基層發(fā)電企業(yè)推進職位序列管理之探討

郭 磊 宋如云

1.華電萊州發(fā)電有限公司 山東 萊州 261400 2.華電青島發(fā)電有限公司 山東 青島 266000

正文：

一 現(xiàn)行崗位管理模式的特點和不足

1 組織構架層面

①崗位晉升通道單一。基層發(fā)電企業(yè)長期形成了“一線員工——一般管理人員——中層管理人員——企業(yè)領導人員”的“金字塔”式崗位晉升路徑，從而造成了“千軍萬馬擠獨木橋”的現(xiàn)象。

②崗位層級設置不合理。由于企業(yè)定員、管理職數(shù)的限制，崗位層級數(shù)量設置較少，崗位晉升的階梯少、層級狹窄，不能滿足員工晉升需求。如果上一層級崗位無空缺，就意味著下一層級人員的職業(yè)發(fā)展遭遇“瓶頸”，很難突破“天花板”。

2 制度體系層面

①缺少系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展體系設計規(guī)劃。無法做到與薪酬、培訓、人才選拔等工作的有效銜接，缺乏績效管理、任職資格管理、培訓管理等配套制度支撐，無法形成企業(yè)人力資源管理的強大合力。

②崗位晉升方式固化。員工的崗位晉升主要通過組織選聘和崗位競聘進行，在崗位晉升過程中往往注重程序公平弱化實質(zhì)公平，容易客觀不合理因素的干擾，削弱了員工自主選擇職業(yè)發(fā)展通道的積極性。

3 職業(yè)發(fā)展環(huán)境層面

①強調(diào)了組織目標忽視個人發(fā)展需要。突出組織目標的實現(xiàn)，卻沒有充分考慮員工的成長和發(fā)展。職工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展處于困惑、迷茫狀態(tài)，學習欲望不高，創(chuàng)新力不足，進取心不強。

②崗位動態(tài)管理難以實現(xiàn)。雖然各基層發(fā)電企業(yè)制定了崗位能升能降的管理制度，但由于缺乏相關的配套體系和評價標準，崗位動態(tài)管理還未真正形成，在實際實施過程中往往是“能升不能降”。

4 思想意識方面

①官本位思想。由于從現(xiàn)行崗位晉升形式僵化、通道單一，干部員工普遍形成了“干而優(yōu)則仕”的官本位思想，不僅造成了員工職業(yè)發(fā)展通道的單一性，也限制了高素質(zhì)專業(yè)人才作用的發(fā)揮，人力資源管理的效能不能充分發(fā)揮。

②吃大鍋飯心理。與傳統(tǒng)崗位設置對應的薪酬分配體系過于注重相對公平，薪酬水平和崗位晉升與職工的行政級別和資歷密切相關，“論資排輩”現(xiàn)象比較明顯，員工在一定程度上形成了“干與不干一個樣”、“干好干孬一個樣”的“吃大鍋飯”心理。

二 職位序列管理的特點和優(yōu)勢

1 解決“獨木橋”問題

科學合理進行職位分類。按照不同崗位群體的基本特征、價值定位進行分類整合，將職位劃分為四大族群、六類發(fā)展通道。每類發(fā)展通道形成各自職位職級體系，拓展了傳統(tǒng)的單一發(fā)展通道，形成了“條條大道通羅馬”的職位職級晉升體系。

2 解決“天花板”問題

在分類管理基礎上，從建立職位層級入手，將職位分為基礎職位和高層職位。基礎職位與各級單位現(xiàn)行崗位設置相對應，每個崗位可以在職位序列中找到一個對應的職位層級。每一個崗位的員工都可以通過職位職級晉升實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

3 解決“能升不能降”問題

實現(xiàn)職位職級動態(tài)管理。為確保晉升操作過程規(guī)范性，對職位晉升條件、操作主體、操作流程以及晉升后的待遇執(zhí)行做了嚴格規(guī)定，通過明確任職條件、定期進行考評，建立能上能下的職位職級動態(tài)管理機制。

