關(guān)于對電力企業(yè)全員績效管理的思考

路嘉 廣東華電韶關(guān)熱電有限公司

我國各個企業(yè)紛紛應(yīng)用了全員績效管理方法，電力企業(yè)逐漸的朝著市場化方向發(fā)展，管理問題不斷的暴露，必須要大力的發(fā)展全員績效管理模式，才能夠緊跟時代發(fā)展的步伐，實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

一、全員績效管理的意義和原則

(一)全員績效管理的意義

電力企業(yè)進(jìn)行全員績效管理工作也是實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)的基本需求，是實施人力資源集約化管理以及以業(yè)績?yōu)橹鞯默F(xiàn)代人力資源管理的主要措施，能夠有效的實現(xiàn)精細(xì)化管理，從根本上提高了員工的績效管理能力和執(zhí)行能力，更是形成科學(xué)、良好企業(yè)績效文化的重要載體。

(二)實施全員績效管理的原則

必須要堅持以人為本、全員參與的基本原則，才能夠讓員工們充分的參與到績效管理工作中，最終打造民主的氛圍，才能夠更好的調(diào)動員工們的積極性和工作熱情。還需要堅持客觀評價、公開公正的原則，通過真實的數(shù)據(jù)和客觀事實做好績效管理工作，最終才能夠保證結(jié)果的公正。還需要堅持目標(biāo)導(dǎo)向、分級管理的基本原則，通過將整體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，逐級落實，才能夠保證企業(yè)上下各級的工作目標(biāo)和努力一致，發(fā)揮出團(tuán)結(jié)的力量。堅持責(zé)權(quán)結(jié)合的基本原則，將責(zé)任加以明確，為績效管理責(zé)任的有效落實提供可靠的保證。堅持雙贏的基本原則，必須要保持各個方面交流溝通一致的工作，明確分工協(xié)作工作，才能夠真正的保證管理雙方對目標(biāo)達(dá)成共識，最終促進(jìn)雙方的共同發(fā)展和進(jìn)步。

二、全員績效管理存在的問題

(一)認(rèn)識上存在誤區(qū)

目前，電力企業(yè)對于全員績效管理工作還存在著一定的誤區(qū)，其主要可以從以下幾個方面加以體現(xiàn)。其一，全員績效管理是考核的另外一個方法，績效在大部分員工眼里就是考核，其實考核僅僅是全員績效管理的一個環(huán)節(jié)，將其認(rèn)為績效考評是比較錯誤的認(rèn)識。其二，認(rèn)為全員績效管理工作僅僅是績效管理部門的工作，全員績效的本質(zhì)就是全體員工參與，與單純的部門考核具有較大的差異性。其三，績效管理容易得罪人，這種想法的員工屬于大部分，認(rèn)為績效管理對員工的懲處，害怕員工進(jìn)行反對，造成局面的原因就是沒有真正的讓員工們參與績效管理中，沒有真誠的做好交流溝通工作，也沒有因為績效管理的提高而帶來的良好競爭氛圍。

(二)績效管理結(jié)構(gòu)不合理

電力企業(yè)在過去長期壟斷的發(fā)展中形成了諸多不良的習(xí)慣，大部分員工都習(xí)慣了粗放式管理模式，認(rèn)為全員績效管理就是對員工工作進(jìn)行評價，在開展全員績效管理的時候并沒有對考核內(nèi)容進(jìn)行主次以及針對等方面的細(xì)分，一部分電力企業(yè)過于細(xì)化，但是相應(yīng)的參考標(biāo)準(zhǔn)制定的并不是十分的全面，可行性比較差，在實踐中的執(zhí)行能力比較差。另外，一部分的考核指標(biāo)責(zé)任并不是十分的明確，不能將責(zé)任加以落實，最終導(dǎo)致績效管理的目標(biāo)不能得到有效的實現(xiàn)，還會給員工們帶來壓力，其主要原因就是因為全員績效管理結(jié)構(gòu)安排的不合理。

(三)盲目借鑒績效考評體系，缺乏自身特色

一部分電力企業(yè)盲目的借鑒其他企業(yè)的全員績效管理，并沒有結(jié)合自身的實際情況進(jìn)行完善，最終導(dǎo)致全員績效管理工作并沒有自身的特色，甚至?xí)驗闀r間和任務(wù)的壓力直接將其他企業(yè)的全員績效考核評價體系進(jìn)行照搬照抄，最終導(dǎo)致全員績效管理與自身的發(fā)展相互沖突，給員工們帶來抵觸的心理。

三、推進(jìn)電力企業(yè)全員績效管理的幾點建議

(一)加強(qiáng)政策文件和理論知識學(xué)習(xí)

必須要積極的認(rèn)真的學(xué)習(xí)國家電網(wǎng)公司等各級公司所下發(fā)的全員績效管理文件，才能夠真正的提高自身的意識，意識到全員績效管理的緊迫性和必要性，同時學(xué)習(xí)相應(yīng)的管理知識，從根本上提高績效管理人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平。

(二)加強(qiáng)工資與績效的聯(lián)系

1.評估標(biāo)準(zhǔn)的制定?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，使績效評估與商業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系。例如產(chǎn)品開發(fā)組中，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品推廣的組員如果達(dá)到一定銷售目標(biāo)，就應(yīng)該增加其績效工資。工作分析是建立評估標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。管理者可以用工作描述(工作分析的產(chǎn)物)來建立客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。工作描述記錄工作的職責(zé)、要求和工作在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，做績效評估的管理者可以將員工的表現(xiàn)與這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。基于工作分析的評估標(biāo)準(zhǔn)大大降低了主管對增加績效工資的獨斷，使公平性得以保障。

2.開放式的交流。一方面，員工必須清楚他們需要做什么才能增加績效工資，這樣他們才有努力的方向，這也是績效工資成功實施的前提，而開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能與員工進(jìn)行有效的交流，在保密的環(huán)境中，員工沒有足夠的信息來判斷績效評估是否公正、合理，工資是否真的和績效掛鉤，很可能帶來員工的不信任。當(dāng)員工對績效工資的公平性和合理性產(chǎn)生了疑問，那么績效工資就失去了應(yīng)有的激勵作用，會招致員工的不滿和怨恨。

(三)科學(xué)制定指標(biāo)評價體系

在進(jìn)行指標(biāo)評價體系制定的時候必須要對關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的劃分，從而才能夠保證主次分明，從根本上保證考核的全面性。必須要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵績效指標(biāo)，才能夠真正的做好全員績效管理目標(biāo)，并且要根據(jù)工作的難易程度加以區(qū)分，從而確認(rèn)不同部門的系數(shù)，充分的體現(xiàn)出績效考核的側(cè)重點，重視不斷的提高企業(yè)的管理水平，結(jié)合自身的實際情況建立具有自身特色的指標(biāo)考評體系。

(四)全員簽訂績效合約

必須要真正的得到全體員工的認(rèn)可，才能夠真正的做好推廣工作，必須要簽訂績效合約，保證每位員工積極的參與到全員績效管理中，在進(jìn)行績效合約簽訂的時候必須要達(dá)成一致的目標(biāo)，員工做好本職工作，將責(zé)任加以落實，并且要保證工作的效率和效果，積極的與員工們進(jìn)行交流和溝通，才能夠提高員工們的積極性和工作熱情，最終提高全員績效管理的水平和效率。

四、總結(jié)

全員績效管理工作對于企業(yè)來講十分的重要，隨著市場競爭愈演愈烈，必須要積極的提高全員績效管理水平和效率，才能夠提高市場的核心競爭力，最終穩(wěn)固企業(yè)在市場上的腳跟，逐步的實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。