國(guó)有商業(yè)銀行人才流失問(wèn)題及對(duì)策探討

王華　張彰

[摘要]面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，在金融脫媒、利率市場(chǎng)化和互聯(lián)網(wǎng)金融的多重夾擊下，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行不僅正面臨著更加復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及國(guó)際國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而且正在面臨更為嚴(yán)重的人才流失問(wèn)題。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有商業(yè)銀行 人才流失 對(duì)策探討

銀行業(yè)作為資本密集和科技密集型產(chǎn)業(yè)，人才是商業(yè)銀行核心資源，是構(gòu)成銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。有效的人力資源管理，防止人才，特別是金融核心技術(shù)人才的流失，已成為國(guó)有商業(yè)銀行亟待解決的嚴(yán)峻問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

一、國(guó)有商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)狀

近年來(lái)，我國(guó)逐步放開(kāi)資本市場(chǎng)，不斷推進(jìn)利率市場(chǎng)化進(jìn)程，互聯(lián)網(wǎng)等新興金融蓬勃發(fā)展，國(guó)有商業(yè)銀行重資產(chǎn)、重存貸利差的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式不斷受到同行業(yè)服務(wù)和管理創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的空前挑戰(zhàn)，利潤(rùn)空間不斷壓縮。伴隨商業(yè)銀行利潤(rùn)增幅不斷收窄的，是人才的流失，更是人才自身技能的轉(zhuǎn)移和相關(guān)優(yōu)質(zhì)客戶資源的轉(zhuǎn)移。國(guó)有商業(yè)銀行人才流失率逐年上升，人才的輸入遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于輸出，越來(lái)越多的國(guó)有商業(yè)銀行員工流向外資銀行、股份制銀行、新興互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)，以及證券、保險(xiǎn)等金融同業(yè)機(jī)構(gòu)。國(guó)有商業(yè)銀行的人才大量流失，不僅使得國(guó)有商業(yè)銀行直接和間接人工成本的增加，更容易造成人才流出方的商業(yè)機(jī)密泄露和戰(zhàn)略發(fā)展阻礙。

二、國(guó)有商業(yè)銀行人才流失原因分析

根據(jù)對(duì)多家國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀的研究，本文從外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行人才流失原因進(jìn)行分析。

（一）外部環(huán)境

1.經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響。受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，雷曼兄弟跌落神壇、南歐主權(quán)債信危機(jī)，“肥尾效應(yīng)”逐漸顯現(xiàn)，“黑天鵝”事件層出不窮，以及可預(yù)見(jiàn)的“灰犀?！贝蟾怕饰C(jī)到來(lái)，金融行業(yè)發(fā)展的不確定性隨之增加，進(jìn)而加大了金融行業(yè)人才市場(chǎng)整體流動(dòng)性。

2.國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度逐步放緩，一是從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)看中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“L”型相對(duì)平緩階段，主要表現(xiàn)為投資不足和消費(fèi)增長(zhǎng)較為緩慢，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)投資、出口增速等需求側(cè)已經(jīng)接近中期底部，企業(yè)庫(kù)存也在歷史低位，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)能減弱；二是社融規(guī)模一直處于低位，供給側(cè)未見(jiàn)底，產(chǎn)能出清、去庫(kù)存化、去杠桿化還未取得實(shí)質(zhì)性突破，短期來(lái)看，由于企業(yè)杠桿率較高，經(jīng)營(yíng)能力依然處于低位，銀行信貸意愿較難放開(kāi)，經(jīng)濟(jì)下行壓力仍大。

商業(yè)銀行作為經(jīng)濟(jì)的“晴雨表”，業(yè)績(jī)壓力在國(guó)內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僮兊乐懈咚俚内厔?shì)中不斷增大，員工收入相對(duì)下降，以往“金飯碗”的形象逐漸褪色，對(duì)人才的吸引力不斷下降。

3.銀行不良資產(chǎn)上升。為應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)，我國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模經(jīng)濟(jì)刺激，如今副作用逐漸顯現(xiàn)，不僅導(dǎo)致供給端產(chǎn)能過(guò)剩，也間接造成銀行不良?jí)馁~大量增加。受此影響，部分商業(yè)銀行員工績(jī)效水平大幅下降，直接導(dǎo)致員工付出與收入不匹配，大大影響員工工作積極性，進(jìn)而引發(fā)員工大量離職。

