他在茅臺“服役”四十三年從赤水河畔到香醉世界

1978—2018，中國在改革開放中走過了不平凡的四十年。

1978年，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值僅為3645億元，城鎮(zhèn)化水平僅為17.9%；那一年，全國白酒產(chǎn)量僅為143.7萬噸，人們逢年過節(jié)才能喝點酒，更多人從未喝過啤酒、葡萄酒；那一年，全國糖酒會在河北邢臺召開，成交額2.66億元；那一年，袁仁國已經(jīng)在茅臺車間里當(dāng)了三年工人，11歲的汪俊林可能未曾想過自己將成為酒業(yè)傳奇，如今的寶豐酒業(yè)“少帥”王若飛還未出生。

而今天，中國GDP已超過80萬億元，在全球經(jīng)濟總量占比約15%，城鎮(zhèn)化水平達到58.52%，去年前十個月，全國白酒產(chǎn)量達到1048.6萬千升，全年或超過1400萬千升，銷售收入將突破7000億元。中國早已成為全球啤酒第一生產(chǎn)大國，中國葡萄酒市場位居全球第四，并且保持著全球最快的增速。2017年春糖吸引了40多個國家和地區(qū)的近3000家參展商，專業(yè)觀眾超過30萬人，成交額超過230億元。茅臺已登頂全球烈酒市值榜首，五糧液、汾酒們正在加快全球化步伐，汪俊林為郎酒設(shè)計了300億的發(fā)展規(guī)劃，越來越多的80后成為酒業(yè)經(jīng)營管理的支柱力量。

改革，改變了一個國家，改變了一個行業(yè)，更改變了每一個人的命運。我們應(yīng)該關(guān)注其中的人物，關(guān)注那些已深深刻在我們腦海里的名詞，那是酒業(yè)在改革大潮中一路走來的足跡，也預(yù)示著未來的方向。

云酒頭條從今天起推出改革開放四十年特別策劃之人物、關(guān)鍵詞，向時代致敬，為改革獻禮。

1975年，茅臺酒廠對外招工，一位家住附近茅壩鎮(zhèn)的年輕人報了名，雖然只有19歲，但因為能寫會算，他順利進了茅臺。按照當(dāng)時規(guī)定，他從制酒工干起，每天在簡陋破舊的廠房里忙個不停。

那時，在這個叫袁仁國的年輕人腦海中，很難想象四十三年后的情景——世界烈酒市值第一，全球烈酒品牌價值排行榜首，全球酒類單品銷售額第一，這些概念離他太過遙遠。他當(dāng)然也不會想到，這就是他日后帶領(lǐng)茅臺實現(xiàn)的“奇跡”。

改革，改變了無數(shù)人和企業(yè)的命運，在袁仁國“服役”茅臺至今的四十三年里，讓一縷酒香從赤水河畔飄向全世界。作為一個茅臺人，這是一條不斷超越和進取的發(fā)展之路，作為一個企業(yè)家，這是一條寫滿創(chuàng)新和實干的創(chuàng)業(yè)之路。

改革，其實就是腳下的路。

通往遠方的路

1978年，改革開放開始的時候，袁仁國已經(jīng)在茅臺當(dāng)了三年工人。工作之余，袁仁國每每想到茅臺酒從廠里一路運出，跨過千山萬水，到達祖國各地，到達首都北京，便感到無比激動，一種自豪感和使命感在心中油然而生。

在那個年代，茅臺酒要運出大山尚且不易，北京對于袁仁國來說，更是個十分遙遠的地方。事實上，不光是運輸條件，茅臺酒廠的各方面生產(chǎn)條件都很困難。袁仁國在車間里所干的起糟、運糟、酒醅入窖等工作，每天人均搬運量近5000公斤。

根據(jù)茅臺廠志記載，1978年，制酒車間首次使用了手動式轆轤運送酒糟，制酒工人們的勞動強度有所降低。這樣的改變，或許是改革給茅臺人留下的最初印象。

隨著時間推移，袁仁國腳下的路開始通往遠方。

1983年，茅臺酒廠為培養(yǎng)人才，選拔了一批年輕人到貴州工學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。這所學(xué)校是貴州工業(yè)大學(xué)的前身，每個學(xué)生每年的培訓(xùn)費用是8000元至2萬元，在人們工資普遍不足百元的當(dāng)時，這絕對是一筆巨額費用。這批深造學(xué)員中就包括袁仁國，正是這幾年的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，為其接下來的脫穎而出創(chuàng)造了條件。

1989年，茅臺酒廠碰到了一件麻煩事，在參加國家一級企業(yè)評選時鎩羽而歸，被拒絕的理由是茅臺酒廠屬于傳統(tǒng)企業(yè)，作坊式生產(chǎn)與國際標(biāo)準(zhǔn)相差太遠。袁仁國得知這個消息后毛遂自薦：“我就不信，就這么讓人打發(fā)了！讓我去趟北京，我要試試。”

