平衡計(jì)分卡下的全面預(yù)算管理模式分析

叢彬

摘要：平衡記分卡是一種績(jī)效測(cè)評(píng)模式，在我國(guó)很多企業(yè)都有應(yīng)用，但是對(duì)于有些企業(yè)來說收效并不明顯，存在很多問題，比如，忽略了平衡計(jì)分卡實(shí)施的背景，盲目的使用該策略，沒有與公司的具體情況相結(jié)合，對(duì)于平衡計(jì)分卡的作用沒有完全了解。有些領(lǐng)導(dǎo)的管理能力不夠，員工在參與方面積極性不高，這都導(dǎo)致計(jì)分卡的作用沒有發(fā)揮。文章主要闡述全面預(yù)算管理的特征，針對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中存在的問題，提出相應(yīng)的解決辦法。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；全面預(yù)算；預(yù)算管理；

一、全面預(yù)算管理的特征

（一）全面性

主要表現(xiàn)在全員性、全程性和全方位。企業(yè)在對(duì)預(yù)算方面的管理涉及到了各個(gè)部門，需要公司的員工一起努力完成，從領(lǐng)導(dǎo)層到財(cái)務(wù)部門再到其他部門，每個(gè)員工都有自己的職責(zé)。全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，需要對(duì)公司的各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。

（二）協(xié)調(diào)性

企業(yè)的全面預(yù)算管理需要涉及到公司的多個(gè)方面，要想把管理做的徹底就需要全面協(xié)調(diào)各部門之間的工作。充分發(fā)揮企業(yè)各部門的職能，讓其能夠參與到預(yù)算工作中，保證各部門的工作計(jì)劃與企業(yè)資源能夠有效的配比，保證資源的合理配置。

（三）戰(zhàn)略性

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)資源的組織、使用做出合理安排。 在預(yù)算的過程中要以公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制作出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管理，保證企業(yè)的發(fā)展得到有效的物質(zhì)支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以實(shí)施。

（四）系統(tǒng)性

在企業(yè)全面預(yù)算管理中，要把其分為縱向與橫向兩方面，縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、考核、獎(jiǎng)懲等，這些環(huán)節(jié)必須緊密聯(lián)系在一起，才能夠形成預(yù)算的剛性。在橫向系統(tǒng)性方面要保證各部門之間的聯(lián)系，讓各部門都能夠按照相應(yīng)的目標(biāo)來完成工作，不影響到其他部門的工作，在預(yù)算審批方面要有相關(guān)部門下達(dá)后才能執(zhí)行。

（五）監(jiān)查性

預(yù)算管理不能只依靠上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)，還應(yīng)該全面對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析和調(diào)整，定期對(duì)預(yù)算進(jìn)行評(píng)估，保證預(yù)算管理能夠給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)。

二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題

（一）忽略平衡計(jì)分卡的背景

隨著信息時(shí)代的發(fā)展出現(xiàn)了平衡計(jì)分卡，在使用時(shí)需要一定的技術(shù)支持。在20世紀(jì) 90 年代平衡計(jì)分卡多是國(guó)外在使用，近年來，我國(guó)很多企業(yè)也開始引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，多是看重了平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)。而我國(guó)大多企業(yè)多是小本經(jīng)營(yíng)，在管理方面的經(jīng)驗(yàn)還不足，沒有考慮到平衡計(jì)分卡的背景，每個(gè)企業(yè)有自己的經(jīng)營(yíng)策略，情況是不一樣的。同一企業(yè)在不同發(fā)展階段也會(huì)有不同的目標(biāo)，隨著市場(chǎng)的環(huán)境的變化，戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)隨之改變，平衡計(jì)分卡也需要隨之調(diào)整。而我國(guó)一些企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡的管理方法時(shí)，沒有結(jié)合自身的實(shí)際情況只是學(xué)習(xí)西方的理論，導(dǎo)致在使用的過程中常會(huì)出現(xiàn)一些管理系統(tǒng)紊亂的問題，在一定程度上會(huì)影響到企業(yè)的效率。

