濟(jì)鋼集團(tuán)資金集中管理探析

王東霞

[提要] 隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部采用多級(jí)法人制，地域分布廣、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長(zhǎng)，企業(yè)總部難以控制集團(tuán)內(nèi)部成員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。特別是在資金管理方面，存在資金成本利用效率低、資金賬外循環(huán)、多頭開(kāi)戶(hù)等問(wèn)題，嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)該以何種方式管控資金才能保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，已成為當(dāng)前有待解決的重要問(wèn)題。本文以濟(jì)源鋼鐵（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“濟(jì)鋼”）為例，找出集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的完善對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；利用效率；資金集中管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2018年1月8日

資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金管理水平關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金集中管理，可解決資金使用效率低的問(wèn)題，有利于加強(qiáng)資金管理、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升集團(tuán)企業(yè)管理水平。

一、“濟(jì)鋼”集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）“濟(jì)鋼”資金集中管理的成果及動(dòng)因?！皾?jì)鋼”從2001年由地方國(guó)有企業(yè)改制為民營(yíng)企業(yè)后，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，母公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，年?duì)I業(yè)收入從開(kāi)始的10億元增長(zhǎng)到目前的100多億元，每月的資金周轉(zhuǎn)量（含融資）平均在15億元以上；所屬子分公司數(shù)量也有改制時(shí)的不足10家逐漸增加到目前的20余家。資金集中管理取得一定的成果。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，“濟(jì)鋼”每年從子分公司集中起來(lái)的多余資金平均超過(guò)2億元，降低了從金融部門(mén)的融資額度，按照該集團(tuán)公司平均的融資成本年利率6%，與銀行活期利率之差計(jì)算，集團(tuán)公司公司每年可降低財(cái)務(wù)費(fèi)用1，100萬(wàn)元以上。這些都是通過(guò)“濟(jì)鋼”集團(tuán)資金結(jié)算中心取得的成果。

“濟(jì)鋼”集團(tuán)資金監(jiān)管科通過(guò)對(duì)集團(tuán)資金的集中監(jiān)管，更好地落實(shí)了相關(guān)資金管理的內(nèi)部控制制度，有效地降低了資金管理的風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全，同時(shí)，從2011到現(xiàn)在集團(tuán)的資金集中度也在穩(wěn)步提高。然而，在不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，整個(gè)集團(tuán)公司的資金管控也還存在以下不足：

1、資金成本增加，使用效率低。在2010年前，“濟(jì)鋼”集團(tuán)沒(méi)有資金管理中心，對(duì)集團(tuán)資金的使用效率較低。一方面集團(tuán)公司對(duì)外融資議價(jià)能力減弱，無(wú)法獲得商業(yè)貸款的優(yōu)惠條件；另一方面部分集團(tuán)成員企業(yè)資金比較寬松，成為金融部門(mén)“拉存款”的對(duì)象，特別是在月季末，出現(xiàn)短時(shí)間“公款私存”的現(xiàn)象，打內(nèi)部規(guī)定的“擦邊球”。

2、多頭開(kāi)戶(hù)問(wèn)題嚴(yán)重。資金比較充足的子分公司多頭隨意開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù)、資金長(zhǎng)時(shí)間閑置，而集團(tuán)公司及部分子分公司因技改投資反而需要大量融資并支付大量的借款利息，同時(shí)票據(jù)結(jié)算方式較為頻繁，導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本較高。

3、對(duì)外融資擔(dān)保無(wú)序。集團(tuán)公司改制初期，因沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定，除了集團(tuán)母公司和當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模相當(dāng)?shù)墓净ケＭ猓聦僖恍┳庸疚唇?jīng)集團(tuán)公司同意為集團(tuán)公司外部公司提供融資擔(dān)保，并且在互保業(yè)務(wù)程序控制方面也存在漏洞，使集團(tuán)公司存在很大的經(jīng)營(yíng)外風(fēng)險(xiǎn)。

（二）公司資金集中管理模式?！皾?jì)鋼”集團(tuán)資金集中管理模式主要體現(xiàn)在充分發(fā)揮結(jié)算中心職能，逐步建立形成“結(jié)算中心模式”與“集中監(jiān)管模式”相結(jié)合的資金集中管理模式，財(cái)務(wù)部下設(shè)資金結(jié)算中心和資金監(jiān)管科，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司資金的調(diào)控和監(jiān)管。

