南極電商品牌“狂奔”

吳夢涵

自2015年借殼上市以來，南極電商交給市場和股民的成績一向亮眼。

2014-2016年凈利潤分別為6 650萬元、1. 71億元、3.01億元。盡管2017年年報還未公布，已經(jīng)有投資者根據(jù)其半年報和第三季度數(shù)據(jù)，推測年凈利潤達到4.33億元～5.26億元。

盈利能力強、股價走勢犀利令投資人心花怒放。但在一些保暖內(nèi)衣從業(yè)者看來，南極電商對“南極人”品牌的過度依賴和消耗無異于飲鴆止渴。

雖是在產(chǎn)業(yè)升級和電商沖擊下快速轉(zhuǎn)型的典型，南極電商獲得的評論卻褒貶不一。

砍掉工廠，模式從重做輕

保暖內(nèi)衣興起于20世紀90年代。1998年，南極人公司應(yīng)運成立時，全國只有包括北極絨、俞兆林共十幾家生產(chǎn)保暖內(nèi)衣的企業(yè)，總共年銷量約300萬套。這種新式產(chǎn)品經(jīng)過廣告包裝，引發(fā)眾人簇擁。兩年后，保暖內(nèi)衣的生產(chǎn)商陡然增加到300多家，行業(yè)年銷量突破3 000萬套。盛勢之下，南極人斥重金在央視播出15秒廣告，用“南極人不怕冷”和北極絨的“地球人都知道”交戰(zhàn)，兩者的比拼一時間難分伯仲。

2002年，品牌商們在全國媒介投放的總量高達3.92億元，廠商被漫天廣告和虛高的銷量沖昏了頭，持續(xù)擴產(chǎn)時忽略了供需平衡。當(dāng)內(nèi)衣保暖抗寒的單一功能已經(jīng)不能滿足消費者對產(chǎn)品多元化的挑剔需求時，他們的購買力下降，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生了大量庫存積壓。

情急之下，企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向內(nèi)銷。經(jīng)營保暖內(nèi)衣工廠的錢有同回憶當(dāng)年情形，仍歷歷在目。當(dāng)時南極人已經(jīng)連續(xù)6年中國市場占有率和銷售量名列前茅，在市場上累積了2萬個終端，共實現(xiàn)銷售額10億元。

市場進入通脹期后，南極人線下的2萬個終端受影響，業(yè)績越來越差，企業(yè)陷入困境。

產(chǎn)品賣不出去怎么辦？那就降價，南極人一度將產(chǎn)品降價50%。這一舉動遭到北極絨、婷美、纖絲鳥的聯(lián)合抵制。南極人雖然通過價格優(yōu)勢拉動了銷售，只不過是用“扒皮削骨”的方式，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、終端都承受了巨大壓力，門店關(guān)了一大半。

紡織業(yè)急需轉(zhuǎn)型升級，站在廢墟上的南極人創(chuàng)始人張玉祥不甘于潰敗。彼時，行業(yè)“元老”恒源祥通過加盟的方式已在全國建立了5 800余家銷售網(wǎng)點，擁有170余家加盟工廠，年生產(chǎn)產(chǎn)品超過3. 75億件，生意做得風(fēng)生水起。

恒源祥的“聯(lián)合體”模式激發(fā)了張玉祥的靈感，剛剛興起的電商春風(fēng)又吹得他若有所思。實體不行，就做線上！

手握“南極人”金字招牌，2008年，張一聲令下砍掉了所有生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)，賣掉10多年苦心經(jīng)營的工廠，包括建筑面積40 000多平方米的工業(yè)區(qū)和7 000平方米的寫字樓和員工宿舍，只保留“南極人”3個字。至此，一個傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)開始學(xué)習(xí)電商的玩法，蹣跚著向電商運營轉(zhuǎn)型。

對南極人而言，到線上的第一件事是掌握電商平臺運營規(guī)則，打理店鋪。為了擴大線上規(guī)模，它選擇分銷模式，向網(wǎng)絡(luò)店鋪提供平價產(chǎn)品，急速開店快速擴張。2013-2014年，飛奔的“南極人”天貓店鋪超過500家，授權(quán)經(jīng)銷商超過1 500家。

2015年，這家內(nèi)衣公司更名為南極電商。8月24日，新民科技發(fā)布公告稱，南極電商作價23.44億元借殼上市，變身電商概念股，成功登陸中小板。

恒源祥的“學(xué)徒”

“我們將在南極人品牌下面冠以新的素材和附綴，作為品牌的延伸。基本參照恒源祥模式，與社會聯(lián)盟結(jié)合體，在生產(chǎn)、銷售、品牌上共同合作，搞現(xiàn)有一條龍服裝企業(yè)。”沿著恒源祥的路子，張玉祥對南極人的轉(zhuǎn)型宏觀且自信。

恒源祥的品牌運營模式在于不投資建工廠、建渠道，而是通過特許經(jīng)營，在上游發(fā)展了100多家加盟工廠，在下游拓展了9 000多家經(jīng)銷網(wǎng)點，并有效地組合、調(diào)動和優(yōu)化上下游資源。

