培養(yǎng)高素質(zhì)教師隊伍是學(xué)校的第一要務(wù)

陳罡

十九大報告指出，要加強(qiáng)師德師風(fēng)建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)教師隊伍，倡導(dǎo)全社會尊師重教。辦好教育，首要在人。然而，當(dāng)前我國教師隊伍的數(shù)量和質(zhì)量都還不能滿足新時代教育發(fā)展的需求。從數(shù)量上來看，我國基礎(chǔ)教育的師生比與發(fā)達(dá)國家相比還有不小的差距，有些地區(qū)有編不補(bǔ)，有些地區(qū)因為種種原因長期不復(fù)核教師編制，造成無編可補(bǔ)，這直接導(dǎo)致許多學(xué)校班額過大，教師負(fù)擔(dān)過重，教育質(zhì)量難以得到根本保證。從質(zhì)量上來看，由于教育經(jīng)費投入不足、工資標(biāo)準(zhǔn)過低，教師收入水平持續(xù)下降，難以吸引優(yōu)秀人才加入教師隊伍。加之當(dāng)前社會對教師工作的專業(yè)性肯定不夠，導(dǎo)致教師群體的職業(yè)倦怠現(xiàn)象比較嚴(yán)重。未來發(fā)展中，在保證教師數(shù)量充裕的前提下，還需要繼續(xù)加強(qiáng)師德師風(fēng)建設(shè)，培養(yǎng)教師樹立終身學(xué)習(xí)的理念，大力營造全社會尊師重教的氛圍，以引導(dǎo)每一位教師爭做有理想信念、有道德情操、有扎實學(xué)識、有仁愛之心的好老師，在教書育人的崗位上建功立業(yè)。由此可見，培養(yǎng)高素質(zhì)教師隊伍，是學(xué)校的第一要務(wù)。

一、用“放大鏡”看優(yōu)勢

我們經(jīng)常說，每個人都值得尊重。這句話的潛臺詞是，每個人身上都有著別人不可比擬的優(yōu)勢。作為校長，我更愿意用“放大鏡”去看每個人的優(yōu)點。有的教師善于班級管理，有的教師精于教學(xué)研究；進(jìn)一步細(xì)化，有的教師擅長在課題研究中得出方法，有的教師善于在行動改進(jìn)中總結(jié)經(jīng)驗。不論是哪種類型，可以說都有著他們自己獨有的優(yōu)勢，學(xué)校要善于發(fā)現(xiàn)教師們的這種優(yōu)勢，然后放大這種優(yōu)勢。甚至可以在放大這些優(yōu)勢的同時，選擇性忽視教師們身上的弱點。一個人的“短板”固然會影響他的發(fā)展，但我更愿意相信，一個人身上的“長板”才是他獲得成功的關(guān)鍵要素。

二、搭建不同的舞臺

你有你的優(yōu)勢，他有他的長處，但是如果只用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，那毫無疑問是最不公平和最不合適的。所以，學(xué)校要搭建不同的舞臺，讓真正的人才一展所長。我校每年會組織一次學(xué)術(shù)年會，教師們在一個大主題下，確定自己和團(tuán)隊研究的小課題。然后，分別自選以典型課例、觀課案例、撰寫論文、學(xué)術(shù)報告等形式呈現(xiàn)研究成果。在此過程中，有的教師擅長寫作，有的教師精于上課，有的教師喜歡演講，大家可以選擇自己喜歡和擅長的方式來展示各自的研究成果。不同的形式構(gòu)建成一個大的學(xué)術(shù)交流舞臺，可以讓優(yōu)秀的教師脫穎而出。

三、要真誠地欣賞成功

按現(xiàn)在時髦的說法，校長是平等中的首席。但不容置疑的是，這個“首席”是要承擔(dān)作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)的，無論是從權(quán)力因素還是非權(quán)力因素來看，校長的角色一定意味著他在學(xué)校中具有非常大的影響力。如果校長能夠運用這種影響力，在學(xué)校中率先垂范，營造一種真誠欣賞他人成功的氛圍，那無疑將會消除優(yōu)秀人才的后顧之憂。因為，古往今來許多人才的湮沒，都來自于“槍打出頭鳥”的陋習(xí)，來自于“人怕出名豬怕壯”的習(xí)慣性思維，甚至有時就是來自于領(lǐng)導(dǎo)者的羨慕嫉妒恨。所以，校長能夠帶頭真誠地欣賞他人的成功，這才是優(yōu)秀人才脫穎而出的基礎(chǔ)。

四、要大度地寬容失敗

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，欣賞成功不容易，寬容失敗卻更難。因為，也許一次同事的失誤就會影響到一個項目的正常推進(jìn)，一次失敗可能就會導(dǎo)致學(xué)校整體工作受阻，所以一般情況下，作為校長，我們往往不會允許工作出現(xiàn)問題，更不用談大度地寬容失敗。然而，試問有多少創(chuàng)新是一次成功的呢？有什么人能始終不犯錯誤呢？對失敗、失誤者，是應(yīng)該著急追究責(zé)任，還是應(yīng)該冷靜反思，尋找出現(xiàn)問題的原因，進(jìn)而總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)呢？換個角度看，當(dāng)學(xué)校工作出現(xiàn)問題時，作為校長難道沒有責(zé)任嗎？與其指責(zé)他人，不如先反思自己。所以，面對失敗，校長當(dāng)然不能回避責(zé)任問題，但更重要的是帶領(lǐng)團(tuán)隊一起思考失敗的原因，找出解決問題的辦法。大度地寬容失敗，是真正解決問題的一個前置條件，也才能夠讓真正的優(yōu)秀人才放下包袱，大膽嘗試、勇于創(chuàng)新，在“成事”時 “成人”。

