高管晉升、激勵(lì)方向與內(nèi)部控制質(zhì)量

張洪輝 章琳一

一、引言

已有激勵(lì)理論指出，企業(yè)中存在兩種方式的激勵(lì)機(jī)制：一種是以薪酬為代表的顯性激勵(lì)機(jī)制；另一種是以晉升等為代表的隱性激勵(lì)機(jī)制。已有文獻(xiàn)對(duì)于高管薪酬激勵(lì)的研究，產(chǎn)生了大量的有價(jià)值的研究成果（Jensen& Murphy，1990； Core & Guay，2002；Coles等，2006； Aggarwal& Samwick，2006；辛清泉、譚偉強(qiáng)，2009；唐松、孫錚，2014）。然而，對(duì)于晉升激勵(lì)的研究，相關(guān)的理論研究和實(shí)證證據(jù)比較匱乏（Kale等, 2009；徐細(xì)雄，2012）。已有關(guān)于晉升激勵(lì)的研究中，關(guān)注的核心是晉升激勵(lì)與業(yè)績相互間的作用機(jī)制，很多文獻(xiàn)（Mobbs & Raheja,2008；Kale等,2009；Kato & Long, 2011；廖理等，2009）研究發(fā)現(xiàn)，晉升激勵(lì)能夠提升企業(yè)業(yè)績，尤其是以薪酬為代表的顯性激勵(lì)不起作用時(shí)。然而，上述文獻(xiàn)忽視了晉升激勵(lì)和企業(yè)行為之間是否存在一定邏輯關(guān)系。正如張兆國等（2013）所言，高管晉升激勵(lì)影響企業(yè)業(yè)績需要一定的 “中間橋梁”，如公司融資行為、投資行為等等。遺憾的是，已有文獻(xiàn)對(duì)晉升激勵(lì)和企業(yè)行為之間的作用機(jī)理關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)晉升激勵(lì)和財(cái)務(wù)舞弊之間關(guān)系的研究更是空白。高管晉升作為一種隱性激勵(lì)制度，能夠提高公司業(yè)績（Core & Guay，2002；Coles等，2006；廖理等，2009），促進(jìn)研發(fā)投資（張兆國等，2014），提高公司風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平（張洪輝和章琳一，2016），降低財(cái)務(wù)舞弊（張洪輝和章琳一，2017）。然而，鮮有文獻(xiàn)關(guān)注晉升激勵(lì)對(duì)公司內(nèi)部控制質(zhì)量的影響。即使已有關(guān)于晉升激勵(lì)的研究，主要關(guān)注于公司科層組織中的縱向晉升激勵(lì)，忽視了同一層級(jí)中的橫向晉升激勵(lì)。

二、理論回顧和假設(shè)提出

對(duì)于公司高管而言，晉升激勵(lì)是一種隱性激勵(lì)，它將低一級(jí)別高管擢升至更高職位，如副總經(jīng)理升任總經(jīng)理（VP到CEO）。相比薪酬激勵(lì)，隱性激勵(lì)——晉升激勵(lì)有以下優(yōu)勢(shì)。第一，薪酬激勵(lì)是按照業(yè)績支付報(bào)酬，需要精確地計(jì)量高管團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的真實(shí)業(yè)績。但是，高管和股東間存在著信息不對(duì)稱問題，股東很難有效、精確地觀察高管行為，監(jiān)督高管發(fā)生的成本很高。即使能夠精確計(jì)量高管成員的真實(shí)業(yè)績，但當(dāng)存在外部事件沖擊時(shí)，無法有效地確定業(yè)績和高管努力間的因果關(guān)系：企業(yè)業(yè)績提高，到底是高管努力工作的結(jié)果還是利好沖擊導(dǎo)致；企業(yè)業(yè)績下降，到底是高管工作不努力還是利差沖擊導(dǎo)致。Lazear & Rosen(1981) 開創(chuàng)性地提出了錦標(biāo)賽式的晉升激勵(lì)理論，他們認(rèn)為采用相對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式（晉升激勵(lì)），比決定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式（薪酬契約）要好，將業(yè)績好的高管擢升至更高位置，能夠彌補(bǔ)薪酬激勵(lì)缺陷。晉升激勵(lì)這種相對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式，即使存在信息不對(duì)稱、外生沖擊，該業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)仍然有效。Milgrom&Roberts(1992)建立模型，證實(shí)了晉升激勵(lì)能夠彌補(bǔ)薪酬激勵(lì)不足，二者之間存在替代關(guān)系，尤其是當(dāng)度量單個(gè)成員的絕對(duì)業(yè)績水平存在困難時(shí)。第二，晉升激勵(lì)具有明顯的凸性特征——當(dāng)高管擢升至更高級(jí)別時(shí)，隨之而來的是薪酬大幅增加、權(quán)力增大、在職消費(fèi)增多等等。這一凸性特征能夠激勵(lì)高管努力工作，尤其是當(dāng)晉升帶來的收益很大時(shí)（Kini &Williams,2012）。