上下游的契合讓恒源祥宛若一支聯(lián)合艦隊：旗艦是上海恒源祥（集團）有限公司；70%的主力艦隊是近70家左右的加盟工廠。它們集結(jié)在江浙一帶，其余加盟工廠分布在全國各地；而9 000多家經(jīng)銷網(wǎng)點像護衛(wèi)艦、護衛(wèi)隊一樣，分布在全國近30個省份的大、中、小城市。旗艦掌舵前行，發(fā)布指令，主力艦隊和護衛(wèi)船隊隨之互動，多方配合推動聯(lián)合艦隊平穩(wěn)快速地行進。

收取商標使用費，變現(xiàn)品牌資產(chǎn)是恒源祥的主要盈利模式。2007年恒源祥營收額約3億元人民幣，其中從上游加盟工廠收取的商標使用費是2.66億元，占比超過80%。同時，從下游經(jīng)銷商或經(jīng)銷網(wǎng)點收取加盟費，也是其盈利來源之一。

南極電商與之路徑相似，以logo品牌、IP品牌、個人品牌組成的品牌矩陣為核心，經(jīng)營品牌授權(quán)、電商服務(wù)、柔性供應(yīng)鏈園區(qū)業(yè)務(wù)及提供少量貨品銷售。

恒源祥有共同體，南極電商也在打造共同體—柔性供應(yīng)鏈園區(qū)。恒源祥有子公司，負責(zé)相關(guān)品牌的塑造、維護，以及對上游加盟工廠、下游市場銷售的管控和協(xié)調(diào)。而南極電商成立了一站美、匠人之心、南未來、小袋等子公司，為供應(yīng)商和經(jīng)銷商提供店鋪形象設(shè)計、管理及供應(yīng)鏈金融等增值服務(wù)。

2015年，南極電商營收3.89億元。在營收構(gòu)成中，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)同比增加了105.32%，即“為授權(quán)生產(chǎn)商提供產(chǎn)品研發(fā)、工藝制作、品質(zhì)控制等一系列增值服務(wù)費，為合作生產(chǎn)商發(fā)放全套標牌，授權(quán)其生產(chǎn)某項產(chǎn)品”。這項品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利率達到了92.3%，效益非常可觀。于是從2014年到2016年，南極電商將現(xiàn)代服務(wù)的占比從77.85%增加至96.29%。

品牌拉動流量，開網(wǎng)絡(luò)店鋪的速度是實體店鋪的3倍，品牌影響力還可以通過各類網(wǎng)絡(luò)平臺擴散，產(chǎn)生N倍利益。過去很長一段時間，淘寶的生態(tài)是以銷量為導(dǎo)向，月銷量越高的店鋪就有越好的搜索排名。品牌要跑得快，意味著開更多的店，增加更多營收。于是以分銷為主的南極電商，將“南極人”供應(yīng)商從2014年的319家擴大到562家，經(jīng)銷商從804家達到1 649家。

“南極人”的牽制

從線下到線上，新的渠道再次催生行業(yè)熱度，工廠們眼看找到了新出口，擴產(chǎn)大戲再次上演。他們并不在意經(jīng)銷商們是否按照往常的增長率進貨，市場快速膨脹所累積的供大于求伴隨著人口紅利逐漸消失再次隱現(xiàn)，這是暴風(fēng)雨前夕的“艷陽高照”。

在2017年的天貓“雙11”保暖內(nèi)衣交易指數(shù)榜單中，南極人躋身前十位，競爭力強勁。與之齊名的還有三槍、紅豆、恒源祥等老對手。

年報里，南極電商宣稱利用資本加速擴展“南極人”“南極人+”等系列品牌體系，又將觸角延伸到“帕蘭朵”等，集中精力打造互聯(lián)網(wǎng)品牌。數(shù)據(jù)卻告訴我們，目前公司仍以“南極人”品牌獨大。

由于保暖內(nèi)衣的季節(jié)依賴性較強，產(chǎn)品差異性卻很小，消費者往往通過品牌和價格區(qū)分產(chǎn)品。有趣的是，南極人保暖內(nèi)衣的單價普遍低于行業(yè)平均水平。

這要回溯到2013年，保暖內(nèi)衣線上價格戰(zhàn)再次來襲。“正常情況下工廠出廠價50元的保暖內(nèi)衣，經(jīng)銷商不得不在營銷活動中以19.9元包郵的價格出售。而快速擴張的南極人線上店鋪首當(dāng)其沖，經(jīng)銷商一味地大減價、減庫存，讓‘南極人品牌在消費者心智中的定價始終維持在20元左右。即使價格平穩(wěn)了，想要再漲價，也不能上漲太多，否則產(chǎn)品就不好賣了?！卞X有同用略顯夸張的方式，道出淘寶價格戰(zhàn)的真相。

一件產(chǎn)品在終端呈現(xiàn)的形態(tài)，是從工廠到渠道各個環(huán)節(jié)協(xié)同作用的結(jié)果。持續(xù)的低價，不僅改變了用戶印象，也開始影響整個供應(yīng)鏈。

