CEO。

    當前的低迷帶來的影響之一,將會是使人們更加堅信與員工(而不僅僅是CEO的直接下屬)頻繁進行透明的溝通的價值。對于在各個層次上保持公開透明這一點,我們所采訪的CEO無一不是反復強調(diào)其重要性。

    卡迪納健康集團董事長兼CEO R,Kerry Clark說:“在Cardinal,我們努力加強內(nèi)部溝通。例如,我們多次舉行了全體員工大會。我們過去僅在盈利時期召開這種會議,但現(xiàn)在,我們召開這種會議是為了討論正在實施的重要舉措。”Clark還指出,投資者關系與內(nèi)部溝通應協(xié)同進行,這樣,員工可以分享到傳達給投資者群體的任何信息?!拔覀兇_保一個群體能夠得到的信息,另一個群體也會得到,在這方面,我們做得不錯?!?/p>

    對于企業(yè)所發(fā)生的情況,保持公開透明的態(tài)度,在一定程度上是一個誠信的問題:員工應該得到誠實的對待。公開可以贏得尊敬、增進信任、加強團結(jié),所有這些都會幫助員工在財物獎勵有限和未來不確定的情況下,專注于完成業(yè)務運營任務。公開還有助于提高士氣。CEO不能去誤導員工,

    當然也不應該使他們感到驚慌,但是,解釋所遇到的問題以及相應的應對措施可以提高員工對CEO領導力品質(zhì)的信任。泰科公司的Breen說:“如果員工信任你的領導能力并且了解你的戰(zhàn)略和目標,他們將會加倍努力,不會畏懼任何困難?!?/p>

    此外,3M公司董事長、總裁兼CEOGeorge Buckley還強調(diào)有必要使員工確信CEO信任他們,并且不會因經(jīng)濟形勢等超出其控制能力的事情而責備他們。他說:“當他們在市場上戰(zhàn)斗的時候,他們需要知道,你會支持他們。”

    最后,公開還有助于確保組織中的每個人都明白自己應如何發(fā)揮作用。Henkel說,當CEO解釋“當前形勢”的時候,“人們理解我們?yōu)槭裁葱枰F(xiàn)金來償還債務并保證繼續(xù)投資。例如,這會使他們在訂購東西的時候更加謹慎,三思而后行?!?/p>

    在困難時期,我們要求員工比以往更加努力地工作。但是在困難時期,你會忙于應付投資者、分析師、媒體、供應商和零售商,而很容易忽視員工,而這時,卻恰恰是你應該多與他們溝通的時候。

    對投資者透明

    我們的政策是:“如果有疑問,馬上溝通?!蔽覀兛偸窍M谜\信與坦率來指導我們的經(jīng)營——gon Sugar,諾思羅普·格魯曼公司董事長兼CEO。

    我們采訪的絕大多數(shù)CE0都已注意到,他們用來與投資者進行溝通的時間近來已成倍增加。在這一方面,他們也是努力盡可能地做到開誠布公。Travelers公司董事長兼CEO Jay Fishman說:“如果說我在過去的18個月學到了什么東西的話,那就是在困難時期,透明真的很重要。”不過,他也相信,危機已表明透明仍然與許多人的價值觀背道而馳?!叭绻藗円竽阃嘎┻@種或那種情況,許多投資者關系部門(IR)的建議是用一些‘不要擔心之類的套話來應付。我一直努力避免采用這種做法。現(xiàn)在不是告訴人們不要擔心的時候。如果你處在金融服務業(yè),那么,你應該能夠做到量化。我就努力做到明確具體,我們因此而贏得了信任?!卑偈鹿镜腇oss也建議與投資者保持透明:“我們正勇敢地正視問題”,這樣做,會“證明我們的管理團隊知道自己正在做什么?!?/p>

    不過,也有需要警惕的地方。在危機時期,人們傾向于完全專注于短期結(jié)果——CEO應扭轉(zhuǎn)這一傾向。在承認當前困難的同時,強調(diào)正在做的事情是為了構(gòu)建企業(yè)長期的利益,這也同樣重要。和其他人一樣,F(xiàn)ishman花了大量的時間談論其企業(yè)的中長期戰(zhàn)略,企業(yè)為提高生產(chǎn)力所進行的努力,以及他準備犧牲一定程度的短期業(yè)績來創(chuàng)造長期價值的意愿。

    CEO們還有一種感覺,即投資者各有不同。雖然CEO都很清楚披露要求,但有些人還是會說,如果企業(yè)在短期投資者身上花費更多時間的話,幾乎將一無所獲。當CEO感覺他們與持有大量股份的長期投資者在戰(zhàn)略上保持一致的時候,他們認為自己是幸運的。這會讓這些CEO相信在危機時期他們會有一定的喘息空間,因此,他們也許就不會在其投資者身上花費大量更多的時間。但是,他們也指出,為吸收這些投資者,他們做出了非常艱苦的努力。