表1 變量的定義

表2 變量的描述性統(tǒng)計(jì)

從職位晉升激勵(lì)的角度看，高管努力工作，提升公司業(yè)績，進(jìn)而獲得職位晉升，這一晉升路徑有助于對(duì)公司高管產(chǎn)生足夠的激勵(lì)效應(yīng)。實(shí)際上，高管晉升路徑分為兩條：一條是縱向的晉升途徑，如從副總經(jīng)理到總經(jīng)理；另一條是橫向晉升途徑，從某一不重要、薪酬待遇差、權(quán)力小的崗位到另一個(gè)更重要、薪酬待遇高、權(quán)力大的崗位。已有研究表明（Kato & Long, 2011；廖理等，2009），高管晉升激勵(lì)與公司業(yè)績正顯著相關(guān)。然而，公司業(yè)績實(shí)際上一個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)出函數(shù)，其受多種因素的影響，良好的內(nèi)部控制制度也是其中一種。Doyle et al.(2007)、Ashbaugh-Skaife et al.(2007)、張川等（2009）早已發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部控制制度和公司業(yè)績高度顯著相關(guān)。既然高管晉升激勵(lì)能夠提升公司業(yè)績，良好的內(nèi)部控制制度和公司業(yè)績正相關(guān)，那么高管晉升激勵(lì)可能與公司內(nèi)部控制制度正相關(guān)。對(duì)于縱向晉升激勵(lì)而言，副總經(jīng)理們會(huì)努力工作以獲得更高級(jí)別的職位。為此，他們加強(qiáng)公司內(nèi)部治理水平建設(shè)，建立起高質(zhì)量的內(nèi)部控制制度；在公司決策、執(zhí)行和監(jiān)督等方面形成嚴(yán)密的制度體系；在業(yè)務(wù)流程和責(zé)權(quán)分配方面形成相互制約和監(jiān)督機(jī)制，提高公司決策科學(xué)性。這些均會(huì)提升公司運(yùn)營效率。另一方面，良好的內(nèi)部控制使得高管之間的責(zé)權(quán)分配明晰，每個(gè)高管的業(yè)績、表現(xiàn)更容易衡量，業(yè)績?cè)胍舾?，有助于董事?huì)做出相關(guān)晉升決策。鑒于此，本文提出假設(shè)1。

假設(shè)1：在其他條件不變的情況下，公司高管縱向晉升激勵(lì)能夠提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量。

與縱向晉升相比，雖然橫向晉升所帶來的收益少些，但這一晉升激勵(lì)仍然具有吸引力。雖然大量文獻(xiàn)（Core & Guay，2002；Coles等，2006）關(guān)注的是縱向職位晉升對(duì)公司高管的激勵(lì)效應(yīng)，實(shí)際上對(duì)于處于晉升錦標(biāo)賽中的公司高管，其在錦標(biāo)賽中能做的就是努力工作。當(dāng)不能縱向晉升到更高級(jí)別崗位時(shí)，橫向晉升到同一級(jí)別更重要的崗位也是對(duì)其努力工作的回報(bào)。因而公司高管同一級(jí)別間的橫向晉升激勵(lì)，也是客觀存在的。橫向晉升激勵(lì)也能促使公司高管提高努力水平，提升公司業(yè)績。前文已經(jīng)指出，良好的內(nèi)部控制制度有助于公司運(yùn)營、決策的科學(xué)性，有助于公司業(yè)績的改善。根據(jù)前文邏輯，本文認(rèn)為高管橫向晉升激勵(lì)能夠促使高管努力工作，提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量。鑒于此，本文提出假設(shè)2。

