華為“擰”虧10億美元

吳小慧

下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？

對(duì)這個(gè)問(wèn)題，不少人都以為是危言聳聽(tīng)。這些年，華為整體營(yíng)收高速起飛，已位列世界500強(qiáng)第83位。下一個(gè)倒下的是不是華為，似乎已經(jīng)有了否定的答案。

然而，就在2012年，華為也曾實(shí)實(shí)在在地瀕臨險(xiǎn)境。

那一年，華為運(yùn)營(yíng)商BG業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，企業(yè)BG業(yè)務(wù)仍未打開(kāi)局面。

那一年，華為消費(fèi)者BG剛剛確立向高端智能機(jī)進(jìn)軍的戰(zhàn)略，資金流出遠(yuǎn)大于資金流入。

那一年，華為史無(wú)前例地開(kāi)年連續(xù)5個(gè)月虧損，年度收入及利潤(rùn)目標(biāo)岌岌可危。

2012年困難重重，華為卻依然走出困局，迎來(lái)由消費(fèi)者產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的全新局面。

下面，我們就將通過(guò)一位華為財(cái)務(wù)主管的自述，一窺當(dāng)年華為脫離轉(zhuǎn)型困境的側(cè)面戰(zhàn)場(chǎng)。

默默無(wú)聞的財(cái)經(jīng)費(fèi)用管理部門(mén)，在華為轉(zhuǎn)型的攻堅(jiān)期里，通過(guò)一套“擰毛巾”三招四式，不但保了利潤(rùn)的駕，也護(hù)住了戰(zhàn)略的航。

臨危受命

2012年1月6日，我突然接到領(lǐng)導(dǎo)電話，委任我主管集團(tuán)成本與費(fèi)用管理部。當(dāng)時(shí)我剛被調(diào)去IT產(chǎn)品線擔(dān)任CFO，突然的變故讓我不無(wú)擔(dān)憂。

公司收入增長(zhǎng)放緩，但各項(xiàng)成本費(fèi)用卻降不下來(lái)。以往出現(xiàn)類似情況，費(fèi)用管控仍然較松，預(yù)算沒(méi)有砍過(guò)。現(xiàn)在讓我負(fù)責(zé)“擰毛巾”降費(fèi)用，必然阻礙重重。

果然，我到任后形勢(shì)很不容樂(lè)觀。

由于2009-2011年進(jìn)人很多，剛性費(fèi)用劇增，2012年費(fèi)用預(yù)算增長(zhǎng)接近30%。但是，收入預(yù)算只增長(zhǎng)21%，花錢(qián)遠(yuǎn)比賺錢(qián)快。要保住集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)，不擰毛巾也不行了。

當(dāng)時(shí)我們打開(kāi)各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算細(xì)看，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)職能平臺(tái)部門(mén)預(yù)算增長(zhǎng)最快，達(dá)到45%。公司認(rèn)為，集團(tuán)平臺(tái)是支撐服務(wù)的平臺(tái)，人才權(quán)不應(yīng)配置太重，而應(yīng)授權(quán)一線。因此，我們要擰職能平臺(tái)的水分。

但是，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)主動(dòng)遞“毛巾”過(guò)來(lái)，都不想緊巴巴地過(guò)日子。我們分頭逐個(gè)給職能平臺(tái)部門(mén)打電話溝通，可大家都有一千個(gè)不能降費(fèi)用的理由—前后折騰了兩個(gè)月，預(yù)算方案在當(dāng)年3月12日輪值CEO會(huì)議上沒(méi)有過(guò)審。

“強(qiáng)擰”不行，我意識(shí)到必須要建立一套機(jī)制和規(guī)則，才能把利潤(rùn)“擰”出來(lái)。

第一招：建立“基線”

在集團(tuán)的財(cái)經(jīng)辦公會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)建議我們參照業(yè)界公司的費(fèi)用管理模式，制定華為職能平臺(tái)費(fèi)用預(yù)算基線和模型。

基線，就是費(fèi)用預(yù)算管理的高壓線，制定起來(lái)很講究：太緊，業(yè)務(wù)無(wú)法正常開(kāi)展；太松，利潤(rùn)又支撐不了費(fèi)用增長(zhǎng)。

因此，我們針對(duì)不同部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定了差異化基線。比如，整個(gè)流程IT領(lǐng)域的費(fèi)用投入占公司總收入的比重不能高于x%；由區(qū)域埋單的流程IT，也要受到財(cái)務(wù)損益約束，費(fèi)用增長(zhǎng)不能高于收入或銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)。

同時(shí)，我們還出臺(tái)了硬規(guī)定：費(fèi)用額零增長(zhǎng)。

一些部門(mén)以為只是“瘦身”，現(xiàn)在干脆不讓“吃”了，多少有些抵觸。2012-2013年，輪值CEO與集團(tuán)CFO親自掛帥，組織了兩次專門(mén)針對(duì)平臺(tái)費(fèi)用的評(píng)審，親自做大家的工作。