三 基層發(fā)電企業(yè)推進職位序列管理的建議

1 搭建“橫向分類，縱向分級”的職業(yè)發(fā)展體系

按照集團公司、山東公司職位序列相關管理制度要求，以崗位分析為基礎，結合企業(yè)自身情況，對崗位管理體系進行重新梳理，搭建起“橫向分類，縱向分級”的職業(yè)發(fā)展體系框架。

①對標搭建職業(yè)發(fā)展通道

對標“四大族群”、“六類發(fā)展通道”，對照企業(yè)當前職業(yè)體系中崗級、名稱，重新梳理企業(yè)內(nèi)部崗位序列。橫向拓展發(fā)展方向，按照管理、技術、技能、客服4大族群，橫向設置不同管理方向，明晰各類員工職業(yè)發(fā)展路徑。

②梳理各崗位職業(yè)發(fā)展路徑

立足崗位分析，突出崗位價值，參照集團公司新定員管理標準，對現(xiàn)有崗位進行梳理，開展崗位分析評價工作，將現(xiàn)有崗位體系移入職位序列，確定各崗位職業(yè)發(fā)展路徑、基礎職位職級、高層職位職數(shù)，確保職位序列體系平穩(wěn)落地轉換。

③形成靈活的職業(yè)通道轉換機制

打破通道壁壘，建立通道轉換機制，在組織提供必要的后續(xù)支撐的基礎上，優(yōu)秀員工可根據(jù)工作能力和崗位選擇向理想的職位類型發(fā)展，激發(fā)員工工作的積極性，變“h”型為“H”型職位通道，實現(xiàn)不同發(fā)展通道人才的流動，加快綜合型人才培養(yǎng)。

2 制定任職資格和職級晉升全流程標準

①建立職位職級標準。梳理部門職責和職位任職資格條件，編制部門職能和崗位說明書，明確各層級職位職級勝任標準，指導內(nèi)部競聘、崗位調(diào)整及退出、專業(yè)培養(yǎng)和高層職位選拔。

②建立崗位培訓標準。根據(jù)集團公司《崗位能力培訓標準》，結合職位層級任職要求，形成各崗位業(yè)務必學內(nèi)容標準及要求，組織開展業(yè)務培訓，定期考核，形成培訓、取證、提升的良性機制，將培訓成績作為是否具備進行職位層級晉升的必備條件。

3 健全完善聯(lián)動配套機制

①穩(wěn)步推進崗位動態(tài)管理?？刹扇　奥毼环e分”形式，根據(jù)崗位任職資格條件、達標培訓標準、職位晉升標準定期開展職工勝任力綜合評價。量化學習培訓、崗位創(chuàng)新、工作業(yè)績、作風擔當?shù)染C合因素，形成以能力和業(yè)績?yōu)閷虻膷徫粍討B(tài)管理機制，實現(xiàn)職位能升能降、薪酬能高能低。

②引導職工有效進行職業(yè)規(guī)劃。在明晰不同崗位類別晉升通道、實施崗位動態(tài)管理的基礎上，采取“職業(yè)導師”模式，由高層職位人員對職工進行職業(yè)指導、業(yè)務技能傳授，通過實施精細化的職業(yè)引導，按職業(yè)規(guī)劃地圖進行培養(yǎng)和引導，改變當前職工自然成長的現(xiàn)狀。

③開展針對性培訓，提高人崗匹配度。以職業(yè)規(guī)劃為指導，根據(jù)不同職業(yè)階段崗位達標培訓標準，開展業(yè)務短板診斷，分層分類設計培訓項目，有針對性地開展業(yè)務培訓，滿足不同層次、類別職工的職業(yè)發(fā)展需求，切實提高崗位履職能力。

結語：在基層發(fā)電企業(yè)中推進職位序列管理，是集團公司人力資源改革的重要工作部署，對于優(yōu)化基層發(fā)電企業(yè)人力資源結構配置、激發(fā)廣大員工立足崗位干事創(chuàng)業(yè)熱情具有重大意義?；鶎影l(fā)電企業(yè)應當以此項工作為契機，堅決貫徹落實集團公司、山東公司人力資源改革工作部署，不斷總結經(jīng)驗、穩(wěn)步推進，充分挖掘人力資源管理效能，為華電事業(yè)發(fā)展提供強有力的人才支撐。