淺析我國商業(yè)銀行在績效考核上存在的問題及對策

王思涵

摘要：當前，影響商業(yè)銀行發(fā)展的因素包括風險管理、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)金融管理等多個方面。本文從商業(yè)銀行的績效考核這一視角入手，以A銀行為例，淺要說明我國商業(yè)銀行當前在這一板塊存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；A銀行；問題；對策

一、引言

“績效考核”一詞起源于英國，指企業(yè)以既定的戰(zhàn)略目標為前提，依據(jù)一定的標準對員工的績效進行考察的過程，旨在提高員工的工作效率、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

在當前，績效考核作為績效管理的一部分，已經(jīng)發(fā)展成為一種有效的管理手段，對保證商業(yè)銀行的正常經(jīng)營起不可或缺的作用，不僅決定了商業(yè)銀行的經(jīng)營導(dǎo)向，還影響銀行內(nèi)部員工的工作效率和積極性。在互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展的時代背景下，銀行業(yè)市場的競爭日益加劇，金融體制的改革也不斷地深化，那么對各個商業(yè)銀行來說，如何提高自身的市場占有率、經(jīng)營水平、盈利能力等是避免自身被市場淘汰的重要問題，而績效考核的激勵約束作用可以幫助商業(yè)銀行提高自身的核心競爭力。不同的商業(yè)銀行，其績效考核制度是有區(qū)別的，建立一個較為完善的績效考核體系對商業(yè)銀行的運營與發(fā)展可以起到積極的引導(dǎo)作用，所以如何發(fā)現(xiàn)并解決銀行內(nèi)部績效考核制度的問題應(yīng)成為當前各商業(yè)銀行需要關(guān)注的重點。

績效考核的辦法有很多，包括圖尺度考核法、交替排序法、配對比較法等，本文以我國商業(yè)銀行的績效考核為核心內(nèi)容，重點闡述我國商業(yè)銀行的積分制績效考核辦法，并以A銀行為例，簡要分析該制度存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。

二、我國商業(yè)銀行績效考核積分制簡述

以A分行績效考核體系為例，簡述我國商業(yè)銀行績效考核積分制度體系。A分行的員工績效考核采用計件積分制體系，由有關(guān)負責人對員工的積分進行日常的考察和記錄，在月末的時候匯總，并依據(jù)積分情況分配員工的績效獎金。

1.計算公式

（1）網(wǎng)點前臺員工績效積分 =（完全銷售積分+轉(zhuǎn)介銷售積分+轉(zhuǎn)介積分-個人崗位基礎(chǔ)分）* 團隊任務(wù)完成率 *綜合評價系數(shù)

（2）網(wǎng)點前臺員工平均績效積分 = ∑（低柜柜員、高柜柜員、個人客戶經(jīng)理等人員的月度績效積分總和）/ 網(wǎng)點以上各崗位人數(shù)

（3）柜面后臺人員（二管）績效積分 = （網(wǎng)點前臺員工平均績效積分 *崗位浮動系數(shù) + 工作積分）*綜合評價系數(shù)

（4）網(wǎng)點大堂經(jīng)理績效積分 = （網(wǎng)點前臺員工平均績效積分 * 崗位浮動系數(shù) + 工作積分）*綜合評價系數(shù)

（5）工作積分 = 完全銷售積分+轉(zhuǎn)介銷售積分+轉(zhuǎn)介積分

（6）績效積分單價 = 獎金總數(shù) / ∑所有網(wǎng)點員工的績效積分總和

（7）員工績效獎金 = 員工績效積分*績效積分單價

注：不同職能人員的積分計算公式不同。

2.相關(guān)名詞解釋

（1）積分：銀行內(nèi)部各工作人員的績效考核采用計件積分制體系，對每項產(chǎn)品和功能的銷售進行標準化定價（分值）。

（2）轉(zhuǎn)介：發(fā)現(xiàn)銷售機會并將客戶介紹至低柜柜員或個人客戶經(jīng)理處；

（3）轉(zhuǎn)介銷售：將轉(zhuǎn)介來的銷售機會成功轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品/功能銷售；

