江蘇廣電集團(tuán)人力資源管理模式探索

趙文紅　王雅文

近年來，江蘇廣電集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度不斷加快，規(guī)模不斷擴(kuò)大。截至2017年12月，集團(tuán)下屬全資公司、絕對控股公司和相對控股公司近100家。為進(jìn)一步明確集團(tuán)與各下屬公司雙方的責(zé)權(quán)關(guān)系，規(guī)范下屬公司的人力資源管理體系，確保集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化的持續(xù)健康發(fā)展，江蘇廣電積極探索人力資源管理集團(tuán)化模式。

一、媒體集團(tuán)人力資源管控模式存在的問題

近年來，根據(jù)中央提出的打造新型媒體集團(tuán)要求，媒體單位紛紛探索基于媒體融合的多元化集團(tuán)打造。在媒體集團(tuán)構(gòu)建過程中，現(xiàn)有的人力資源管控模式已逐漸難以適應(yīng)新形勢的需要。根據(jù)調(diào)研，目前媒體集團(tuán)人力資源管控模式主要存在以下幾個(gè)問題：

（一）下屬公司基本情況不明

建立人力資源管控模式的基礎(chǔ)是對下屬非壟斷性公司基本情況的掌握，但實(shí)際上，一些媒體集團(tuán)公司對下屬公司的基本情況，如公司規(guī)模、參股份額、主營業(yè)務(wù)、發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)地位及作用等并沒有完全掌握，因此不能有效進(jìn)行分類管控。

（二）管控模式尚未健全

媒體集團(tuán)人力資源管理模式相對落后，對下屬公司的管理缺乏相對明晰、符合媒體集團(tuán)特色、行之有效的人力資源管控模式。

（三）人力資源管理意識(shí)存在不足

下屬公司對人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，在公司成立初始，受盈利指標(biāo)和企業(yè)生存的巨大壓力，往往在人力資源管理上更關(guān)注人力成本支出，而忽略了人力資源對公司可持續(xù)發(fā)展的長久支持。為此，部分公司利用獨(dú)立法人主體的優(yōu)勢，瞞報(bào)用工情況，擅自招聘一些不符合公司發(fā)展要求的人員。

（四）各種所有制企業(yè)并存，人力資源管理水平和模式存在較大差異

集團(tuán)對下屬公司相關(guān)信息不能及時(shí)準(zhǔn)確掌握，集團(tuán)人力資源部對下屬公司的管理模式、職責(zé)權(quán)限、管理流程不夠明確，對骨干人才的統(tǒng)一規(guī)劃、引進(jìn)、配置及培養(yǎng)等管理尚不能完全滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，一定程度上影響了集團(tuán)人力資源的使用效率。集團(tuán)人力資源管理人員專業(yè)水平參差不齊，職責(zé)分工不明確，溝通交流不暢，難以形成協(xié)同優(yōu)勢。

（五）下屬公司人力資源管理專業(yè)人員尚未配置到位

對公司人力資源管理主要有集團(tuán)人力資源部和公司兩個(gè)層面，目前，除集團(tuán)人力資源部外，一些下屬公司人力資源管理專業(yè)人員配置不足，公司人力資源管理基本由綜合部代為執(zhí)行。人力資源管理對崗位人員專業(yè)性有較高的要求。因此，在人力資源管理上存在執(zhí)行不到位、管理不科學(xué)，甚至違背國家相關(guān)法律法規(guī)的現(xiàn)象。

媒體集團(tuán)各層級人力資源管理定位，發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用，以及如何將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合等，是媒體集團(tuán)近幾年在人力資源管理中亟需解決的問題。目前，主要存在兩種情況：

一是下屬公司人力資源管理模式存在的差異不大，由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策和制度，缺乏差異性，由此可能導(dǎo)致管控過嚴(yán)，影響業(yè)務(wù)開展，下屬公司缺乏主動(dòng)性和靈活性，面對業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人力資源管理水平不能與之匹配，集團(tuán)總部的政策難以得到有效實(shí)施，效率降低；