表3 Pearson相關(guān)系數(shù)

假設(shè)2：在其他條件不變的情況下，公司高管橫向晉升激勵(lì)能夠提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量。

三、研究設(shè)計(jì)

1.樣本與數(shù)據(jù)

關(guān)于內(nèi)部控制數(shù)據(jù)，本文主要采用迪博內(nèi)部控制指數(shù)來衡量內(nèi)部控制質(zhì)量。在迪博數(shù)據(jù)庫中，表示內(nèi)部控制質(zhì)量的數(shù)據(jù)指標(biāo)有兩個(gè)，一個(gè)是迪博內(nèi)部控制指數(shù)；另一個(gè)是迪博內(nèi)部控制信息披露指數(shù)。對(duì)于公司財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，來源于國泰安數(shù)據(jù)庫。在得到上市公司內(nèi)部控制數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后，本文采取了以下步驟對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理：（1）剔除金融類上市公司；（2）剔除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺失的觀察值；（3）剔除B股上市公司；（4）變量異常值。最終本文得到了2009-2016年11947個(gè)觀測(cè)值數(shù)據(jù)。

關(guān)于晉升激勵(lì)數(shù)據(jù)，借鑒Kato &Long,（2011）、廖理等（2009）、張兆國等（2013）、張洪輝和章琳一（2016，2017）等研究方法，本文用薪酬差距表示晉升激勵(lì)。具體而言，晉升激勵(lì)變量衡量方法如下：（1）董事長和非董事長高管的薪酬差距表示晉升激勵(lì)，即Lngap；（2）總經(jīng)理與非總經(jīng)理高管（董事長除外）薪酬差距表示晉升激勵(lì)，即Lngap2；（3）副總之間薪酬標(biāo)準(zhǔn)差，即Lnvpstd。方法（1）、（2）用來衡量高管縱向晉升激勵(lì)，方法（3）用來衡量高管橫向晉升激勵(lì)。

2.模型與變量說明

為了驗(yàn)證前面的分析，本文建立如下模型：

變量具體說明如表1所示。

四、實(shí)證分析

（一）單變量分析

變量描述性統(tǒng)計(jì)表顯示，公司內(nèi)部控制質(zhì)量最大值是6.8351，最小值是5.9327，均值是6.51；公司內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量最大值是3.912，最小值是2.1972，均值是3.3745。比較內(nèi)部控制質(zhì)量和信息披露質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)差，可以發(fā)現(xiàn)信息披露質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)差更大，在信息披露質(zhì)量最大值、最小值、均值均較小的情況下，這意味著上市公司之間的內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量差異較大?？v向晉升激勵(lì)Lngap最大值是14.8198，最小值是9.2111，均值是12.2484；縱向晉升激勵(lì)Lngap2最大值是14.8198，最小值是9.2111，均值是12.2484。對(duì)比Lngap和Lngap2，可以發(fā)現(xiàn)Lngap的最大值、最小值均要比Lngap2的大，這表明董事長與下屬的薪酬差距要比總經(jīng)理與下屬的薪酬差距大，也表明晉升為董事長存在激勵(lì)效應(yīng)。橫向晉升激勵(lì)Lnvpstd最大值是13.7439，最小值是9.4878，均值是11.8369。其他控制變量中，樣本公司大約有30.68%的公司聘請(qǐng)了十大事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)；大約有8.12%的公司存在年度虧損；平均資產(chǎn)負(fù)債率為45%左右；獨(dú)立董事比例平均值是37%；開展海外業(yè)務(wù)活動(dòng)的公司比例為22.16%作用。