五、提供必要的幫助

校長要善于通過儀式、活動“發(fā)現(xiàn)”與“欣賞”，要對學(xué)校終極價值觀念不斷界定、傳播和加強(qiáng)。校長應(yīng)通過自己的感召力讓師生感覺到存在于一個意義共同體當(dāng)中，使大家認(rèn)識到什么是重要的、共享的標(biāo)準(zhǔn)，期望和假設(shè)是什么，團(tuán)體成員應(yīng)該如何思考和行動。校長的作用就是創(chuàng)造一種充滿道德感的秩序，并把大家聚集在一起，關(guān)注學(xué)校中非正式的、細(xì)微的生活，倡導(dǎo)進(jìn)行共享式領(lǐng)導(dǎo)，為教師賦權(quán)，發(fā)揮教師領(lǐng)導(dǎo)的作用。通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型的專業(yè)社群促進(jìn)教師在專業(yè)生活中的參與和投入，最終構(gòu)建學(xué)校共同的價值觀，以此引領(lǐng)學(xué)校成員的思想觀念和行為方式。另外，校長作為教師“友好的伙伴”，要為教師提供情感上的支持和鼓勵。教師的工作是情緒性勞動，教師對學(xué)校有認(rèn)同感和親近感時，才能對學(xué)校工作有真正而持久的投入。從馬斯洛的需要層次理論看，在制度建設(shè)中為教師創(chuàng)造的基本秩序，滿足了教師追求安全和公平的基本訴求；在這之后，學(xué)校就應(yīng)建立和諧的人際關(guān)系，鼓勵教師參與決策，支持教師成長和創(chuàng)新，使教師感受到自己的存在和價值，同時也增強(qiáng)了教師對學(xué)校的認(rèn)同感和投入感，從而滿足了教師追求歸屬和愛，以及自尊的需求。

優(yōu)秀的教師團(tuán)隊是一所學(xué)校真正的標(biāo)志。這里所說的好的教師團(tuán)隊，主要包含兩點。一是從教師個體來看，學(xué)校里的每一位教師都需要成為有理想信念、有道德情操、有扎實知識、有仁愛之心的好老師。教師職業(yè)，隨著時間推移，日復(fù)一日地操勞容易形成思維慣性，抱著工作初期的經(jīng)驗重復(fù)幾十年的情況大有人在。雖說教育的常識和規(guī)律自有其不變的屬性，但如何在這個千變?nèi)f化的時代里既保持定力，又適應(yīng)未來的發(fā)展，迎接未來發(fā)展對教育提出的挑戰(zhàn)，將會是一個永遠(yuǎn)不變的話題。所有教育現(xiàn)場中的“不知道”都是我們最需要去學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，最需要去研究的課題，由“不知道”到“知道”，進(jìn)而產(chǎn)生新的“不知道”，這應(yīng)該是教師自我發(fā)展的一個真實路徑。二是從教師群體來看，好學(xué)校的教師隊伍一定是一支師德高尚、業(yè)務(wù)精湛、結(jié)構(gòu)合理、充滿活力的優(yōu)秀團(tuán)隊。從現(xiàn)實的角度來看，個體的突出與團(tuán)隊的優(yōu)秀在此過程中也有許多的矛盾需要不斷磨合，更是需要在一個相對長期的過程中慢慢積累而成。當(dāng)一所學(xué)校從歷史中走來，不同階段的教師隊伍對學(xué)校和師生發(fā)展的思考、期許會沉淀下來，一種基于日常工作中的樸素認(rèn)識和判斷將會慢慢形成，新教師的觀念也會在與老教師的溝通磨合中慢慢互相影響，有時受到同化，有時又會與原有的文化產(chǎn)生新的化學(xué)反應(yīng)，生成新的認(rèn)識與判斷，從而會產(chǎn)生“這事就應(yīng)該這么做”的心理效應(yīng)。同時，不同學(xué)校地處不同的區(qū)域，必然會深深刻上這個區(qū)域的烙印，比如，地處北方和南方的學(xué)校，地處城市和鄉(xiāng)村的學(xué)校，地處歷史悠久的城市和新興城市的學(xué)校，師生、家長對一些人和事的看法都會不盡相同，反映在學(xué)校的價值認(rèn)識上就會出現(xiàn)不同。由此可見，一支高素質(zhì)教師隊伍的形成并不是一蹴而就的，更非短期內(nèi)可以移植、嫁接和定義的，而是這所學(xué)校通過長期的思考與實踐、發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，自然而然形成的。

責(zé)任編輯：肖佳曉

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