運用M型組織理論提高公安邊防部隊的領(lǐng)導(dǎo)力

尹朝陽

（中國人民武裝警察部隊學(xué)院，河北 廊坊065000）

運用M型組織理論提高公安邊防部隊的領(lǐng)導(dǎo)力

尹朝陽

（中國人民武裝警察部隊學(xué)院，河北 廊坊065000）

M型組織理論作為現(xiàn)代企業(yè)積極追求的一種組織構(gòu)架模式，有著不同于傳統(tǒng)層級領(lǐng)導(dǎo)模式的優(yōu)點。M型組織理論對提高邊防部隊管理效益極具啟示。公安邊防部隊的領(lǐng)導(dǎo)者要不斷學(xué)習(xí)先進的組織管理理念，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)能力，不斷提高邊防部隊的管理實效，激發(fā)戰(zhàn)斗力生成。

M型組織；公安邊防部隊；領(lǐng)導(dǎo)力

現(xiàn)實世界中存在著各種各樣的組織，大到一個國家，小到一個單位，從根本上說都是一種組織。公安邊防部隊也是一個組織，而且是一個有著嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的特殊組織。從組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，大多采用的是傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，即層次分明，越往上級別越高，人數(shù)也越少。這種金字塔式的結(jié)構(gòu)被人們形象地稱為A型組織（或者是“官僚體系”）。隨著現(xiàn)代社會的不斷發(fā)展進步，A型組織因其固有的弊端越來越不適應(yīng)形勢的發(fā)展，不斷地被新的組織架構(gòu)——M型組織所替代。

一、A型組織的弊端

A型組織猶如一座金字塔，領(lǐng)導(dǎo)人高居塔尖。作為世界上大多數(shù)組織所采用的組織形式，雖然它具備層次分明、權(quán)責(zé)明確、易于領(lǐng)導(dǎo)等優(yōu)點，但其缺點也顯而易見：

一是容易造成結(jié)構(gòu)性的內(nèi)耗。由于層次較多，最高層和最低層之間的信息溝通不暢。一方面，來自最高層的決策指示經(jīng)過一層一層往下傳遞，難免會走形變樣，很難保證準(zhǔn)確無誤地得到貫徹執(zhí)行；另一方面，基層的信息不能及時地反饋到高層，甚至很難反饋到高層，從而造成了高層的決策容易脫離基層實際。

二是容易滋生官僚主義。A型組織的特點之一是各層次的權(quán)、責(zé)、利相匹配，各組織成員均可以憑借自身工作能力往上升遷。但在實際運行過程中，由于某些層級的領(lǐng)導(dǎo)為了追求自身利益的最大化，不惜把本應(yīng)屬于下級的權(quán)力收攏回來，同時在選人用人時，憑關(guān)系或者自己的喜好提拔人員，易于滋生有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)、任人唯親等不良現(xiàn)象。

三是組織的穩(wěn)定性不夠。由于A型組織把個人的需求緊緊地與組織捆綁在一起，為了實現(xiàn)利益的最大化，個人不得不拼盡全力往上攀爬。由于越往上平臺越窄，從而導(dǎo)致競爭白熱化，高層次領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會面臨來自下級挑戰(zhàn)的威脅。雖然在一般情況下，高層次領(lǐng)導(dǎo)均會積極利用自身的優(yōu)勢和資源化解危機，但這種導(dǎo)致組織不穩(wěn)定的潛在因素始終存在。

A型組織這些固有的弊端逐漸為人們所詬病，因而不少組織轉(zhuǎn)而采取一種更科學(xué)更合理的組織構(gòu)架——M型組織。

二、M型組織的優(yōu)點

說到M型組織，不能不提到漢高祖劉邦。據(jù)《資治通鑒》記載，劉邦在取得天下后曾大發(fā)感慨：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”劉邦在謀略方面重用張良，在經(jīng)濟事務(wù)方面重用蕭何，在領(lǐng)兵打仗方面重用韓信，在這三個方面分別給他們充分的授權(quán)，但同時都受自己節(jié)制，離開自己都不能成大氣候。劉邦此時的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架就是一個典型的M型構(gòu)架，其勢猶如一座月球環(huán)形山，劉邦居山之谷，低而不危。三杰處頂尖之位，居高臨下，盡心盡力。

M型組織具備以下優(yōu)點：

一是M型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架使組織具有超穩(wěn)定性。整個組織結(jié)構(gòu)猶如一個山谷，領(lǐng)導(dǎo)者居于山之谷，而讓中堅層處于山之巔。領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是依靠法定職位來維持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而是通過自身高超的人格魅力、強大的人際協(xié)調(diào)力等“軟實力”來維系領(lǐng)導(dǎo)行為。一旦組織遇到外部沖擊，首當(dāng)其沖的是中堅層，而且由于中堅力量相對獨立，一般不會對組織造成致命損傷。即使組織失穩(wěn)，領(lǐng)導(dǎo)者也來得及采取補救措施。

