金融控股模式在我國金融企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用研究

張夏青

【摘要】隨著我國加入WTO，外國金融資本日益進(jìn)入我國金融腹地，我國金融業(yè)將在時(shí)間緊迫、競(jìng)爭(zhēng)殘酷在條件下，全面地融入國際金融大市場(chǎng)。本文從我國混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)。對(duì)我國金融控股發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和不足進(jìn)行了重點(diǎn)分析，得出了金融控股公司模式在我國的發(fā)展方向。

【關(guān)鍵詞】混業(yè)經(jīng)營 金融控股公司 應(yīng)用研究

一、現(xiàn)階段我國混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展?fàn)顩r

（一）業(yè)務(wù)交叉與兼營

在我國首先出現(xiàn)的是銀證合作，包括銀行的搭橋貸款業(yè)務(wù)，為上市公司提供融資服務(wù)；通過貨幣市場(chǎng)和股票質(zhì)押貸款等渠道為證券公司提供資金；允許證券公司和基金管理公司進(jìn)入同業(yè)拆借市場(chǎng)進(jìn)行拆借和債券回購等等。我國的銀保合作主要發(fā)生在以下領(lǐng)域：銀行存款（協(xié)議存款）是保險(xiǎn)公司法定的資金運(yùn)用渠道之一；銀行代理銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品與代收保險(xiǎn)費(fèi)、代付保險(xiǎn)金是目前中國最普遍的銀保合作形式；包括汽車按揭貸款、履約保險(xiǎn)、出口押匯和出口信用保險(xiǎn)等多種業(yè)務(wù)合作。資產(chǎn)證券化，是目前可預(yù)見的新型銀保合作形式和發(fā)展趨勢(shì)。

（二）我國金融控股公司模式的發(fā)展

在混業(yè)經(jīng)營的國際大氣候下，中國金融混業(yè)經(jīng)營已悄然開展國內(nèi)不論是國有商業(yè)銀行還是其他的股份制金融機(jī)構(gòu)都紛紛以各種形式嘗試混業(yè)經(jīng)營。同時(shí)，監(jiān)管層在政策上也在漸漸發(fā)生重大轉(zhuǎn)變：首先，2001年7月4日，人民銀行發(fā)布了《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行定》，明確了商業(yè)銀行可以進(jìn)行代理證券業(yè)務(wù)，這似乎在暗示著混業(yè)經(jīng)營將是后銀行業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。其次，2003年8月，《中華人民共和國商業(yè)銀行修案（草案）》獲國務(wù)院原則通過，修改后將由國務(wù)院提請(qǐng)全國人大常委會(huì)審議。據(jù)悉，草案對(duì)商業(yè)銀行投資的限制有所放松，這實(shí)際上為金融混業(yè)經(jīng)營預(yù)留了一條“暗道”?？梢?，管理層也開始逐漸的緩釋分業(yè)經(jīng)營給中國金融業(yè)帶來的束縛和壓力，以給金融機(jī)構(gòu)注入足夠的活力，幫助其提高入世后與國外同行的競(jìng)爭(zhēng)能力。種種跡象表明，盡管一直到目前為止“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的原則還沒有改變，但中國金融混業(yè)的序幕已在不經(jīng)意間悄然拉開。

（三）我國現(xiàn)階段金融業(yè)的監(jiān)管

現(xiàn)階段我國的金融監(jiān)管采取多元式的監(jiān)管。銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)“三足鼎立”，分別對(duì)我國銀行業(yè)、證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)實(shí)施分業(yè)監(jiān)管。人民銀行作為中央銀行加強(qiáng)制定和執(zhí)行貨幣政策的職能，是“銀行的銀行”；銀監(jiān)會(huì)則統(tǒng)一監(jiān)督銀行、資產(chǎn)管理公司、信托投資公司及其他存款類金融機(jī)構(gòu)。針對(duì)金融控股公司的監(jiān)管，證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)三大監(jiān)管部門曾召開過聯(lián)席會(huì)議，確立了金融控股公司監(jiān)管的主監(jiān)管制度，并明確了各監(jiān)管機(jī)構(gòu)的職能分工以及信息共享等框架。