（二）沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，不能充分體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的作用

平衡計(jì)分卡多是把工作結(jié)果指標(biāo)與未來業(yè)績(jī)指標(biāo)相結(jié)合，不僅需要監(jiān)督和調(diào)控財(cái)務(wù)指標(biāo)，還需要相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行配合。但是，我國(guó)很多企業(yè)更多是把平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效考核的評(píng)估策略，用來解決考核和獎(jiǎng)金的分配，沒有注意到它本身具有一定的戰(zhàn)略意義。由于員工不了解公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，多是按照平衡計(jì)分卡上考核來完成工作，在工作中缺少熱情。平衡計(jì)分卡只是簡(jiǎn)單地考核指標(biāo)層級(jí)分解，并沒形成戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，不利于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的具體實(shí)施。

（三）員工積極性不高

平衡計(jì)分卡的實(shí)施，主要是為了緊跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工可以全面了解企業(yè)的愿景，通過資源的共享調(diào)動(dòng)員工一起努力，把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，由管理者進(jìn)行開發(fā)，員工進(jìn)行實(shí)踐，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，管理者與員工是這一種相互協(xié)作的關(guān)系。我國(guó)企業(yè)很多管理者都不愿意與員工分享自己的戰(zhàn)略，多是高層管理者一起來探討企業(yè)的戰(zhàn)略，得不到員工的參與和支持。因?yàn)樾畔贤ú坏轿?，員工多會(huì)按照上級(jí)的指示來進(jìn)行工作，處于一種被動(dòng)的狀態(tài)，長(zhǎng)此以往，員工的壓力很大就會(huì)內(nèi)心不愿意為企業(yè)工作。

（四）沒有配套的反饋體系

在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，很多企業(yè)沒有相關(guān)的配套反饋體系。平衡計(jì)分卡不同于其他管理工具的地方在于其戰(zhàn)略管理的后續(xù)環(huán)節(jié)，能夠提供戰(zhàn)略反饋信息，能夠給企業(yè)提出合理的建議，但是在具體實(shí)施的過早中很多企業(yè)并沒有重視到這一點(diǎn)。企業(yè)的管理者多是注重戰(zhàn)略目標(biāo)的部署，讓下級(jí)去執(zhí)行命令，而忽略了戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的問題。即使有反饋，也只是對(duì)員工的工作表現(xiàn)、實(shí)施的情況進(jìn)行短期的反饋，管理者多是注重財(cái)務(wù)狀況，而沒有專門的人員對(duì)其進(jìn)行信息反饋的總結(jié)。 這就說明了員工在上級(jí)沒有要求下不知道進(jìn)行信息的總結(jié)，體現(xiàn)出了沒有相應(yīng)的激勵(lì)員工不能夠?qū)ζ髽I(yè)的情況進(jìn)行及時(shí)的反饋，在一定程度上會(huì)阻礙平衡計(jì)分卡作用的發(fā)揮。

三、平衡計(jì)分卡下全面預(yù)算管理的策略

（一）結(jié)合全面預(yù)算制定績(jī)效目標(biāo)，做到獎(jiǎng)罰分明、建立正向激勵(lì)的績(jī)效文化

在平衡記分卡績(jī)效目標(biāo)的制定過程中，要將前后幾個(gè)年度的預(yù)算和績(jī)效目標(biāo)信息相聯(lián)系，考慮未來企業(yè)的發(fā)展和財(cái)務(wù)狀況，充分體現(xiàn)部門職責(zé)和個(gè)人業(yè)績(jī)，能夠反映本年的工作重點(diǎn)和主要任務(wù)。首先，應(yīng)考慮平衡計(jì)分卡“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”四個(gè)維度的考核特點(diǎn)，結(jié)合不同業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，使考核目標(biāo)與部門職能、業(yè)務(wù)產(chǎn)出、部門預(yù)算相匹配。同時(shí)，在維度分類的基礎(chǔ)上對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，不同的部門和崗位制定差異化的目標(biāo)和權(quán)重。