表3是相關(guān)系數(shù)矩陣。可以發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制質(zhì)量IC和內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量ICD之間的相關(guān)系數(shù)為0.063，相應(yīng)的顯著性水平為1%，表明兩個(gè)被解釋變量之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系?？v向晉升激勵(lì)Lngap、Lngap2和本文的被解釋變量IC、ICD均是高度顯著為正，表明縱向晉升激勵(lì)和內(nèi)部控制質(zhì)量、內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量之間存在正顯著相關(guān)關(guān)系，這符合本文的預(yù)期。橫向晉升激勵(lì)Lnvpstd和本文的被解釋變量IC、ICD均是高度顯著為正，表明橫向晉升激勵(lì)和內(nèi)部控制質(zhì)量、內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量之間存在正顯著相關(guān)關(guān)系，這也符合本文的預(yù)期。晉升激勵(lì)三個(gè)變量，Lngap、Lngap2、Lnvpstd之間也存在著顯著的相關(guān)關(guān)系?？刂谱兞恐校霜?dú)立董事比例與內(nèi)部控制質(zhì)量的相關(guān)關(guān)系不顯著外，其他控制變量與內(nèi)部控制質(zhì)量是高度顯著相關(guān)的。至于與內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量的相關(guān)關(guān)系，控制變量中有三個(gè)變量Grow、Age、Foreign與內(nèi)部控制質(zhì)量ICD的相關(guān)關(guān)系不顯著，其他變量與內(nèi)部控制質(zhì)量均顯著相關(guān)。表3的相關(guān)系數(shù)矩陣表明，縱向晉升激勵(lì)（Lngap、Lngap2）、橫向晉升激勵(lì)Lnvpstd均與內(nèi)部控制質(zhì)量IC、內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量ICD高度顯著相關(guān)。這初步證實(shí)了本文的假設(shè)。

表4 縱向晉升激勵(lì)、 橫向晉升激勵(lì)與內(nèi)部控制質(zhì)量

（二）回歸分析

表4是縱向晉升激勵(lì)、橫向晉升激勵(lì)與內(nèi)部控制質(zhì)量的回歸結(jié)果?；貧w（1）中，縱向晉升激勵(lì)Lngap的回歸系數(shù)為0.0060且在1%水平上高度顯著，表明縱向晉升激勵(lì)強(qiáng)度每提高一個(gè)百分點(diǎn)，內(nèi)部控制質(zhì)量就會(huì)提高0.6個(gè)百分點(diǎn)?；貧w（2）中，縱向晉升激勵(lì)Lngap2的回歸系數(shù)為0.0079且在1%水平上高度顯著，表明縱向晉升激勵(lì)強(qiáng)度每提高一個(gè)百分點(diǎn)，內(nèi)部控制質(zhì)量就會(huì)提高0.79個(gè)百分點(diǎn)?；貧w（1）、回歸（2）中縱向晉升激勵(lì)回歸系數(shù)顯著為正，表明高管的縱向晉升激勵(lì)能夠提高公司的內(nèi)部控制質(zhì)量，這與本文的假設(shè)1一致?；貧w（3）中，橫向晉升激勵(lì)Lnvpstd的回歸系數(shù)為0.0126且在1%水平上高度顯著，表明高管橫向晉升激勵(lì)也能夠促進(jìn)內(nèi)部控制質(zhì)量的提高，這與本文的假設(shè)2一致。比較縱向晉升激勵(lì)、橫向晉升激勵(lì)的回歸系數(shù)，可以發(fā)現(xiàn)橫向晉升激勵(lì)對(duì)內(nèi)部控制質(zhì)量提高具有更大的作用。

至于其他控制變量中，本文以回歸（1）為例進(jìn)行分析。Big10的回歸系數(shù)在0.01且在1%水平上高度顯著，表明“十大”審計(jì)有助于提高公司的內(nèi)部控制質(zhì)量；是否虧損Loss的回歸系數(shù)為-0.16左右且在1%水平上高度顯著，表明虧損公司的內(nèi)部控制質(zhì)量更差；Zscore的回歸系數(shù)為0.001且在1%水平上高度顯著；公司規(guī)模Size的回歸系數(shù)為0.0484且在1%水平上高度顯著，表明公司規(guī)模越大，內(nèi)部控制質(zhì)量越高；公司財(cái)務(wù)杠桿Lev的回歸系數(shù)為-0.1277且在1%水平上高度顯著，表明公司財(cái)務(wù)杠桿越大，內(nèi)部控制質(zhì)量越差；公司年齡Age的回歸系數(shù)為-0.0133且在1%水平上高度顯著，表明公司年齡越大，內(nèi)部控制質(zhì)量越高；獨(dú)立董事比例Inde、董事會(huì)規(guī)模Bdsize的回歸系數(shù)均不顯著，表明這兩個(gè)因素不能影響公司內(nèi)部控制質(zhì)量。表4的回歸結(jié)果表明，無論是縱向晉升激勵(lì)，還是橫向晉升激勵(lì)，均能夠提高公司的內(nèi)部控制質(zhì)量。