“同樣的保暖內(nèi)衣價格會千差萬別，其實差價來源于商家用的原料品質(zhì)和做工差別?！卞X有同說起保暖內(nèi)衣行業(yè)的潛規(guī)則，“平價產(chǎn)品沒有加入高科技纖維，衡量其品質(zhì)優(yōu)劣的直接方式就是克重。同類保暖產(chǎn)品，南極人、北極絨為230克，相當(dāng)于秋衣秋褲的克重。而價高的產(chǎn)品一般在360～380克。在淘寶上，太多消費者習(xí)慣購買20～50元客單價的產(chǎn)品，導(dǎo)致一些品牌傾向于輸出低價產(chǎn)品，占領(lǐng)市場?！?p>

沒有了做工、質(zhì)量的嚴格要求，做保暖內(nèi)衣的門檻開始大幅度降低。

錢有同在行業(yè)里已經(jīng)有25年的經(jīng)驗，其工廠曾為南極人生產(chǎn)保暖內(nèi)衣。據(jù)他透露，南極電商對產(chǎn)品品控要求不高。剛剛成立的工廠，哪怕生產(chǎn)資質(zhì)很低，只要給總部錢就能拿到商標。“一套商標標費5元，他們一次性拿滿100萬元的商標能打8.5折。”

盡管錢有同對這種通過刺激手段要求工廠客戶多交標費的行為感到不齒，但言語中又透露出對“南極人”品牌熱度的羨慕。品牌效應(yīng)帶來流量，如今天貓和淘寶的準入機制審核越來越嚴，錯過黃金時期的新品牌難有出頭日，南極人的幾千家線上店鋪就是稀缺資源。

2017年上半年，錢有同和南極人合作為其生產(chǎn)保暖內(nèi)衣，“產(chǎn)品報出去，它們只關(guān)心出廠成本、該收多少標費。這種模式下，它負責(zé)給工廠介紹客戶，但是不做擔(dān)保，也不參與廠商與客戶之間的任何交易。客戶采購成品或者有要求，就直接跟工廠提出來。我們唯一遵守的是，賣給客戶的一定是‘南極人商標的產(chǎn)品?！?/p>

流量或許是南極電商先天的優(yōu)勢，可長期不掌控加盟商的質(zhì)量，只求數(shù)量增長、拓展速度，品牌這一流量的根本，使口碑快速下降，授牌的生意只會越做越窄。

“商標授權(quán)”模式的未來

如今，“商標授權(quán)”已經(jīng)不再是服裝行業(yè)的創(chuàng)新模式了。2014年，海瀾之家就打造了利益共同體，將供應(yīng)商、加盟商和公司結(jié)合，僅半年，海瀾之家僅子品牌“海瀾之家”的門店數(shù)量就增加了277家，總數(shù)達到3 164家。

但這樣的模式背后是其對于上游供應(yīng)鏈的過度控制，以及對下游零售商店鋪經(jīng)營管理奪權(quán)，被業(yè)內(nèi)人士詬病。同時，上游廠商常因承擔(dān)過高的庫存壓力苦不堪言。

在制造業(yè)的微笑曲線中，生產(chǎn)與制造的一方常位于曲線底端，仰望著那些因“商標授權(quán)”模式而規(guī)避風(fēng)險，將利益最大化的品牌方。企業(yè)用幾年或幾十年累積的口碑和品牌效應(yīng)可以被直接量化成不斷上漲的凈利潤，一路披荊斬棘，如阿格硫斯般英勇。

但是一個公司如果摘掉它賴以生存的品牌之后，還能風(fēng)光多久？阿格硫斯其實很清楚自己的腳踵命門。

從2016年至今，南極電商出現(xiàn)在公眾視線里的更多是收購品牌、收購互聯(lián)網(wǎng)營銷公司、拓展品牌矩陣，為客戶在移動互聯(lián)網(wǎng)媒體投放平臺及分散的移動端流量進行精準營銷推廣。這也是它逐漸和北極絨拉開差距的原因之一。

簽約網(wǎng)紅，打造個人IP（以形象、圖案為核心的品牌）、CP（以內(nèi)容營銷及泛娛樂為載體的人格化品牌）是一條新路徑。

南極電商曾公開報表示：“經(jīng)營網(wǎng)紅新媒體賬號是公司進入美妝、演藝經(jīng)紀、時尚服飾與用品等領(lǐng)域的良好契機，亦是公司網(wǎng)紅事業(yè)質(zhì)的突破。”

我們已經(jīng)能在其2017年上半年數(shù)據(jù)中看出網(wǎng)紅端倪：個人品牌中的Pony部分（包括化妝品、女裝、飾品及廣告業(yè)務(wù)）逐漸探索適合的運營模式，但總體占比仍然很小。

此時，距離“南極人”最后一支廣告出現(xiàn)在熒幕上已過去十幾年。在漫長的商業(yè)演化里，貓人、優(yōu)衣庫等品牌爬上了保暖內(nèi)衣知名度榜單，“輕薄”和“時尚”逐漸成為保暖內(nèi)衣的新主題，行業(yè)對技術(shù)的要求越來越高。保暖內(nèi)衣的故事翻開新篇章，而南極電商的下一站在哪里，尚未可知。