兩次評(píng)審，現(xiàn)場(chǎng)的火藥味都很足，職能平臺(tái)的負(fù)責(zé)人連爭(zhēng)帶辯，直接吵起來(lái)。

不過(guò)，在集團(tuán)高層的支持下，我們還是頂住了壓力，一個(gè)個(gè)部門(mén)去摳，一項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用展開(kāi)分析，硬是把平臺(tái)費(fèi)用預(yù)算砍掉了6 639萬(wàn)美元。

第二招：彈性預(yù)算

費(fèi)用“框”起來(lái)后，情況仍然不樂(lè)觀。

2012年6月，公司高層領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上問(wèn)了一句：1到5月都是虧損，咱們6月能不能盈利？

當(dāng)時(shí)，大家都不敢應(yīng)聲。以往最難的時(shí)候，只要Q1最后一個(gè)月沖刺，利潤(rùn)都能轉(zhuǎn)正。2012年連續(xù)虧5個(gè)月的情況確實(shí)是前所未有。

開(kāi)源不如預(yù)期，我們只能進(jìn)一步節(jié)流，彈性預(yù)算授予機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。

早在2012年3月做第二季度預(yù)算授予時(shí)，按照集團(tuán)CFO的建議，我們對(duì)職能平臺(tái)只授予了40%。其他利潤(rùn)中心也要求與收入掛鉤起來(lái)做彈性預(yù)算授予。

2012年6月，我們對(duì)各大利潤(rùn)中心進(jìn)一步收緊了彈性預(yù)算授予規(guī)則：根據(jù)收入、銷(xiāo)售毛利完成率孰低來(lái)彈性授予費(fèi)用預(yù)算。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完不成，費(fèi)用預(yù)算就要減少。

比如，某地區(qū)部全年收入預(yù)測(cè)能完成95%，銷(xiāo)售毛利預(yù)測(cè)只能完成90%，則按照90%來(lái)彈性授予其費(fèi)用，砍掉10%的預(yù)算。

資源配置和產(chǎn)出指標(biāo)緊密地掛鉤起來(lái)，就迫使代表處、系統(tǒng)部及BG等各大利潤(rùn)中心不僅追求收入達(dá)成，還要關(guān)注銷(xiāo)售毛利。

每個(gè)季度，我們都要上財(cái)委會(huì)回溯，哪些單位超過(guò)了預(yù)算授予，安排其向財(cái)委會(huì)述職，嚴(yán)重者取消主管費(fèi)用權(quán)簽字資格。同時(shí)，集團(tuán)CFO也推動(dòng)輪值CEO發(fā)文明確了超預(yù)算要停止進(jìn)人、停止?jié)q薪、并按照一定比例從獎(jiǎng)金中扣除的政策。

有了清晰的彈性預(yù)算授予規(guī)則，配套嚴(yán)格的閉環(huán)管理措施，費(fèi)用管控立竿見(jiàn)影。當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)情況差的區(qū)域和BG，在年中預(yù)測(cè)到收入和銷(xiāo)售毛利不能達(dá)成全年預(yù)算，紛紛主動(dòng)開(kāi)始費(fèi)用清理。

第三招：管住一支筆

彈性預(yù)算加強(qiáng)后，仍有虛假報(bào)銷(xiāo)、中飽私囊等問(wèn)題。

比如在某海外部，因飲食習(xí)慣原因，本地人幾乎不吃中餐。但是，在多名員工的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)中卻出現(xiàn)了中餐館的費(fèi)用。經(jīng)查，均為私費(fèi)公報(bào)。

針對(duì)虛假報(bào)銷(xiāo)，我們做了兩手準(zhǔn)備。

首先，通過(guò)刷新和制定差旅、外包合作等費(fèi)用制度，讓成本開(kāi)支有章可循。

比如，公司的差旅費(fèi)用制度于2007年制定，已有5年未刷新。期間隨著高鐵等新型交通工具的普及，舊的制度已不適應(yīng)。所以2012年我們進(jìn)行了制度的刷新和規(guī)范。

其次，在賬務(wù)管理部和財(cái)委會(huì)辦公室的幫助下，我們著手做虛假報(bào)銷(xiāo)的疏理，主要針對(duì)交際應(yīng)酬等費(fèi)用，出臺(tái)了交際應(yīng)酬費(fèi)的管理制度，發(fā)布了差旅的基線。

公司人力資源顧問(wèn)下屬的紀(jì)律與監(jiān)察分委會(huì)也同意了財(cái)經(jīng)的申請(qǐng)，將虛假費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)納入BCG來(lái)管控，從而建立起費(fèi)用真實(shí)性的閉環(huán)機(jī)制。

通過(guò)分析我們還發(fā)現(xiàn)，權(quán)簽人手中的“一支筆”至關(guān)重要。為求報(bào)銷(xiāo)快，很多主管對(duì)費(fèi)用審核不上心，不看單據(jù)，只在電子流上點(diǎn)一點(diǎn)，縱容了虛假報(bào)銷(xiāo)。