4.資本市場(chǎng)不斷完善和互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃發(fā)展。隨著我國(guó)資本市場(chǎng)功能不斷完善和開(kāi)放，股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)、理財(cái)市場(chǎng)的快速發(fā)展和壯大以及互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，金融脫媒的現(xiàn)象日趨顯著，對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)生了重大的影響：存貸款流失陡增、息差收入比大減、管理難度驟增，直接造成商業(yè)銀行核心技術(shù)人才分流至金融同業(yè)機(jī)構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)金融公司。

5.高管限薪。2015年初開(kāi)始執(zhí)行的“限薪令”，直接令國(guó)有商業(yè)銀行的高管薪酬腰斬，一定程度影響國(guó)有商業(yè)銀行高級(jí)管理人員積極性，并產(chǎn)生跳槽到股份制銀行或其他金融機(jī)構(gòu)的念頭，加大國(guó)有銀行高管人員流動(dòng)性。

（二）內(nèi)部因素

1.組織因素。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）的場(chǎng)論，一個(gè)人的行為（B）取決于個(gè)人（P）和他的環(huán)境（E）的相互作用，外部刺激是否能夠成為激勵(lì)因素，還要看內(nèi)部動(dòng)力的大小，兩者的乘積才決定了個(gè)人的行為方向，如果個(gè)人的內(nèi)部動(dòng)力為零，那么外部環(huán)境的刺激就不會(huì)發(fā)生作用；如果個(gè)人的內(nèi)部動(dòng)力為負(fù)數(shù)，外部環(huán)境的刺激就有可能產(chǎn)生相反的作用。如果員工長(zhǎng)期處在不適合其發(fā)展的環(huán)境中，他的聰明才智將很難得到發(fā)揮，而這種環(huán)境員工個(gè)人往往難以改變，所以人才流失存在一定程度上的必然性。國(guó)際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)蓋洛普公司曾經(jīng)調(diào)查認(rèn)為有75%的員工辭職離開(kāi)是因?yàn)槠洳粷M意工作氛圍。因此，組織因素是影響企業(yè)人才流動(dòng)的重要因素，經(jīng)研究分析，目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行或多或少存在以下情況：

（1）以人為本的管理理念未充分確立。重業(yè)務(wù)發(fā)展，過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)指標(biāo)任務(wù)完成、業(yè)務(wù)發(fā)展；輕員工關(guān)懷，員工日常工作機(jī)械化，并且得不到足夠的重視和尊重，感受不到個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。組織并未充分確立以人為本的管理理念，實(shí)施管理時(shí)沒(méi)有更多從員工的角度出發(fā)，未能打造員工良好的思想溝通交流平臺(tái)、負(fù)面情緒出口，導(dǎo)致員工工作激情不斷消退、幸福感不斷降低、負(fù)面情緒持續(xù)累積，大大降低員工工作積極性和歸屬感，逐漸失去上進(jìn)的目標(biāo)和工作的動(dòng)力。

（2）人才精細(xì)化管理水平有待提高。憑著國(guó)有背景“金字招牌”，國(guó)有銀行在人才招聘時(shí)仍占優(yōu)勢(shì)，但人才引進(jìn)后，一是未能通過(guò)先進(jìn)的管理手段，建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，無(wú)法對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)識(shí)別和篩選，并精細(xì)化的分類培養(yǎng)，大部分沒(méi)有“背景”、還未得到施展才華的平臺(tái)，但實(shí)際素質(zhì)優(yōu)異的人才，難以被發(fā)現(xiàn)出來(lái)，更多處于“放養(yǎng)”狀態(tài)；二是崗位設(shè)置不合理，職責(zé)劃分不清晰，未能科學(xué)建立符合企業(yè)實(shí)際的崗位條線化管理模式，長(zhǎng)此以往，造成員工能力水平參差不齊、專業(yè)化素質(zhì)不高的情況，難以促成人崗相適、人才從橫向發(fā)展往縱深專業(yè)化突破；三是缺少針對(duì)各類人才不同特性提供科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，組織更多關(guān)注的是如何解決機(jī)構(gòu)人手不足的情況，而不是員工的自我發(fā)展需求，并且未能建立有效的員工反映關(guān)于職業(yè)發(fā)展訴求的通道；四是未能建立科學(xué)的崗位后備人才庫(kù)和員工橫向變動(dòng)渠道，人員跨條線變動(dòng)更多由主管領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，部分崗位人才準(zhǔn)備度不足，造成崗位員工變動(dòng)時(shí)，不能及時(shí)有效進(jìn)行人員補(bǔ)充，出現(xiàn)捉襟見(jiàn)肘、青黃不接的尷尬處境，甚至出現(xiàn)想干、能干的員工沒(méi)機(jī)會(huì)，不具備崗位工作能力的員工頂著干的人崗不相適情況，形成“要我干”而不是“我要干”的工作氛圍和員工消極心態(tài)。