二、我國金融控股發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和不足的分析

（一）金融控股公司的成功之處——形成了一些成功模式

現(xiàn)階段事實(shí)上正在形成三大類金控公司，其中最大的一大類是準(zhǔn)金融控股集團(tuán)，如中信集團(tuán)、平安集團(tuán)，包括四大國有資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型所形成的綜合性金融機(jī)構(gòu)等。準(zhǔn)金融控股公司根據(jù)我國金融企業(yè)的發(fā)展特色可劃分為以下五種模式。

第一。中行、工行、建行、交行等大銀行。采用綜合經(jīng)營的新概念來規(guī)避目前中國法律框架下禁止的混業(yè)經(jīng)營。其特色在于“內(nèi)部經(jīng)營+母子公司”，即是通過新設(shè)或收購或兼并控股獨(dú)立的子公司來積極拓展非自己主業(yè)的金融業(yè)務(wù)，豐富金融服務(wù)的內(nèi)涵。其突出優(yōu)勢(shì)是核心企業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力突出，商業(yè)銀行占主導(dǎo)，以其實(shí)力、網(wǎng)點(diǎn)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能對(duì)其他子公司的控制和影響，有利于促進(jìn)資源共享和發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)。

第二，以東方、長城、華融、信達(dá)為代表的國有資產(chǎn)管理公司成功轉(zhuǎn)型。開展金融業(yè)綜合經(jīng)營。提供全面多元化的金融服務(wù)。華融資產(chǎn)控股證券、信托、金融租賃等子公司，東方資產(chǎn)控股證券、保險(xiǎn)、金融租賃、信用評(píng)估等子公司。信達(dá)資產(chǎn)更為突出，旗下子公司涵蓋證券、保險(xiǎn)、基金、期貨等主要金融領(lǐng)域，頗具潛力。四大資產(chǎn)管理金融控股公司共同的一大缺憾是均無有實(shí)力的商業(yè)銀行提供支撐。

第三，平安集團(tuán)是國內(nèi)最具市場(chǎng)活力的金融控股集團(tuán)。控股公司（上市主體）本身不參與經(jīng)營任何具體業(yè)務(wù)，通過控股子公司開展混業(yè)經(jīng)營。其以保險(xiǎn)業(yè)為主，通過信托公司控股證券和銀行，能為子公司提供強(qiáng)大的人力、財(cái)務(wù)和后勤支持，而不構(gòu)成子公司的阻礙。成立控股公司。標(biāo)志著平安保險(xiǎn)正在改變?cè)瓉淼摹敖鹑跈C(jī)構(gòu)跨行業(yè)投資”模式，而不斷向金融控股公司模式的方向發(fā)展。

（二）金融控股公司的不足之處

1.缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

國內(nèi)金融企業(yè)的通病是核心能力戰(zhàn)略意識(shí)不足。思路藍(lán)圖模糊。在資源結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)布局上，缺乏整體戰(zhàn)略。傾向于簡單的組合和最終產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓。因此也忽視了如何盡快建立自己的核心能力，其投資決策過度注重當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利益受投資熱點(diǎn)轉(zhuǎn)換的影響很大，而缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。核心能力戰(zhàn)略意識(shí)缺乏決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域的有限性。企業(yè)的資源應(yīng)該以核心能力建設(shè)為中心而進(jìn)行配置，企業(yè)的業(yè)務(wù)組合也是如此。與核心能力建設(shè)基本上午相關(guān)的資產(chǎn)，會(huì)隨著其規(guī)模的擴(kuò)大，引起金融子公司之間互相拖累，使新的企業(yè)促進(jìn)進(jìn)入一種不經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理已經(jīng)是我國金控企業(yè)的普遍現(xiàn)象。各項(xiàng)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間技術(shù)經(jīng)濟(jì)上自然聯(lián)系的缺乏，協(xié)同效應(yīng)未得到充分的釋放。因此，不良資產(chǎn)的形成也在情理之中，這也是我國金控公司“大而不強(qiáng)”的重要原因。

2.法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷

我國金融控股集團(tuán)基本都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。然而受法人治理結(jié)構(gòu)中嚴(yán)重的制度性束縛，董事會(huì)往往缺乏獨(dú)立性，監(jiān)事會(huì)也監(jiān)督權(quán)也難于體現(xiàn)。某種意義上，董事、監(jiān)事的無權(quán)狀態(tài)更加促使使企業(yè)管理者居于主導(dǎo)地位。此外，我國相當(dāng)大一部分的金融控股集團(tuán)還是受各級(jí)政府的絕對(duì)控制，而所以在在金融控股集團(tuán)身上我們也易于發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)存在的弊病——服務(wù)質(zhì)量低，效率不足、創(chuàng)新意識(shí)欠缺。政府的“全面干預(yù)”也使金控公司在國有企業(yè)的背景下，成長起來，卻不能“成熟”。目前金融控股集團(tuán)的國有資產(chǎn)代表機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利未得到完全地統(tǒng)一，影響了金融控股集團(tuán)難以形成真正的公司治理結(jié)構(gòu)。