表5 制度環(huán)境、 晉升激勵(lì)與內(nèi)部控制質(zhì)量

（三）穩(wěn)健性檢驗(yàn)

1.更換被解釋變量

為了確?；貧w結(jié)果的穩(wěn)健性，本文更換了被解釋變量，采用內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量作為被解釋變量，執(zhí)行回歸程序?；貧w結(jié)果表明，無論是縱向晉升激勵(lì)，還是橫向晉升激勵(lì)，均能夠提高公司的內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量。

2.更換解釋變量

為了確?；貧w結(jié)果的穩(wěn)健性，本文也更換了解釋變量，Kini and Williams(2012)指出，高管人數(shù)越多，意味著參與晉升錦標(biāo)賽的個(gè)體越多，晉升激勵(lì)也越激烈，因而采用公司高管人數(shù)的自然對(duì)數(shù)作為晉升激勵(lì)指標(biāo)。本文采用兩種類型的高管人數(shù)，全體高管人數(shù)的自然對(duì)數(shù)形式Lnnum表示縱向晉升激勵(lì)，副總經(jīng)理級(jí)別的高管人數(shù)的自然對(duì)數(shù)Lnnum2表示橫向晉升激勵(lì)?；貧w結(jié)果與前文一致。

3.采用解釋變量差分?jǐn)?shù)據(jù)

本文也采用晉升激勵(lì)年度差分?jǐn)?shù)據(jù)，執(zhí)行回歸程序?；貧w結(jié)果表明，晉升激勵(lì)的變化能夠提高內(nèi)部控制質(zhì)量，這支持本文的假設(shè)。

4.內(nèi)生性問題

晉升激勵(lì)與內(nèi)部控制之間可能存 在內(nèi)生性問題，一方面晉升激勵(lì)能夠提高公司的內(nèi)部控制質(zhì)量；另一方面晉升激勵(lì)可能受到內(nèi)部控制的影響：更好的內(nèi)部控制制度有利于提升公司運(yùn)營效率和績效，有利于高管晉升。為此，本文將解釋變量晉升激勵(lì)滯后一期，重新執(zhí)行回歸程序?；貧w結(jié)果表明，晉升激勵(lì)滯后能夠提高內(nèi)部控制質(zhì)量，這支持本文的假設(shè)。這也表明是晉升激勵(lì)影響內(nèi)部控制，而不是內(nèi)部控制影響晉升激勵(lì)。采用工具變量法，將晉升激勵(lì)變量滯后一期作為工具變量，結(jié)果仍然支持晉升激勵(lì)影響內(nèi)部控制的結(jié)論。