這份膽識和魄力得到了廠里領(lǐng)導(dǎo)的贊同，不久后，袁仁國來到了北京。

在北京，他用三個多小時的講述，終于打動了評選人員，給予茅臺參評國家一級企業(yè)的資格。而回到廠里的袁仁國，則成為了“上等級辦公室”主任，為即將到來的評選工作全力準(zhǔn)備。當(dāng)時這個辦公室的具體工作是參照國際標(biāo)準(zhǔn)制定廠里的一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，然后在實際生產(chǎn)中逐一落實，那段時間，袁仁國基本住進了廠里，評選的機會爭取來了，關(guān)鍵還是要把握得住。

又過了半年，輕工業(yè)部的考核專家進廠考核，1991年，國家一級企業(yè)的牌子掛在了茅臺酒廠的大門上。

經(jīng)過這次事件，袁仁國在茅臺酒廠的地位有了新變化，不久后，他被任命為茅臺酒廠副廠長，在這個崗位上工作了五年，他又成為集團副總經(jīng)理。在袁仁國個人發(fā)展順風(fēng)順?biāo)臅r候，一次巨大的危機卻漸漸逼近了茅臺。

沒有改革就沒有路

1998年，受經(jīng)濟大環(huán)境低迷的影響，茅臺的市場銷售出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑，當(dāng)年其銷售任務(wù)是2000噸，可是到了7月份只賣出了700噸。以前靠著國家計劃調(diào)撥就能過上舒服日子的茅臺，真切感受到市場的殘酷與風(fēng)險。

這個時候，一則通知出現(xiàn)在茅臺酒廠的各個宣傳欄里，廠里決定在全廠范圍招聘營銷人員，一共有89位競爭者報了名。而袁仁國在幾個月前剛剛成為茅臺集團總經(jīng)理，他在這89人中又精挑細選，最后確定了17名營銷人員，在經(jīng)過短期強化培訓(xùn)之后，這支“特種部隊”便被投入到市場銷售一線。

在這17人中，便包括現(xiàn)在的貴州茅臺酒股份有限公司副總經(jīng)理、貴州茅臺醬香酒營銷有限公司董事長李明燦，茅臺醬香酒營銷有限公司副總經(jīng)理鄭悄然。事實上，他們中的很多人，都成長為茅臺市場營銷工作的“棟梁之才”。

由袁仁國帶領(lǐng)的這支隊伍，是茅臺首次擁有真正意義上的營銷隊伍。幾年前，袁仁國還是主管銷售的副總經(jīng)理時，就多次提出建立專門的營銷隊伍，主動接觸市場，把銷售主動權(quán)握在自己手中。但當(dāng)時茅臺酒的銷售形勢非常好，連批條都供不應(yīng)求，組建營銷隊伍的事兒就被擱置下來。結(jié)果市場風(fēng)向突變，茅臺立刻嘗到了“苦頭”。

當(dāng)時的情況對于袁仁國絕對是個艱巨挑戰(zhàn)，要在全年最后的4個月里完成2/3的年銷售任務(wù)，而市場環(huán)境并不好，金融危機導(dǎo)致購買力下降，整個白酒大盤都處于寒冬期，茅臺憑什么能逆襲成功？

在給17位銷售勇士“壯行”時，袁仁國說：“我不問過程，要的只是結(jié)果。我給你們的時間是兩個月。記住，只有兩個月?！?/p>

聽起來是決絕生硬的話語，可在銷售隊伍出發(fā)后，袁仁國用盡全力為他們創(chuàng)造有利條件。他把各地糖酒公司的負責(zé)人請到了自己家里，又親自下廚張羅了一桌豐盛菜肴。飯桌上，他舉起酒杯：“今天我請大家喝的是杯患難酒，希望各位能幫助茅臺酒廠度過這個難關(guān)，夠朋友的干了這杯?！?/p>

結(jié)果到1998年年底，茅臺如期完成2000噸的銷售任務(wù)，全年銷售比上年增長13%，利稅增長7.7%，工業(yè)總產(chǎn)值增長13.5%，產(chǎn)品合格率增長0.2%，創(chuàng)歷史最好水平。袁仁國擔(dān)任總經(jīng)理的初次戰(zhàn)役便創(chuàng)造了一個“經(jīng)營奇跡”。

回顧20年前的這段經(jīng)歷，茅臺所遇到的危機，反映的是其在思想上“掉了隊”。

那幾年，正是酒業(yè)改革意識大覺醒的階段，五糧液憑借名酒市場化的超前意識而風(fēng)靡市場，酒鬼酒橫空出世，掠走市場第一高價白酒的地位，全興大曲借著足球攻勢賣遍大江南北，茅臺卻習(xí)慣了“舒服”日子，眼里沒有市場的重要性，也就談不上改革創(chuàng)新，腳下的路難免越走越窄。