1、資金結(jié)算中心模式。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部成立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)公司與母公司、集團(tuán)公司與子分公司以及子分公司之間業(yè)務(wù)的資金收支、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌安排及合理調(diào)度資金，減少資金浪費(fèi)，保證集團(tuán)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。“濟(jì)鋼”在內(nèi)部資金管理方面，通過(guò)收入專(zhuān)戶(hù)統(tǒng)一集中多余資金，如規(guī)定各公司資金存量定額，超過(guò)定額部分要及時(shí)轉(zhuǎn)入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)銀行賬戶(hù)，財(cái)務(wù)部資金結(jié)算中心對(duì)該部分資金設(shè)專(zhuān)戶(hù)專(zhuān)人管理，避免資金高度集中對(duì)子分公司經(jīng)營(yíng)造成負(fù)面影響；在外部資金交易方面，從2010年以來(lái)采用結(jié)算中心模式統(tǒng)一融資，減少了不必要的融資，利息費(fèi)用整體呈下降趨勢(shì)，更好地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司效益最大化。

2、集中監(jiān)管模式?！皾?jì)鋼”在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下成立資金監(jiān)管科，負(fù)責(zé)對(duì)公司資金運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，即對(duì)集團(tuán)母公司及所屬子分公司的現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付票據(jù)及其他貨幣資金進(jìn)行不同的安全監(jiān)管，對(duì)委派會(huì)計(jì)、出納的工作、思想狀況進(jìn)行評(píng)議和監(jiān)督等，確保資金安全，實(shí)現(xiàn)對(duì)母公司及子分公司資金監(jiān)管的全覆蓋。

二、“濟(jì)鋼”資金集中管理存在的問(wèn)題

盡管“濟(jì)鋼”在資金集中管理上有了一套管理制度，并取得了較好的效果，但是也還存在一些問(wèn)題。

（一）資金集中程度不高?！皾?jì)鋼”從2010年以來(lái)采用資金集中管理模式取得了很大成果，集團(tuán)的平均資金集中度達(dá)到43.74%，但在整個(gè)鋼鐵行業(yè)中仍處于中等水平，還有很大的提升空間。主要原因是：集團(tuán)資金集中管理的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)今狀態(tài)下集團(tuán)公司僅對(duì)部分下屬企業(yè)的資金集中管理，而不是高度全面地集中全部資金，這使資金管理模式的整體優(yōu)勢(shì)難以完全發(fā)揮，造成企業(yè)資金集中度不高。

（二）直銷(xiāo)公司的資金回籠效率低。通過(guò)對(duì)“濟(jì)鋼”調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)公司在注冊(cè)地外有幾家鋼材直銷(xiāo)公司，集團(tuán)公司給予直銷(xiāo)公司一定的賒銷(xiāo)額度，直銷(xiāo)公司可先從集團(tuán)公司提貨，直銷(xiāo)公司收到貨物后再將所收貨款交于集團(tuán)公司。由于受銷(xiāo)售收款政策中“一次性交款超過(guò)一定金額將享受價(jià)格方面優(yōu)惠”等規(guī)定影響，部分直銷(xiāo)公司并沒(méi)有將所收貨款及時(shí)交于集團(tuán)公司，而是暫時(shí)存放在直銷(xiāo)公司銀行賬戶(hù)，等達(dá)到一定金額后再轉(zhuǎn)入集團(tuán)公司賬戶(hù)。由于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的特殊性，并沒(méi)有像其他子分公司一樣納入“存量資金限額”管理。所以，集團(tuán)公司需要改變銷(xiāo)售收款政策，或針對(duì)直銷(xiāo)公司制定收款政策，改變直銷(xiāo)公司銷(xiāo)售貨款滯留問(wèn)題。

（三）資金預(yù)算管理機(jī)制不完善?！皾?jì)鋼”采取的資金管理模式，雖然解決了集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金問(wèn)題，但資金預(yù)算管理問(wèn)題隨之產(chǎn)生?！皾?jì)鋼”雖然有一套自己的預(yù)算制度，但對(duì)資金預(yù)算監(jiān)控力度不夠，致使企業(yè)預(yù)算制度容易被忽視，預(yù)算制度形同虛設(shè)，導(dǎo)致資金供給和長(zhǎng)期需求不相協(xié)調(diào)。以“濟(jì)鋼”為例，其固定資產(chǎn)購(gòu)置資金屬于長(zhǎng)期性需求，它的特點(diǎn)是：資金需要量大、需求時(shí)間長(zhǎng)、資金回收慢、通過(guò)擔(dān)保方式和長(zhǎng)期債務(wù)獲得資金，但因?yàn)橐恍┳庸驹诮鹑跈C(jī)構(gòu)的授信額度低等原因，往往只能依靠短期債務(wù)實(shí)現(xiàn)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，在經(jīng)營(yíng)的前期就形成了短貸長(zhǎng)投，融資成本提高。endprint