三、展望未來金融控股的發(fā)展方向

（一）增強(qiáng)風(fēng)控能力

對(duì)國內(nèi)絕大多數(shù)金融控股集團(tuán)而言，基本上是國有性質(zhì)。在實(shí)踐中，國有資產(chǎn)保值增值的要求迫使多數(shù)集團(tuán)采取保守的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度，即風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。但這種偏好如果用來指導(dǎo)旗下金融業(yè)務(wù)似乎并不利于創(chuàng)新和發(fā)展。

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)缺乏可靠的評(píng)估，這導(dǎo)致金融控股公司在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的研判往往依賴集團(tuán)管理層的經(jīng)驗(yàn)和直覺。缺乏客觀性。國有控股集團(tuán)內(nèi)官僚作風(fēng)較為嚴(yán)重，決策遲滯、信息阻塞，也進(jìn)一步導(dǎo)致阻礙了正確的決策。雖然在金融控股集團(tuán)內(nèi)部為了防范風(fēng)險(xiǎn)傳染而建立了各類“防火墻”，但是這些防火墻他同時(shí)一個(gè)母公司控制，所以這類防火墻在實(shí)施機(jī)制上存在較大缺陷。因此，應(yīng)該對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)和難點(diǎn)采取初步應(yīng)對(duì)措施。首先要在整個(gè)集團(tuán)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是其成為一套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。其次要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人才的培養(yǎng)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)文化的重視。而風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)文化的培養(yǎng)，很大程度上取決于人才。要注重在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)人才、塑造人才、應(yīng)用人才；通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)政策分析討論，提升全體員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，培育良好的公司文化。形成公司文化的凝聚力。

（二）培育核心競(jìng)爭(zhēng)力

金融控股公司在經(jīng)營中的一個(gè)大特點(diǎn)就是多元化，這就需要很好的處理各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)系，做到主次分明，著力拓展核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。對(duì)于金融企業(yè)來說，公司的規(guī)模發(fā)展到一定程度會(huì)產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。因此，對(duì)我國金融控股公司來說。將自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目做好做強(qiáng)是提升行業(yè)服務(wù)水平，提高我國金融企業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路。作為公司管理決策層，必須克服短期利益驅(qū)動(dòng)的影響，善于戰(zhàn)略思考，審慎地在當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)核心能力建設(shè)之間進(jìn)行權(quán)衡。特別是在金融控股公司藍(lán)圖規(guī)劃中，要從核心能力的構(gòu)建和提升出發(fā)，來規(guī)劃未來整合的方式及規(guī)模，確立金融控股公司的組建擴(kuò)張策略。加強(qiáng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，努力做到以實(shí)現(xiàn)用戶最為看重的、核心的、基本和根本性的利益為中心，增強(qiáng)提升金融控股公司核心能力的重要途徑。

（三）提高創(chuàng)新能力

以金融創(chuàng)新推動(dòng)金融控股公司品牌建設(shè)利用金融控股公司在金融業(yè)綜合經(jīng)營方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化對(duì)跨行業(yè)、跨部門的金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，優(yōu)化金融控股公司下各銀行、證券、信托和保險(xiǎn)等相關(guān)業(yè)務(wù)部門和控股公司間的協(xié)調(diào)合作，以金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新打造金融控股公司的地域品牌，全力爭(zhēng)奪和培育地域內(nèi)高端客戶和核心客戶。樹立地方金融機(jī)構(gòu)服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的良好形象，爭(zhēng)取地方政府的大力支持。同時(shí)要繼續(xù)推進(jìn)金融市場(chǎng)的市場(chǎng)化改革，促進(jìn)金融市場(chǎng)的發(fā)育和成長；第二，改善我國金融行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，努力促使金融企業(yè)良性發(fā)展，推動(dòng)新型金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的推出達(dá)到互相促進(jìn)，互相補(bǔ)充的良性循環(huán)。