對(duì)此，我們對(duì)費(fèi)用權(quán)簽進(jìn)行梳理，把主管手中的筆管起來(lái)。

在梳理中，共有104人費(fèi)用審核遵從性等級(jí)降為C，還挖出一個(gè)“大蘿卜”—某高管因在費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審核中未能認(rèn)真履行對(duì)費(fèi)用真實(shí)性、合理性的審核責(zé)任，公司發(fā)文停止其費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)財(cái)務(wù)權(quán)簽權(quán)力3年，對(duì)違規(guī)報(bào)銷(xiāo)金額承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。

這個(gè)文件一發(fā)布，給所有權(quán)簽人和主管上了一課，形成了強(qiáng)大的威懾力。

不該省的不要省

在大刀闊斧削減費(fèi)用的同時(shí)，我們也注意到資源配置的差異化策略，不因追求短期效益而竭澤而漁。

具體而言，我們?cè)谒膫€(gè)方面進(jìn)行了平衡。

再窮不能窮戰(zhàn)略

2012年開(kāi)始，預(yù)研投入及公司級(jí)變革項(xiàng)目等投入增大。雖然當(dāng)年經(jīng)營(yíng)存在困難，但是如果擠壓戰(zhàn)略投入，將會(huì)影響到公司長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

為保證戰(zhàn)略投入不受當(dāng)期經(jīng)營(yíng)情況影響，我們將戰(zhàn)略投入預(yù)算與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)預(yù)算分離，按戰(zhàn)略清單單列管理，專款專用，獨(dú)立核算，并定期回溯其投入節(jié)奏和強(qiáng)度。對(duì)于進(jìn)展緩慢的部門(mén)單獨(dú)晾曬，以保障戰(zhàn)略落地。

再省不能省客戶

在費(fèi)用預(yù)算緊張情況下，一些部門(mén)開(kāi)始克扣客戶界面的拓展和接待費(fèi)用。

為體現(xiàn)以客戶為中心，我們把費(fèi)用分為客戶界面和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用要求大家提升運(yùn)營(yíng)效率，“擰出水分”。客戶界面費(fèi)用則根據(jù)公司確定的基線和業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需要合理配置，不片面追求費(fèi)用率的改進(jìn)。

同時(shí)，為防止將客戶的錢(qián)挪到內(nèi)部，我們把科目做了細(xì)分，哪些是客戶界面的，怎么用，都有監(jiān)控?？偠灾?，千難萬(wàn)難也不能影響業(yè)務(wù)拓展和客戶感知。

眉毛胡子一把抓

公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)過(guò)，員工不是“韭菜”，豐年多種一點(diǎn)，欠年就全割了。

干部的成長(zhǎng)、人員能力的培養(yǎng)至少需要3～5年的周期。因此，我們?cè)谧鲑M(fèi)用預(yù)算生成和管控時(shí)，把雇員性費(fèi)用和業(yè)務(wù)性費(fèi)用做了區(qū)分，盡量匹配中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃和配置，而業(yè)務(wù)性費(fèi)用則直接與當(dāng)年的產(chǎn)出指標(biāo)掛鉤。

我們還將各類業(yè)務(wù)外包費(fèi)用在科目設(shè)置中單列、顯性化，建立與外包業(yè)務(wù)量或產(chǎn)出相掛鉤的彈性管理機(jī)制。

內(nèi)部結(jié)算搞PK

責(zé)任中心要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，自然不希望背負(fù)太重的負(fù)擔(dān)；而資源部門(mén)既要服務(wù)好業(yè)務(wù)部門(mén)還要發(fā)展能力，也不想緊緊巴巴過(guò)日子。因此，當(dāng)時(shí)各大體系紛紛抱怨流程IT做個(gè)項(xiàng)目既貴又慢，而流程IT部門(mén)也覺(jué)得自己“好受傷”，內(nèi)部客戶需求多變，真難伺候。

于是，我們干脆建立了一套公開(kāi)透明的“PK”機(jī)制：雙方簽訂“內(nèi)部結(jié)算”協(xié)議，讓責(zé)任中心擁有預(yù)算權(quán)，讓資源部門(mén)根據(jù)明確的炮彈需求準(zhǔn)備資源。再通過(guò)“價(jià)格聽(tīng)證制度”，讓結(jié)算價(jià)格接受來(lái)自第三方或行管部門(mén)的評(píng)審，盡量保證客觀、公允。

2012年，華為收入與銷(xiāo)售毛利都只完成了90%，增長(zhǎng)是十年來(lái)最低的。但是，公司及時(shí)采取了彈性預(yù)算授予等資源配置手段，各業(yè)務(wù)部門(mén)的費(fèi)用管控也非常到位—當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算也剛好控制在90%的水平。

這意味著，通過(guò)財(cái)務(wù)手段我們就成功“擰”出了近10億美元的費(fèi)用，貢獻(xiàn)了當(dāng)年凈利潤(rùn)的40%。

可以說(shuō)，財(cái)務(wù)管理也是生產(chǎn)力。