五、進(jìn)一步分析：制度環(huán)境、激勵(lì)的共同作用與內(nèi)部控制質(zhì)量

前面分析中，本文得到的結(jié)論是高管晉升激勵(lì)能夠提高公司的內(nèi)部控制質(zhì)量。從理論上看，高管晉升屬于一種激勵(lì)，那么該激勵(lì)效應(yīng)也需要在一定的制度背景下進(jìn)行分析。從2012年1月1日起，由財(cái)政部等多部委共同起草的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》在上市公司中開始實(shí)施，這一強(qiáng)制實(shí)施的背景下，高管晉升的激勵(lì)效應(yīng)是否會(huì)減弱？基于該問題，本文引入新的變量Y12，考慮制度環(huán)境在晉升激勵(lì)和內(nèi)部控制質(zhì)量中的調(diào)節(jié)作用。由于2012年開始全面實(shí)施，可能存在著上市公司不重視、不理解的問題，本文剔除了2012年數(shù)據(jù)。上述指引2011年已經(jīng)開始在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司實(shí)施，本文也剔除了2011年數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)樣本無噪音。因而，變量Y12定義如下，當(dāng)年度小于2011年時(shí)，Y12=0；當(dāng)年度大于2012年時(shí)，Y12=1。表5是制度環(huán)境、晉升激勵(lì)與內(nèi)部控制質(zhì)量的回歸結(jié)果?；貧w（1）中，縱向晉升激勵(lì)Lngap的回歸系數(shù)為0.0208，顯著性水平為1%，表明縱向晉升激勵(lì)能夠提高內(nèi)部控制質(zhì)量。Y12的回歸系數(shù)為0.2756，顯著性水平為1%，表明強(qiáng)制實(shí)施內(nèi)部控制提高了上市公司內(nèi)部控制的質(zhì)量。交叉項(xiàng)Y12＊Lngap的回歸系數(shù)為-0.0274，顯著性水平為1%，結(jié)合變量Lngap的回歸系數(shù)，可以得到Lngap＊（0.0208-0.0274Y12）。這意味著內(nèi)部控制指引的強(qiáng)制實(shí)施，降低了高管晉升在促進(jìn)內(nèi)部控制質(zhì)量中的激勵(lì)作用。回歸（2）中，Y12＊Lngap2的回歸系數(shù)為-0.0184且在1%水平上顯著；回歸（3）中，Y12＊Lnvpstd的回歸系數(shù)為-0.0366且在1%水平上顯著；這些回歸結(jié)果與回歸（1）中的交叉項(xiàng)結(jié)果一致，表明了內(nèi)部控制指引的強(qiáng)制實(shí)施，降低了高管晉升在促進(jìn)內(nèi)部控制質(zhì)量中的激勵(lì)作用，也即是內(nèi)部控制指引強(qiáng)制實(shí)施，高管晉升的激勵(lì)效應(yīng)減弱。

六、結(jié)論與啟示

本文從縱向晉升激勵(lì)、橫向晉升激勵(lì)兩個(gè)角度研究了高管晉升激勵(lì)對(duì)公司內(nèi)部控制質(zhì)量的影響。研究發(fā)現(xiàn)，無論是縱向晉升，還是橫向晉升，均能提高公司的內(nèi)部控制質(zhì)量；而且橫向晉升激勵(lì)對(duì)內(nèi)部控制的作用更大。本文也研究了強(qiáng)制實(shí)施內(nèi)部控制指引的調(diào)節(jié)作用，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)制實(shí)施內(nèi)部控制指引降低了高管職位晉升在內(nèi)部控制質(zhì)量中的激勵(lì)作用。

本文的啟示如下：首先，高管晉升激勵(lì)作為一種隱性激勵(lì)制度，能夠提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量。這表明在公司內(nèi)部控制制度建設(shè)過程中，激勵(lì)效應(yīng)仍然存在。加強(qiáng)對(duì)高管激勵(lì)，不單單只看高管薪酬，還需要給公司高管一定的晉升空間。現(xiàn)有制度中，過于強(qiáng)調(diào)了高管縱向晉升空間，忽視了不同職位高管之間的差異和相應(yīng)的晉升空間。故而我國上市公司可以拉開同一層級(jí)不同高級(jí)經(jīng)理人職位薪酬差距，建立起合適的薪酬縱向體系和橫向體系，促進(jìn)高管努力工作，提高公司業(yè)績。其次，加強(qiáng)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)，外部制度環(huán)境也是重要的一環(huán)。內(nèi)部控制制度作為一個(gè)“緊箍咒”，能夠約束高管不合理的行為。然而，理性經(jīng)濟(jì)人不會(huì)主動(dòng)提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量。強(qiáng)制實(shí)施內(nèi)部控制制度建設(shè)，對(duì)于彌補(bǔ)市場(chǎng)失靈具有重要意義。本文的研究結(jié)果表明，強(qiáng)制實(shí)施內(nèi)部控制制度，能夠提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量。

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