二是充分的授權(quán)有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)者放手讓才華出眾的下屬發(fā)揮自身專長，自己則主要“抓大事議大事”。這樣一來，不僅下屬能夠充分發(fā)揮自身的主觀能動性，領(lǐng)導(dǎo)也有充足的精力去思考重大的戰(zhàn)略問題，真正做到了人盡其才，相得益彰。

三是多元的激勵體系有利于避免內(nèi)耗。M型組織內(nèi)部既有縱向的升遷，又有橫向的回報，較好地克服了 A型組織單一升遷導(dǎo)致的內(nèi)部惡性競爭。同時，由于M型架構(gòu)在組織內(nèi)部不斷被復(fù)制，最終形成了一個分合有序的生態(tài)體系，每個部分都能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，積極應(yīng)對外界挑戰(zhàn)，部分之間通過互相學(xué)習(xí)交流，能自發(fā)地推動整個組織進步。

三、運用M型組織理論提高公安邊防部隊的領(lǐng)導(dǎo)力

公安邊防部隊是隸屬于公安部的一支武裝警察部隊，擔(dān)負著邊防檢查、緝私緝毒、反恐、防范和打擊偷渡等重要任務(wù)，是一支具有鮮明的公安性質(zhì)的武裝執(zhí)法力量。作為部隊，它是一個組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)密的系統(tǒng)，具有嚴(yán)密的層級領(lǐng)導(dǎo)與管理體系。長期以來，邊防部隊傳統(tǒng)的管理模式發(fā)揮了巨大的管理效益，確保了部隊的戰(zhàn)斗力生成和安全穩(wěn)定。但自20世紀(jì)90年代以來，部隊管理尤其是現(xiàn)代化管理沒有跟上信息技術(shù)和現(xiàn)代管理理論的發(fā)展步伐，部隊管理在現(xiàn)代化管理手段、方式方面，已經(jīng)落后于企業(yè)管理、公共部門管理等其他領(lǐng)域。學(xué)習(xí)和借鑒現(xiàn)代管理的優(yōu)秀理論成果，不斷提升部隊管理實效，激發(fā)戰(zhàn)斗力生成乃大勢所趨。我們認為，M型組織理論對提高公安邊防部隊管理效益極具啟示。

（一）重視非權(quán)力影響力

所謂非權(quán)力影響力，是指領(lǐng)導(dǎo)職位和權(quán)力以外的因素產(chǎn)生的非強制性影響力。這種影響力與職位無關(guān)，只取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)。在M型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者處于山谷的位置，只有自身具備過人的智慧和能力，才能夠駕馭處于山尖位置的中堅力量。這就在客觀上要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地提高自身修養(yǎng)，增長知識才干，不斷發(fā)揮非權(quán)力影響力。

1.提高道德感召力。道德感召力主要來源于部隊領(lǐng)導(dǎo)者的品格、德性和情感等內(nèi)在性因素。作為邊防部隊領(lǐng)導(dǎo)，要不斷增強責(zé)任感和使命感，用共同的理想去激勵官兵，用滿腔的熱情去感染官兵，用可貴的信譽去影響官兵，用榜樣的力量去感召官兵。

2.提高團隊學(xué)習(xí)力。團隊學(xué)習(xí)力是邊防部隊領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊通過組織學(xué)習(xí)，并以此不斷解決組織問題，進行組織變革創(chuàng)新，推動部隊組織發(fā)展的一種能力和力量。它不僅要求各級領(lǐng)導(dǎo)自己要勤于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，而且要積極構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，善于推動工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。

3.提高班子凝聚力。部隊領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚力是由相互聯(lián)系和相互作用的一系列分力組合而成的合力，具體包括思想向心力、方向引領(lǐng)力、感情親和力、行為示范力、智慧匯聚力等。作為邊防部隊領(lǐng)導(dǎo)，要善于用黨的路線、方針、政策引領(lǐng)方向，保持良好的作風(fēng)和昂揚的斗志，全力維護班子團結(jié)，班子成員之間要互相支持，互相補臺。

（二）科學(xué)合理授權(quán)

美國管理學(xué)家約翰·C·馬克斯韋爾曾說：“你如果想做個成功的領(lǐng)導(dǎo)，就必須懂得授權(quán)。”不會授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能說是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。然而在現(xiàn)實中，我們常見一些單位的領(lǐng)導(dǎo)“兩眼一睜、忙到熄燈”，成了忙忙碌碌的事務(wù)主義者。這樣既影響了工作效率和決策的科學(xué)性，同時也不利于部屬的成長進步。領(lǐng)導(dǎo)干部授權(quán)應(yīng)避免以下幾種情形：

1.越級授權(quán)。授權(quán)應(yīng)在直接上級同其直接部屬之間進行，一般不要越級授權(quán)。否則，會造成權(quán)力紊亂，破壞上下級之間的正常工作關(guān)系，還可能造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動，不利于工作的正常開展。