（四）資金集中管理模式手段相對(duì)落后。現(xiàn)階段，“濟(jì)鋼”資金集中管理采取的手段落后，信息化基本處于制定定額、設(shè)專(zhuān)人監(jiān)督檢查、加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員考核等傳統(tǒng)的管理手段，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資金預(yù)警、資金分析等較高層次的功能?！皾?jì)鋼”在集團(tuán)內(nèi)部各成員單位和結(jié)算中心均未開(kāi)通網(wǎng)上銀行并且結(jié)算中心還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銀企直連，只能依靠人工做賬，甚至無(wú)法和銀行進(jìn)行自動(dòng)對(duì)賬。

三、“濟(jì)鋼”資金管理改善措施

（一）健全資金集中管理流程。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)充分了解資金集中管理的具體內(nèi)涵，并從以下兩個(gè)方面健全資金管理制度：第一，定期對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行各種財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到資金集中管理的必要性，充分了解整個(gè)集團(tuán)當(dāng)下的資金管理模式；第二，結(jié)算中心和監(jiān)管科人員要實(shí)時(shí)了解資金動(dòng)向，提高自身資金管理能力。資金的走向決定著企業(yè)發(fā)展的整體動(dòng)向。

（二）實(shí)行收支兩條線(xiàn)。針對(duì)直銷(xiāo)公司資金周轉(zhuǎn)量大回籠效率低的問(wèn)題，直銷(xiāo)公司可以結(jié)合銀行實(shí)行“收支兩條線(xiàn)賬戶(hù)”資金歸集模式，加快銷(xiāo)售貨款的流轉(zhuǎn)速度，提升資金回籠的效率。具體來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售公司的回籠資金通過(guò)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶(hù)劃入其在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的賬戶(hù)中；銷(xiāo)售公司需要將預(yù)算的經(jīng)營(yíng)支出報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)后，從其財(cái)務(wù)部的賬戶(hù)劃入其商業(yè)銀行賬戶(hù)，實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理。針對(duì)“濟(jì)鋼”資金計(jì)劃不足的問(wèn)題，可加強(qiáng)資金的全面預(yù)算管理，在集團(tuán)內(nèi)成立預(yù)算管理委員會(huì)，自上而下對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理。在加強(qiáng)資金安全監(jiān)管的前提下，進(jìn)一步提高資金管理水平和資金使用效率。流程操作如下：落實(shí)股東大會(huì)和董事會(huì)當(dāng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)當(dāng)前年度的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)衡量與上一年的預(yù)算計(jì)劃，衡量分析出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成程度，根據(jù)完成程度進(jìn)行管理和控制、獎(jiǎng)懲和考評(píng)，并修訂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）大力推行信息化建設(shè)。鋼鐵集團(tuán)應(yīng)大力推行信息化系統(tǒng)，建設(shè)銀企直聯(lián)管理資金，集團(tuán)內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)自動(dòng)會(huì)將需要商業(yè)銀行參與的業(yè)務(wù)發(fā)送給商業(yè)銀行，能夠在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行個(gè)性化管理的不會(huì)發(fā)給商業(yè)銀行。另外，不斷更新信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，和銀行進(jìn)行自動(dòng)對(duì)賬。豐富電子銀行系統(tǒng)的業(yè)務(wù)種類(lèi)，及時(shí)更新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

總之，集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的重要存在方式，而資金是集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、長(zhǎng)久發(fā)展的源泉，所以資金集中管理必須放在首要地位。集團(tuán)企業(yè)的資金集中模式主要有多種，本文研究對(duì)象是規(guī)模龐大且屬于資金密集型的鋼鐵企業(yè)，不適用過(guò)于集權(quán)的資金管控模式，因此重點(diǎn)分析了其采用的資金結(jié)算中心模式，同時(shí)對(duì)它結(jié)合使用的集中監(jiān)管模式也有簡(jiǎn)單分析。隨著現(xiàn)代化信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)資金集中化管理模式也將會(huì)得到進(jìn)一步發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的資金管理效率也會(huì)得到進(jìn)一步的提高，進(jìn)而不斷促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定良好地發(fā)展。

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