員工隨著時(shí)間推移若不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和關(guān)注，又沒(méi)有職業(yè)發(fā)展傾訴和實(shí)現(xiàn)渠道，內(nèi)心訴求得不到傾聽(tīng)和滿足，工作積極性逐漸被消磨殆盡，久積成戾并將怨氣帶人工作中，不僅造成工作效率低下，部分員工還有可能就此消沉，或是選擇離開(kāi)，造成極大的人力資源浪費(fèi)，大大增加人力資源管理間接成本。

（3）選人用人視野不開(kāi)闊，晉升渠道不通暢。缺乏科學(xué)有效的人才測(cè)評(píng)手段，難以形成準(zhǔn)確的員工“畫(huà)像”，組織對(duì)干部員工了解不透徹、不準(zhǔn)確，判斷員工能力好壞，更多依靠的是領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)判斷，組織選人用人視野打不開(kāi)，優(yōu)秀、有潛質(zhì)的員工不能及時(shí)被組織發(fā)現(xiàn)使用；國(guó)有商業(yè)銀行管理崗位行政化色彩較重，基本上只有行政管理崗位，設(shè)置的專業(yè)技術(shù)序列崗位晉升渠道不通暢，且管理崗位“能上不能下”，造成晉升渠道狹窄、堵塞；未能建立后備干部梯隊(duì)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，后備人才庫(kù)“能進(jìn)不能出”，后備隊(duì)伍活性不足。以上現(xiàn)象日積月累，客觀上造成國(guó)有商業(yè)銀行論資排輩、晉升主要靠與和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系的情況，久而久之不僅歪曲了員工對(duì)于自身發(fā)展的價(jià)值取向、加快了人才流失，更不利于組織建立公平公正的選人用人環(huán)境和導(dǎo)向。

（4）內(nèi)部培訓(xùn)科學(xué)性、針對(duì)性不強(qiáng)。金融行業(yè)對(duì)員工的專業(yè)素質(zhì)和能力要求較高，員工只有不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)才能不被淘汰，才能跟上經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變化和銀行自身發(fā)展情況。有效的培訓(xùn)能為員工提供更多的學(xué)習(xí)提高機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，讓員工從“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，并獲得不斷進(jìn)步的成就感，進(jìn)而提升員工崗位歸屬感和使命感。國(guó)有銀行的員工培訓(xùn)更多停留在針對(duì)某些新業(yè)務(wù)或緊急狀況下的短期專題培訓(xùn)，追求短期效應(yīng)，而不是將培訓(xùn)看成是長(zhǎng)期培育，將培訓(xùn)視作福利支出而不是長(zhǎng)期人力資源投資，缺乏具有前瞻性、發(fā)展性的培育體系，培訓(xùn)計(jì)劃制定不科學(xué)，不能緊密結(jié)合員工崗位需求，無(wú)法激發(fā)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)在熱情，不能滿足其內(nèi)在自我發(fā)展和提高的需求，員工知識(shí)和技能得不到有效提升，從而令其產(chǎn)生能提供這種機(jī)會(huì)的外資或股份制銀行的意愿和想法。

（5）薪酬激勵(lì)機(jī)制有待完善。國(guó)有商業(yè)銀行薪酬制度是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的完全固定工資制逐步轉(zhuǎn)向基本工資加績(jī)效工資制，一定程度受制于國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)制度和傳統(tǒng)績(jī)效管理理念的束縛。股份制商業(yè)銀行員工績(jī)效工資比重較高，而國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效工資比重仍較低，難以有效發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)作用，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。“大鍋飯”現(xiàn)象依然存在，論資排輩情況較普遍，員工薪酬與產(chǎn)能不直接掛鉤，未能科學(xué)地以崗定薪，對(duì)內(nèi)缺乏公平性，不僅不能有效激發(fā)員工尤其是核心技術(shù)人才工作熱情和創(chuàng)新積極性，反而深化企業(yè)內(nèi)部矛盾，造成人才流失。