二是下屬公司管理差異性較大，缺乏統(tǒng)籌系統(tǒng)管控。向下屬公司過分授權(quán)，導(dǎo)致下屬公司人力資源管理模式存在較大差別，集團(tuán)層面很難進(jìn)行統(tǒng)一的人力資源管理。本文將從人力資源管理職能定位和管理模式的設(shè)計(jì)角度出發(fā)，探索實(shí)現(xiàn)媒體集團(tuán)的人力資源管理效果和目標(biāo)。

二、江蘇廣電人力資源管理集團(tuán)化模式探索

隨著參與市場競爭日益深入，江蘇廣電集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模逐步擴(kuò)大，集團(tuán)出資成立的下屬公司圍繞廣播電視主業(yè)，分布在影視劇制作、影城院線、新媒體、居家購物、國際業(yè)務(wù)、文化金融、報(bào)紙雜志、文化商業(yè)綜合體等板塊。通過幾年的運(yùn)作，這些新興公司為集團(tuán)的發(fā)展帶來了新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度的不斷加快，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源管理的最大效用，將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合，加大對下屬公司人力資源管控模式的關(guān)注和研究，是集團(tuán)人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。

（一）下屬公司的分類依據(jù)

江蘇廣電集團(tuán)下屬公司主要分布在電視傳媒中心、廣播傳媒中心、幸福藍(lán)海影視文化集團(tuán)股份有限公司、好享購物股份有限公司、新媒體事業(yè)部、國際事務(wù)部六個(gè)板塊。集團(tuán)化人力資源管理模式將重點(diǎn)考慮上述六個(gè)板塊，為針對性制定合理有效的人力資源管理模式，需對下屬公司進(jìn)行明確分類。具體分類主要有以下幾項(xiàng)依據(jù)：

1.管控模型

集團(tuán)公司人力資源管控模型的構(gòu)建與集團(tuán)經(jīng)營管控模式、人力資源制度完善程度及人力資源管理從業(yè)者整體專業(yè)素質(zhì)緊密相關(guān)。

（1）集團(tuán)經(jīng)營管控模式

按集權(quán)、分權(quán)程度，集團(tuán)經(jīng)營管控模式可分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管控型三種模式。人力資源管控模式需與集團(tuán)經(jīng)營管控模式相匹配。集團(tuán)經(jīng)營管控模式為戰(zhàn)略管控的下屬企業(yè)，人力資源管理模式宜采用戰(zhàn)略管控或政策管控；經(jīng)營管控模式為業(yè)務(wù)管控的，適宜采用直接操作性的人力資源管控模式；財(cái)務(wù)管控適宜采用政策管控的人力資源管控模式。

（2）人力資源體系完善程度

人力資源管理模式要與企業(yè)人力資源管理體系的完善程度相匹配。如企業(yè)進(jìn)入相對成熟期，且具備相對成熟的人力資源管理制度體系，管理水平較高，則為保障下屬公司能夠?qū)κ袌鲎兓龀隹焖俜磻?yīng)，對其應(yīng)采用適當(dāng)放權(quán)的人力資源管理形式。

（3）人力資源管理人員整體專業(yè)素質(zhì)

為更有針對性地進(jìn)行人力資源管理，需綜合考慮集團(tuán)各個(gè)層級人力資源管理從業(yè)者的專業(yè)素養(yǎng)。如集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)水平較低，則在下屬公司的人力資源管理上應(yīng)采取相對分權(quán)的形式；如下屬公司人力資源管理從業(yè)者專業(yè)水平較高，集團(tuán)總部應(yīng)加強(qiáng)對下屬公司的人力資源管控力度。

2.集團(tuán)人力資源管控模式

集團(tuán)化公司人力資源管控模式分為三種：直接管控型、政策管控型和戰(zhàn)略管控型。（見下頁圖1）

3.集團(tuán)人力資源管控模式選擇

集團(tuán)人力資源管理模式選擇應(yīng)根據(jù)“人力資源管控模式定位模型”，從集團(tuán)經(jīng)營管控模式、人力資源制度完善程度、人力資源管理從業(yè)者專業(yè)素質(zhì)三個(gè)維度確定具體指標(biāo)，進(jìn)行評價(jià)計(jì)分，從而確定集團(tuán)對下屬公司的人力資源管控模式。（見圖2）

（二）集團(tuán)化人力資源管控模式的核心定位

結(jié)合集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營情況，為更好地指導(dǎo)下屬公司人力資源管理的實(shí)際操作，需進(jìn)一步明確不同人力資源管控模式下的核心職能。