2.交叉授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)不能把權(quán)力授予不屬于自己權(quán)力范圍的下級。對于下級來說，如果獲得來自多個或隸屬關(guān)系不清的領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，必然會感到無所適從，左右為難，當(dāng)然也難以履行各種互不相干或者互相沖突的職責(zé)。同時，領(lǐng)導(dǎo)也不可以把同樣的權(quán)力授予不同的下級，這樣會造成權(quán)責(zé)不分，互相推諉，引發(fā)內(nèi)耗。

3.權(quán)責(zé)不一致。授權(quán)解決了下級有責(zé)無權(quán)的問題，有利于調(diào)動下級的工作積極性。但在實際工作中要防止出現(xiàn)“有權(quán)無責(zé)”或“權(quán)責(zé)失當(dāng)”現(xiàn)象。權(quán)責(zé)應(yīng)保持對應(yīng)、對等的關(guān)系。授予多大的權(quán)力，就應(yīng)負有多大的責(zé)任；要求負多大的責(zé)任，就應(yīng)該授予多大的權(quán)力。權(quán)力一旦授予，不應(yīng)隨意干預(yù)或隨意收回。

4.任人唯親。授權(quán)應(yīng)視才而定，即領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)前，應(yīng)認真而全面地考察每名下屬。下屬具備哪方面的才能，就授予他哪方面的權(quán)力；下屬的才能有多大，就授予他多大的權(quán)力?？傊I(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時只需考慮下屬的實際能力這個唯一的因素，而不是其他因素。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)以資歷授權(quán)、憑關(guān)系或親疏授權(quán)，就會極大地損傷官兵的工作積極性。

（三）精通控權(quán)藝術(shù)

根據(jù)M型組織理論，領(lǐng)導(dǎo)者雖處于山谷的位置，但必須具備駕馭和統(tǒng)領(lǐng)處于山尖位置的部屬的能力。授權(quán)的終極目的是為了避免領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，提高領(lǐng)導(dǎo)效益，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)者大權(quán)旁落。

1.合理劃分權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之前，應(yīng)按照工作的分工，把權(quán)力劃分成若干小塊，再將之分授給不同的下屬。如此一來，得到授權(quán)的下屬只擁有其中某一領(lǐng)域的權(quán)力，沒有統(tǒng)攬全局的權(quán)力。這樣做的好處是：一方面可以把下屬的精力集中到某一專業(yè)領(lǐng)域，全力發(fā)揮其優(yōu)勢特長，提高工作績效；另一方面，由于各專業(yè)領(lǐng)域存在良性競爭，領(lǐng)導(dǎo)者可以站在全局的高度對其進行協(xié)調(diào)，搞好資源配置，平衡各方面的利益沖突。

2.放手不撒手。人們常說：“正職不放手，副職難動手；正職能放手，副職成高手?！币粋€高明的領(lǐng)導(dǎo)往往能夠大膽任用下屬，但在放手之后，不能認為工作交出去了，自己就可以不聞不問了，而應(yīng)該經(jīng)常關(guān)心下屬的工作狀況、取得的成績以及工作中存在的問題和困難等，及時進行檢查指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)下屬的工作偏離了大原則、大方向，要及時加以糾正，必要時要親自出面干預(yù)。

3.放權(quán)不放縱。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，要充分放權(quán)放責(zé)，但不等于當(dāng)“甩手掌柜”，尤其要注意的是不要忘記了領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。權(quán)雖已授，但責(zé)任仍在。下屬犯了錯，領(lǐng)導(dǎo)要勇于承擔(dān)責(zé)任，千萬不要平時不管不問，等到問題出來了，把責(zé)任全部推給下屬，這樣做會極大損害領(lǐng)導(dǎo)的威信。

4.建立合理的控權(quán)制度。領(lǐng)導(dǎo)者在給下屬授權(quán)之前，應(yīng)結(jié)合邊防部隊的實際，制定一套切實可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和情況匯報制度。制訂這些制度應(yīng)堅持概括性原則，涉及的內(nèi)容不應(yīng)過于具體，主要目的是防止部屬工作中出現(xiàn)偏離計劃的問題，而不是干預(yù)下級的日常工作。

[1]司馬光.資治通鑒[M].北京:中華書局,1986.

[2]于巧華.軍隊領(lǐng)導(dǎo)高效管理之道[M].北京:軍事科學(xué)出版社,2009.

[3]徐國榮.現(xiàn)代軍隊領(lǐng)導(dǎo)力[M].北京:國防大學(xué)出版社,2009.

[4]孫立樵.現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教程[M].北京:中共中央黨校出版社,2006.

[5]王延兵.部隊管理學(xué)教程[M].北京:中國人民公安大學(xué)出版社, 2008.

[6]徐國榮.部隊領(lǐng)導(dǎo)與管理創(chuàng)新[M].北京:藍天出版社,2011.

[7]張文臺.來自實踐的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)[M].北京:軍事科學(xué)出版社,2003.

[8]于巧華.軍隊領(lǐng)導(dǎo)高效管理之道[M].北京:軍事科學(xué)出版社,2009.

[9]孫錢章.現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)（上、下）[M].北京:人民出版社,20 01.

D631

A

1673―2391（2013）08―0118―03

2013-04-11 責(zé)任編校：邊 草