（6）管理制度與現(xiàn)代管理理念不相適應(yīng)，難以構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行基本按國(guó)有企業(yè)模式進(jìn)行管理，相對(duì)股份制銀行制度執(zhí)行更為嚴(yán)謹(jǐn)，而國(guó)有銀行部分制度規(guī)定和現(xiàn)代企業(yè)管理理念不相適應(yīng)；國(guó)有銀行在管理運(yùn)行中，更多的是領(lǐng)導(dǎo)布置、員工執(zhí)行，組織對(duì)人才要求多，情感給予少，員工工作缺乏自主創(chuàng)新和自由發(fā)揮，人才難以得到充分的信賴和尊重，不利于構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍和企業(yè)文化。而企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)的“魂”，是企業(yè)集體智慧和精神的共同表現(xiàn)形式，同時(shí)又能影響、作用于每一個(gè)員工個(gè)體。如果企業(yè)文化不和諧、缺乏感召力，企業(yè)便難以構(gòu)建與員工共同價(jià)值觀，以及員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；難以提升企業(yè)員工凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工難以找到歸屬感、使命感和對(duì)企業(yè)的溫情與忠誠(chéng)，員工流失增加。

（7）員工交流輪崗不夠，組織活力不足。根據(jù)美國(guó)學(xué)者卡茲（Karz）的組織壽命理論，在一起工作的科研人員，在1.5～5年期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多；而在不到1.5年的時(shí)間里，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多，這是因?yàn)橄嗵幉婚L(zhǎng)，組織成員之間還不熟悉；而相處超過(guò)5年，由于彼此過(guò)于了解和熟悉，在思維上已經(jīng)形成定勢(shì)，會(huì)導(dǎo)致反應(yīng)遲鈍和認(rèn)識(shí)趨同化，這時(shí)組織會(huì)呈現(xiàn)出老化和喪失活力，解決辦法是通過(guò)人才流動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行改組。在國(guó)有商業(yè)銀行中，部分員工得不到合理的交流輪崗，組織活力不足，人才流動(dòng)成為必然。

2.個(gè)人因素。

（1）專業(yè)不對(duì)口。國(guó)有銀行大部分新人員工來(lái)自于校園招聘，許多畢業(yè)生向往所謂國(guó)字招牌“金飯碗”，慕名而來(lái)，但進(jìn)入銀行之后逐漸發(fā)現(xiàn)所學(xué)專業(yè)與銀行實(shí)際工作聯(lián)系不多，自身工作吃力且難以突破，不能勝任銀行高壓力工作，只能選擇離開(kāi)。

（2）受到當(dāng)今社會(huì)浮躁氛圍影響。部分員工在面對(duì)當(dāng)代社會(huì)各式各樣的誘惑和選擇，比如民間借貸公司所謂“高薪”利誘、別人的工作“錢多、事少、離家近”之蠱惑、還有“世界那么大，我想去看看”等時(shí)下流行生活方式的感召，個(gè)人浮躁、沉不住氣，最終選擇離開(kāi)。

（3）銀行工作不能滿足個(gè)人個(gè)性化的需求。商業(yè)銀行作為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)，工作大多繁瑣復(fù)雜且必要，對(duì)于部分個(gè)性較突出的員工顯得枯燥乏味，于是逐漸失去工作興趣并產(chǎn)生離職意愿。

三、國(guó)有商業(yè)銀行留住人才的措施探討

（一）牢固樹(shù)立“以人為本”的管理理念

國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者首先要從思想上提高對(duì)人本管理的認(rèn)識(shí)，充分依靠、尊重、關(guān)心、激勵(lì)和開(kāi)發(fā)人才；建立包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神嘉獎(jiǎng)的激勵(lì)機(jī)制；以黨建工作、工會(huì)活動(dòng)和內(nèi)部培訓(xùn)為抓手，打造員工思想溝通交流平臺(tái)，定期進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查，把握員工需求；加強(qiáng)與員工溝通并充分聽(tīng)取意見(jiàn)，充分關(guān)注員工在個(gè)人成長(zhǎng)、職業(yè)生涯和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面的需求，并在日常管理中給予考慮，使員工感受到組織的關(guān)注和重視；建立員工壓力緩釋機(jī)制，做好員工壓力排解工作；轉(zhuǎn)變管理心態(tài)，樹(shù)立服務(wù)型管理理念，既要建立有效的員工管理機(jī)制，又要加強(qiáng)情感投入，以情感人，切實(shí)解決一線員工在工作、生活和學(xué)習(xí)中遇到的實(shí)際問(wèn)題。