（4）完全銷售：自己發(fā)現(xiàn)銷售機會并成功銷售。

（5）個人崗位基礎(chǔ)分：因各崗位承擔的責任不同，考慮到公平原則，由支行/網(wǎng)點依據(jù)自身實際情況確定的各個崗位的基礎(chǔ)分。

（6）綜合評價系數(shù)：為了銀行的整體發(fā)展和保證員工遵守紀律，在100分（100%）評價的基礎(chǔ)上依據(jù)加分項和減分項進行加減分。

3.該積分制體系下的加分項和減分項（只列部分）

加分項：

（1）業(yè)務(wù)管理上提出創(chuàng)新建議并被采納，加5-10分。

（2）獲省、市、縣級先進加5-10分。

（3）網(wǎng)點銷售提出創(chuàng)新建議并被采納使用，加5-10分。

（4）支行階段性重點業(yè)務(wù)銷售上業(yè)績顯著者，加5-20分。

（5）其他行資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，根據(jù)具體情況加5-20分。

減分項：

（1）工作時間未執(zhí)行雙手接遞、迎送客戶等文明標準服務(wù)規(guī)定，每次扣0.5-1分。

（2）推諉、拒辦業(yè)務(wù)，頂撞客戶，客戶投訴，未嚴格遵守、執(zhí)行首問負責制度，視情節(jié)嚴重每次扣2-5分。

（3）員工內(nèi)部出現(xiàn)不和諧，當事人扣2-5分。

（4）辦公區(qū)域未做到干凈整潔，辦公用品擺放混亂，每次扣1分。

4.績效考核流程

首先，進行員工營銷業(yè)績的統(tǒng)計。由大堂經(jīng)理負責每天統(tǒng)計每個員工的營銷情況，并根據(jù)各產(chǎn)品的分值計入其月度總分，每位員工每天日終時主動上報運營主管，網(wǎng)點營銷副職確認真實性后報大堂經(jīng)理做系統(tǒng)登記，實時統(tǒng)計并于第二日公布到業(yè)績榜，以鼓勵員工的銷售熱情。

其次，進行員工附加的加減分項的統(tǒng)計。這一板塊主要由運營主管、網(wǎng)點負責人、會計主管、大堂經(jīng)理依據(jù)條例進行考核，由相關(guān)考核人做好記錄，月末報大堂經(jīng)理。

最后，進行員工積分的計算。 每日營銷業(yè)績錄入和月底員工積分計算由大堂經(jīng)理、網(wǎng)點主任負責記錄。然后根據(jù)計算結(jié)果，分配員工的績效獎金。

三、積分制績效考核體系存在的問題

1.激勵作用有缺陷

實施績效考核的目的在于對員工進行監(jiān)督激勵，這對一個銀行的經(jīng)營發(fā)展十分重要。但積分制下的績效考核流程涉及了較多的人力管理，也就意味著員工的積分數(shù)額在一定程度無可避免地受到積分考察、記錄等相關(guān)人員的主觀心理因素而偏離其真實情況，再加上積分制下的有關(guān)條例制定的不夠清晰，比如減分項下的“員工內(nèi)部出現(xiàn)不和諧，當事人扣2-5分”這一項的定義就十分模糊。所以有時員工的積分不能反映其真實績效情況，這時績效考核便會喪失其激勵作用。

2.考核指標略微冗余

積分制績效考核的一個顯著特點是參考制度條例對員工進行評分，但考核指標如果不夠精簡有效，就會產(chǎn)生負面效應(yīng)。而當前，我國多數(shù)實行積分制考核體系的銀行皆存在此問題，以A分行為例?？疾霢分行銷售人員的每日銷售營銷業(yè)績表的考核項目有45項，每一項下面又細分為完全銷售、轉(zhuǎn)介、轉(zhuǎn)介銷售3個明細項目，也就是業(yè)績表就考核項目這一板塊就有135列，考核項目過多，其結(jié)果難免與真實情況存在誤差。