在企業(yè)中應(yīng)開展廣泛的宣貫活動(dòng)，結(jié)合全面預(yù)算對(duì)平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行講解，可以幫助員工了解績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)定，認(rèn)同平衡計(jì)分卡方法。在實(shí)施考評(píng)的過程中應(yīng)協(xié)同人力資源部門對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，切實(shí)地把績(jī)效結(jié)果同職務(wù)晉升、薪酬福利聯(lián)系起來，引導(dǎo)部門與員工正確的工作方向，形成正向激勵(lì)的企業(yè)績(jī)效文化。

（二）結(jié)合全面預(yù)算，圍繞公司戰(zhàn)略實(shí)施平衡計(jì)分卡

全面預(yù)算管理體系以分配資源為基礎(chǔ)，充當(dāng)了公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的最主要工具。一方面全面預(yù)算不僅包含了傳統(tǒng)預(yù)算的所有層面，還涵蓋了公司各層級(jí)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、細(xì)化及量化的過程，也從真正意義上體現(xiàn)全面預(yù)算為戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)；另一方面，制定平衡計(jì)分卡關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源是全面預(yù)算，也是對(duì)應(yīng)指標(biāo)分值分解的基礎(chǔ)和依據(jù)。公司戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者在應(yīng)用過程中形成一個(gè)閉環(huán)高效互動(dòng)，預(yù)算在其中起到了承前啟后的重要作用，將三者緊密結(jié)合，會(huì)使績(jī)效評(píng)分更加科學(xué)可行、部門和員工的努力方向更加明確，促使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

（三）重視全面預(yù)算體系與平衡計(jì)分卡各層面間的直接作用

平衡記分卡要發(fā)揮實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助作用，一方面要考慮影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的所有因素，另一方面為建立一個(gè)廣義的完整企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，最大程度與全面預(yù)算管理體系相結(jié)合。以風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算和績(jī)效考核預(yù)算體系為例，風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算體系可以提示上年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)和影響程度，從而預(yù)計(jì)本年度的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并制定各風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略，設(shè)定平衡記分卡的管控風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效指標(biāo)。同樣在收入、成本預(yù)算體系和平衡記分卡各維度的對(duì)應(yīng)指標(biāo)之間，也存在著類似的交互促進(jìn)作用，需要企業(yè)管理者予以關(guān)注并充分加以利用。

（四）完善管理制度，強(qiáng)化反饋機(jī)制

持續(xù)改進(jìn)與績(jī)效評(píng)價(jià)、全面預(yù)算有關(guān)管理制度，使兩者間的對(duì)應(yīng)環(huán)節(jié)有效銜接。為加強(qiáng)資產(chǎn)和資金安全的管控，結(jié)合制度中的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)測(cè)定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)績(jī)效目標(biāo)，對(duì)預(yù)算決算報(bào)表進(jìn)行細(xì)致分析，得出預(yù)算績(jī)效管理的有效結(jié)論，使管理的信息化進(jìn)一步提升。對(duì)管理制度進(jìn)行細(xì)化，預(yù)算績(jī)效管理的各個(gè)流程要對(duì)應(yīng)相關(guān)法律、法規(guī)、管理辦法。平衡記分卡根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行的反饋結(jié)果，對(duì)考核指標(biāo)體系進(jìn)行不斷修正和優(yōu)化，確保績(jī)效考核的評(píng)分結(jié)果符合實(shí)際。管理者要以這種機(jī)制安排為著力點(diǎn)，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中充分考慮到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，明確部門及崗位的績(jī)效目標(biāo)，在適度提高預(yù)算的靈活性的同時(shí)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中的考評(píng)，挖掘記分卡分值背后隱藏的實(shí)際問題，重視評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用和問責(zé)，逐步建立起有效的激勵(lì)制約機(jī)制。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)管理中為保證平衡計(jì)分卡的有利實(shí)施，需要企業(yè)充分利用全面預(yù)算管理方法的特征和優(yōu)勢(shì)，將兩者緊密結(jié)合充分利用，從而為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮最大效果。

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（作者單位：中國(guó)石油管道公司）