1.直接管控型人力資源管控模式的職能

該模式的核心職能主要有以下幾點(diǎn)：

（1）由集團(tuán)本部制定統(tǒng)一人力資源政策與管理制度，下屬公司嚴(yán)格執(zhí)行。

（2）集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對下屬公司班子成員進(jìn)行任免、考核。

（3）集團(tuán)下屬公司中層、基層管理者的任免、考核、激勵(lì)由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)。

（4）對下屬公司的人員配置及人力成本從總量上進(jìn)行管理。

2.政策管控型人力資源管控模式的核心職能

該模式的核心職能定位主要為：

（1）集團(tuán)人力資源部制定基礎(chǔ)的人力資源管理制度、規(guī)范。

（2）下屬公司參照集團(tuán)基礎(chǔ)制度、規(guī)范建立完善現(xiàn)有體系、流程。

（3）政策監(jiān)控與指導(dǎo)：集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)審核、指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)督下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定。

（4）干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè)：下屬公司班子成員的管理和梯隊(duì)人才培育。

圖1　人力資源管控模式

圖2　人力資源管控模式定位模型

（5）集團(tuán)下屬公司班子成員的培訓(xùn)工作。

（6）資源整合：在集團(tuán)層面做到對外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合。

3.戰(zhàn)略管控型人力資源管控模式的核心職能

該模式的核心職能定位主要為：

（1）集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）各下屬公司結(jié)合實(shí)際，制定人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

（3）集團(tuán)人力資源部審批下屬公司的人力資源計(jì)劃，并給出建議，由下屬公司具體執(zhí)行。

（4）集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)下屬公司高層人員的管理，不負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)體系、規(guī)范。

（5）集團(tuán)主要負(fù)責(zé)對下屬公司進(jìn)行框架性政策指導(dǎo)，下屬公司自行決定并實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理方式方法。

（三）集團(tuán)下屬公司的分類

集團(tuán)下屬公司人力資源管控模式主要以“分類管理、持續(xù)發(fā)展”為思路，對集團(tuán)下屬公司進(jìn)行科學(xué)分類是做好集團(tuán)人力資源管控工作的基礎(chǔ)。現(xiàn)對集團(tuán)相關(guān)下屬公司情況進(jìn)行初步梳理。（見表1）。

結(jié)合人力資源管控模式定位模型，現(xiàn)對集團(tuán)下屬公司人力資源管控模式進(jìn)行初步界定，好享購物股份有限公司、幸福藍(lán)海影視文化集團(tuán)股份有限公司人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)較高，人力資源體系逐步完善，人力資源管控模式應(yīng)以戰(zhàn)略管控型為主，政策管控型為輔。其余下屬公司目前人力資源管控模式以直接管控型為主，逐步向政策管控型過渡。（見圖3）

下屬公司具體人力資源管控模式需進(jìn)一步考慮產(chǎn)業(yè)所處的行業(yè)特性，結(jié)合產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)模和發(fā)展階段綜合確定。為確保相關(guān)產(chǎn)業(yè)健康、快速發(fā)展，集團(tuán)人力資源部需根據(jù)人力資源管控模式的動(dòng)態(tài)性和差異化原則，適時(shí)調(diào)整下屬公司的人力資源管控模式。

表1　集團(tuán)下屬公司概況梳理

圖3　下屬公司人力資源管控模式

（四）人力資源管理集團(tuán)化思考及建議

為加快實(shí)現(xiàn)人力資源集團(tuán)化管理，應(yīng)做好以下兩方面工作：

1.目前集團(tuán)整體人力資源水平參差不齊，為盡快提高人力資源整體管理水平，前期應(yīng)采用集中化程度較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施。

2.委派專員：各事業(yè)部、重要類型的下屬公司應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一委派人力資源經(jīng)理或人力資源專業(yè)人員進(jìn)行人力資源管理工作，只有具體操作、執(zhí)行人員素質(zhì)有較高的水準(zhǔn)，才能確保集團(tuán)人力資源管理各項(xiàng)政策和措施的有效推行，最終保證集團(tuán)人力資源管理水平整體推進(jìn)。