沒有改革就沒有路，經(jīng)歷過那個令人窒息的夏天，親手開啟了茅臺的市場化營銷時代，袁仁國對此可能有著更加深刻的理解。

改革家袁仁國

2011年，袁仁國在茅臺的第三十六個年頭，他成為茅臺集團董事長，一副具有特殊意義的重擔(dān)，傳到了他的肩上。

在他擔(dān)任董事長的次年，白酒深度調(diào)整就全面襲來，茅臺也陷入到嚴(yán)峻的市場危機中，市場價格由2000元的峰值一路下跌，直逼819元/瓶的出廠價，茅臺是“公務(wù)酒”的觀點被不斷放大，似乎這一輪以“八項規(guī)定”為誘因的大調(diào)整，必將成為茅臺的滑鐵盧。

但事實上，茅臺向著很多人預(yù)想中的相反方向加速而去，借此次行業(yè)調(diào)整的拐點，一舉與所有競爭對手拉大了距離，并順勢沖頂世界烈酒公司市值第一。能夠把危機轉(zhuǎn)化成“勝機”，這充分顯現(xiàn)出袁仁國在改革方面的魄力與智慧。

袁仁國說：“反腐拯救了茅臺”，在2012年的公司股東大會上，他表示，茅臺要做的就是轉(zhuǎn)變消費群體，必須由公務(wù)消費向大眾消費轉(zhuǎn)型。于是，茅臺身上發(fā)生了深刻的改變，如果說1998年那次的改變是組建了17個人的營銷隊伍，那這一次，則是整個茅臺都變得不同了。

包括茅臺在各省的經(jīng)銷商聯(lián)誼會，也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，已逐漸成為“商會”模式，這些“茅臺商會”加強了公司與各地經(jīng)銷商、消費者之間的聯(lián)系。除了省一級的“茅臺商會”外，茅臺集團還鼓勵和支持經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店成立茅臺酒體驗消費中心，建立以名人、富商、民營企業(yè)家為主體的交流平臺。而隨著茅臺電商公司的發(fā)展，茅臺對會員系統(tǒng)的服務(wù)能力得到進一步提升。

經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，茅臺不僅恢復(fù)了市場消費活力，更進一步擴大培育了更多消費群體，與消費者之間的關(guān)系，也變得更加牢固緊密。

袁仁國甚至提出，“服務(wù)”才是茅臺最好的產(chǎn)品，考慮到茅臺酒及其品牌的特殊歷史地位，這一提法非?！按竽憽?。而在實際中，茅臺則是不斷提升服務(wù)水平，健全和完善市場服務(wù)體系，特別是對經(jīng)銷商，下大力氣做好親商、安商、助商、扶商工作，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)促進銷售工作。

如此“謙卑”的服務(wù)姿態(tài)，與以往的茅臺發(fā)生了很大改變。更值得稱道的是，自2012年行業(yè)調(diào)整以來，茅臺身上所發(fā)生的每一點變化都如此“精確”，與社會與行業(yè)的發(fā)展趨勢之間，有著“精確”的結(jié)合與共鳴，從而釋放出企業(yè)發(fā)展的充足能量。

在改革這件事上，袁仁國確有超乎尋常的觀察力和行動力，如果說要尋找酒業(yè)改革家的典型代表，那他必是恰當(dāng)人選。

改革，仍在路上

2018年1月1日，紐約時代廣場的新年倒計時暨水晶球降落慶典如約舉行，這項活動至今已舉辦了110屆，每年都會吸引上百萬游客來到現(xiàn)場，而經(jīng)過各國媒體的競相報道，全球有10億觀眾欣賞到這一新年慶典活動。茅臺的亮相，成為今年活動現(xiàn)場的一大亮點，一段茅臺酒宣傳片，定格于各國人們對這個新年的快樂記憶中。

茅臺并沒有停下腳步，相反，他們正以更快的腳步，走向世界舞臺的中心。

袁仁國表示，茅臺現(xiàn)有海外代理商104家，市場覆蓋全球66個國家和地區(qū)，而根據(jù)茅臺公司規(guī)劃，到2020年，茅臺酒的海外銷量要占總銷量的10%以上，消費群體要力爭從華人市場為主，轉(zhuǎn)向西方主流市場。相比于之前取得的種種成就，向海外市場的滲透和推廣，顯然具有更大的挑戰(zhàn)性，這意味著茅臺要去適應(yīng)全新的市場環(huán)境，去了解多種多樣的消費文化，去滿足更加復(fù)雜多變的消費需求。

其實即便在國內(nèi)市場，茅臺也沒有因巨大的市場優(yōu)勢而停步不前。2018年，被茅臺定義為“文化建設(shè)暨服務(wù)提升年”，更多的創(chuàng)新舉措將陸續(xù)出臺。更加令人關(guān)注的是，在茅臺物流公司已實現(xiàn)實質(zhì)性的“混改”突破之后，混改能否為茅臺實現(xiàn)“千億目標(biāo)”貢獻更大的力量？

在茅臺走過四十三年，見證了改革開放四十年帶來的巨大發(fā)展，袁仁國仍有更遠的目標(biāo)和期待。改革正如腳下的路，這條路一直通向未來和遠方。