    構(gòu)建并保護文化

    關注文化、人和價值觀:這是在當前的環(huán)境下最容易被犧牲的領域——百事瓶裝集團董事長兼CEO Eric Foss。

    健康的企業(yè)不僅擁有強大的財務實力,而且還擁有保持其凝聚力的文化和價值觀。我們的受訪者感到重要的許多要素都受到企業(yè)文化的推動,例如,公開的交流或?qū)ζ髽I(yè)長期健康發(fā)展的關注。多位CEO著重指出了強大的文化如何在困難時期給他們以幫助,以及當企業(yè)承受壓力的時候,不要犧牲這一文化是多么的重要。

    AutoNation公司董事長兼CE0Michael Jackson說,當他來到AutoNation公司的時候,他發(fā)起的最為重要的戰(zhàn)役是摧毀“不惜任何代價獲取增長”的文化?!拔覀兿胍獎?chuàng)業(yè)精神,但我們也想要最高標準的誠信?!痹诮酉聛淼娜陼r間里,他努力工作,為公司的350個高層職位培養(yǎng)、招募合適的人員,并清除“那些在賺錢方面表現(xiàn)很好但是風險狀況卻會讓你整夜失眠的人員?!彼硎?,這相當于一場帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的文化革命,但他也并沒有打算冒著失去其最出色人才的風險來進行這場革命。

    寶潔公司董事長A.G.Lafley也感到,他在十年前在寶潔努力建立的文化已經(jīng)有了回報。他曾擔心公司變得過于內(nèi)斂了,于是四處宣揚:“要取得信任。我們以前只是針對員工談論這一點。但是,現(xiàn)在最重要的是要讓消費者信任我們的品牌,股東信任我們的股票,客戶相信我們是最好的供應商,供應商相信我們是其最好的客戶?!?/p>

    Fishman對于他所培育的文化感到非常自豪,該文化帶來的是資本回報而不是收入,并且在金融危機期間提供了一定的保護。他表示:“我們從未因為沒有達成交易而批評任何人,沒有——從來沒有?!?/p>

    相信未來

    如果你不對未來進行投資并且不進行相應的規(guī)劃,那就不會有未來——3M公司董事長、總裁兼OK0 George Buckley。

    盡管企業(yè)近期可能會面臨壓力,但CEO及其領導團隊仍需要具有前瞻性。危機中確實存在機會,盡管這一觀念在企業(yè)及其員工在面臨真正的壓力時只是被說說而已。我們采訪的許多CEO都決心確保其企業(yè)通過設定方向提高生產(chǎn)率,進入新的市場,而不會為了追求低成本而損害企業(yè)的人才或聲譽,從而在走出衰退時贏得競爭優(yōu)勢。

    同樣地,在寶潔,Lafley繼續(xù)通過建立聯(lián)盟和收購來尋找增長機會,并增加公司對研發(fā)和創(chuàng)新的投資。他的努力需要決心,他聲稱:“比如說,我們在全力以赴進行創(chuàng)新,但是當人們抱怨你的短期盈利表現(xiàn)時,這樣做并不總是輕而易舉的。你必須在當前和未來之間達成適當?shù)钠胶猓坏?,我們希望在走出衰退時比進入時更為強大?!?/p>

    Nuti也承認,在專注于應對現(xiàn)實挑戰(zhàn)的同時著眼于未來的確不易。當他于2005年進入NCR時,他曾擔心,盡管公司正確地致力于削減成本以恢復盈利能力,但是卻沒有針對未來做好計劃?!爸钡讲ㄗ罱?到8個月,我所面臨的挑戰(zhàn)一直是繼續(xù)推動公司轉(zhuǎn)型,同時仍要適應當前的現(xiàn)實。你不能削減那些會影響你實現(xiàn)愿景的能力的項目?!盢uti提出,要使用手術(shù)刀而不是斧頭,斧頭可以大力削減成本并讓你一時光彩照人,但是,使用更為精準的手術(shù)刀卻可以保護公司的未來——即使短期獲利較少。

    面對艱難時局,這些CEO中,沒有人宣稱曾嘗試過任何革命性的措施。然而,他們顯然都決心堅持他們認為正確的原則,盡管這樣通常會面臨反對。在艱難時期,當諸多方面面臨風險時,領導力變得越來越重要,但是,實施卻更加困難。本文中所描述的領導“6要”使戰(zhàn)斗在一線的CEO發(fā)生了最大的變化。

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