（二）提升人才精細(xì)化管理水平

結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，通過(guò)引進(jìn)現(xiàn)代先進(jìn)人力資源管理工具，開(kāi)發(fā)人才測(cè)評(píng)手段，從不同維度對(duì)員工能力素質(zhì)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和測(cè)評(píng)，進(jìn)行分類培養(yǎng)；以實(shí)現(xiàn)整體效益最大化為核心目標(biāo)，按照所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等原則劃分業(yè)務(wù)條線和職能條線，通過(guò)條線高效運(yùn)作和協(xié)同，科學(xué)建立崗位職責(zé)清晰、目標(biāo)明確的條線化管理模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，提高企業(yè)管理效率、提升人力資源管理專業(yè)化水平；建立員工職業(yè)發(fā)展訴求交流渠道和平臺(tái)，并在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上，輔助做好其職業(yè)規(guī)劃和壓力排解；科學(xué)建立各業(yè)務(wù)條線、緊缺崗位的后備人才庫(kù)和橫向變動(dòng)渠道，提高人才準(zhǔn)備度；加大員工合理內(nèi)部交流輪崗力度，保持組織活力。

（三）建立雙階梯晉升通道。合理準(zhǔn)入、使用和退出

在人才測(cè)評(píng)、分類培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，開(kāi)闊組織選人用人視野，改進(jìn)單一的行政晉升機(jī)制，設(shè)計(jì)雙階梯崗位晉升通道，建立相互獨(dú)立的行政管理崗位和專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位晉升的兩條平行晉升路徑；建立管理人員能上能下，后備人才能進(jìn)能出的制度保障機(jī)制，提升管理人員和后備人才學(xué)習(xí)和工作積極性，進(jìn)一步激發(fā)組織活力。

（四）完善內(nèi)部培育體系。構(gòu)建知識(shí)管理導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織

緊密結(jié)合崗位職責(zé)和員工學(xué)習(xí)需求，有針對(duì)性地制定培訓(xùn)計(jì)劃，突出強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)培訓(xùn)，激發(fā)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)在熱情，著力提升員工綜合能力素質(zhì)；結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃完善培訓(xùn)課程體系，注重各類緊缺人才、知識(shí)型人才的內(nèi)部培育，并通過(guò)增加內(nèi)部培育體系中的交流、表達(dá)和實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)，構(gòu)建知識(shí)管理導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織，把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，再把顯性知識(shí)內(nèi)化為隱性知識(shí)，有效提高員工個(gè)人的知識(shí)技能，增加企業(yè)組織的知識(shí)存量，形成企業(yè)“智庫(kù)”，實(shí)現(xiàn)員工和組織的知識(shí)資源吸收、儲(chǔ)存、共享和創(chuàng)新。

（五）完善薪酬、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有商業(yè)銀行需要真正建立以績(jī)效激勵(lì)為主，基本薪酬和福利保障為輔的員工薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，一方面提高績(jī)效激勵(lì)比重，另一方面薪酬績(jī)效真正與業(yè)績(jī)掛鉤；要對(duì)不同崗位分層分類地建立公平、具體的考核指標(biāo)體系，通過(guò)指標(biāo)體系對(duì)員工和每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行量化考核；增加非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，如有關(guān)客戶服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度、員工素質(zhì)和滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并深入研究財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的定量關(guān)系，建立一套完整互補(bǔ)多維度的指標(biāo)體系；優(yōu)化薪酬福利制度方面，可參照股份制商業(yè)銀行，建立個(gè)性化福利激勵(lì)機(jī)制，提供員工彈性福利激勵(lì)，如讓員工自由選擇旅游基金、健康醫(yī)療保險(xiǎn)基金或?qū)W習(xí)培訓(xùn)基金等。

（六）梳理、改善相關(guān)制度，積極構(gòu)建人本和諧企業(yè)文化

結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理念，梳理、修訂和完善人力資源管理制度，注重政企分開(kāi)以及科學(xué)的管理，樹(shù)立科學(xué)的選材觀念，積極探索市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度，努力提升自我決策和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力；以人為本，打造尊重人才的價(jià)值體系，致力于構(gòu)建能全面調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)組織凝聚力和戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化，促使員工在價(jià)值觀上與銀行保持一致；營(yíng)造積極的工作氛圍、和諧的工作環(huán)境，關(guān)愛(ài)員工，豐富員工業(yè)余文化生活，不斷提升員工歸屬感；增強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行親和力，營(yíng)造具有人情味、人性化的銀行文化，將人才凝聚于銀行文化的核心中心，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，降低國(guó)有商業(yè)銀行人才流失率。