3.考核重點不全面

商業(yè)銀行本身是以盈利為目標的金融機構(gòu)，銀行的投資者最為關(guān)注其資產(chǎn)回報情況，而內(nèi)部管理者則最重視銀行的盈利能力?？己酥笜送ǔＳ蓛?nèi)部管理者設(shè)定，其指標的數(shù)目及類別直接影響到考核制度的實施。當前，許多商業(yè)銀行過分看重財務(wù)指標，以A銀行為例，其員工的績效積分幾乎完全取決于他們在財務(wù)指標上的完成情況。但一個銀行的發(fā)展往往受制于許多因素，除了財務(wù)因素，還有外部宏觀經(jīng)濟情況、內(nèi)部員工素質(zhì)等因素，考核指標過于側(cè)重財務(wù)指標實則不利于銀行的整體發(fā)展。

4.人才結(jié)構(gòu)待調(diào)整

當前，人才隊伍老齡化、銀行體系缺乏創(chuàng)新等問題幾乎普遍存在于我國多數(shù)商業(yè)銀行內(nèi)部，很大程度上牽制了銀行業(yè)的發(fā)展。以A銀行為例，10名員工中就有6名為35歲以上的員工，結(jié)果直接造成人才結(jié)構(gòu)的不合理，銀行對外服務(wù)水平下降，競爭機制的實施因此而缺乏活力。此外，員工能力與崗位不對等也是影響銀行內(nèi)部人才戰(zhàn)略管理的一項問題。

四、完善積分制績效考核制度的對策

1.提高員工素質(zhì)

員工素質(zhì)的高低直接決定了一個銀行人力資源管理水平的高低，并間接地影響銀行的業(yè)務(wù)進展情況。案例中，A銀行在人才管理上就存在顯著問題，該銀行實行的是“全員營銷”而非“協(xié)同營銷”，銀行內(nèi)部缺乏團隊合作精神，這與員工素質(zhì)在很大程度上具有關(guān)聯(lián)性。當前，我國銀行正處于由傳統(tǒng)金融向互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，若銀行自身能運用人力資源管理中把經(jīng)濟學與人本管理相結(jié)合的思想，實施先進的人才戰(zhàn)略，提高員工素質(zhì)的同時對員工進行有效的激勵，便可以快速而平穩(wěn)地過渡。

2.調(diào)整考核指標

考核指標的設(shè)定應(yīng)與銀行的資本結(jié)構(gòu)向?qū)?yīng)，但不是一一對應(yīng)，而應(yīng)當具有綜合性。比如，商業(yè)銀行的資金來源大部分源自于負債，那么在設(shè)定績效考核指標時，就可以設(shè)定存款指標，根據(jù)員工在完成存款這一項上的情況對員工績效進行評價。除了設(shè)定與銀行的財務(wù)狀況相關(guān)的指標，還應(yīng)對員工的其他素質(zhì)進行評價，比如，依據(jù)員工對銀行相關(guān)規(guī)定的遵守情況、員工承擔社會責任的情況等設(shè)定相應(yīng)指標，即設(shè)定指標所囊括的范圍應(yīng)具有全面性、綜合性。

3.調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

銀行內(nèi)部人才隊伍老齡化不僅在很大程度上拉低員工隊伍的整體工作效率，還妨礙銀行提高自身體系的創(chuàng)新能力。應(yīng)從兩方面調(diào)整，一是對老員工的調(diào)整，可通過調(diào)整退休政策，降低退休年齡，讓這部分老齡化的人力資源流出銀行體系；一是對銀行內(nèi)部員工能力與崗位不對等的情況進行調(diào)整，盡量遵循“有多大能力，承擔多大責任”的原則。

結(jié)語

當前，我國商業(yè)銀行的績效管理體制已趨于成熟，但在績效考核指標的設(shè)定、績效考核過程的實施等問題上尚存在不足，不能很好地發(fā)揮其激勵約束作用，針對這樣的現(xiàn)象，各商業(yè)銀行自身應(yīng)有針對性地建成一套適合自身發(fā)展的績效管理體制。

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