我國發(fā)電企業(yè)成本控制管理

胡夢佳

[提要] 成本控制不僅是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的重要內(nèi)容，更是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中亙古不變的話題。自2016年以來，國家對煤炭行業(yè)陸續(xù)出臺新的政策，而這無疑對電力市場造成一定的影響，如何有效可行地進(jìn)行科學(xué)的成本控制，成為發(fā)電企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題。本文探討火力發(fā)電企業(yè)成本控制現(xiàn)狀，針對問題提出適合我國發(fā)電企業(yè)成本控制的建議。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；成本；成本控制

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年1月3日

一、發(fā)電企業(yè)面臨的形勢

我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，電力行業(yè)取得了矚目的成就，隨著市場經(jīng)濟(jì)的改革，從壟斷走向競爭。近些年，大量民營、外資火電企業(yè)逐漸退出發(fā)電行業(yè)，以五大發(fā)電集團(tuán)（中國華能集團(tuán)公司、中國大唐集團(tuán)公司、中國華電集團(tuán)公司、中國國電集團(tuán)公司、中國電力投資集團(tuán)公司）為代表的央企在堅持以電為主、優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，同時積極發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)和煤炭、路港、金融等非電產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)市場抗風(fēng)險能力，服務(wù)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，仍有55%以上的發(fā)電企業(yè)連年虧損，18%左右的發(fā)電企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的資不抵債。

當(dāng)下環(huán)境與社會的關(guān)系問題受到國際上的重視，2016年我國的電力發(fā)展“十三五”規(guī)劃中，指出我國電力工業(yè)應(yīng)當(dāng)綠色清潔發(fā)展、優(yōu)化電力生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基本思路，明確了應(yīng)當(dāng)更加注重環(huán)保發(fā)展，脫硫率指標(biāo)必須達(dá)標(biāo)，排放量也有嚴(yán)格的規(guī)定，否則會有嚴(yán)重的處罰，這使得發(fā)電企業(yè)面臨的形勢更加嚴(yán)峻，利潤空間不斷縮小。

二、發(fā)電企業(yè)成本構(gòu)成

發(fā)電企業(yè)的成本中，主要包括所需日常使用的材料費、生產(chǎn)時需要的水電費、機(jī)組運行時燃燒的燃料費、一些固定資產(chǎn)的折舊費、日常檢修運行機(jī)組的檢修費、平時發(fā)放的工資與福利費以及其他相關(guān)費用。在此有很大一部分卻是與電力生產(chǎn)沒有直接聯(lián)系的管理方面的費用。其中，生產(chǎn)所需用水的水費、購買生產(chǎn)所需的電力費、燃料費屬于變動成本。在火力發(fā)電企業(yè)中，燃料的構(gòu)成主要是煤和油，而燃料成本在火力發(fā)電企業(yè)的總成本中約占47%～82%之多。

三、發(fā)電企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）燃料的稀缺與價格的快速增長。邁入21世紀(jì)后，中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展同時也給能源的消耗帶來巨大的壓力。在我國，能源的消耗主要以石油和煤炭為主，即使擁有非常多的生產(chǎn)煤炭能力，但是同時消耗煤炭的能力也非常巨大，再加上非法企業(yè)對于煤炭的過量開采或是非法開采，煤炭的擁有量出現(xiàn)驟減。而煤炭是發(fā)電企業(yè)變動成本中的一項，在總成本中所占比重非常大，供低于求的情況使得煤炭的價格大幅上升，導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)相關(guān)成本也與日俱增，帶來了非常多的難題。此外，煤料質(zhì)量的日益低劣也直接地導(dǎo)致相關(guān)采購成本的上升。煤質(zhì)低劣，在增加單位煤料消耗的同時，也加大了發(fā)電成本，同時對于設(shè)備的傷害也日益嚴(yán)重。

（二）人力資源成本增長過快，企業(yè)不易消化。人力資源成本不斷增長，過于迅猛的趨勢使得企業(yè)“消化不良”，這也是當(dāng)前發(fā)電企業(yè)在成本控制中所存在的其中一個主要問題。首先，對高素質(zhì)人才的需求量大，人力資源的競爭變得非常激烈，在人才市場中久而久之就會出現(xiàn)“供小于求”的一種局面；其次，職工對于工資的比較和自我價值的實現(xiàn)也在逐漸顯現(xiàn)，使得離職成本較高；最后，我國人力成本在宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的變化政策下不斷增加，這也勢必會影響到發(fā)電企業(yè)有關(guān)人工方面的成本控制。

（三）投融資成本不斷提高使企業(yè)難以承受。目前，高額投資帶來高風(fēng)險，由此引發(fā)的高額負(fù)債和低效率同時成了五大發(fā)電集團(tuán)普遍存在的問題。近年來，五大發(fā)電集團(tuán)成了中央工業(yè)企業(yè)板塊平均國有資產(chǎn)保值增值率非常低、資產(chǎn)負(fù)債率非常高的行業(yè)。在發(fā)電企業(yè)經(jīng)營和電力生產(chǎn)過程中，資金的重要性不可忽視。如何用較低的成本獲得比較理想的高額資金是企業(yè)運營過程中必須考慮的首要問題。在我國，企業(yè)在商業(yè)銀行和股票市場上進(jìn)行融資，但是由于這二者市場上一些方面的規(guī)范性較差和前景不樂觀等因素也嚴(yán)重影響了企業(yè)融資，因此對融資成本進(jìn)行一個理想化的控制就成了發(fā)電企業(yè)需要解決的一大難題。

（四）缺乏完善的成本管理體系。成本管理主要分為五個步驟：成本預(yù)算、成本決策、成本管控、成本核算、成本考核。現(xiàn)階段，我國的發(fā)電企業(yè)并沒有完整的構(gòu)建以此為基準(zhǔn)的成本控制體系，或是各方式之間缺少連接性，發(fā)電企業(yè)成本控制僅僅逗留在應(yīng)對上級部門檢測以及考核方面，沒有從本質(zhì)上構(gòu)建完善的成本管理體系實現(xiàn)成本的減少。

（五）成本管理意識薄弱。電力行業(yè)一直作為一個壟斷行業(yè)，長時間受計劃經(jīng)濟(jì)掌控，發(fā)電廠只需要完成分配的任務(wù)，沒有考慮成本問題，因此在管理中沒有重點考慮成本的管理。而后市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷深入，試行廠網(wǎng)分開、政監(jiān)分離的改革，以及發(fā)電企業(yè)之間的激烈競爭，發(fā)電企業(yè)急切地需要成本控制管理意識，為自己的生存和發(fā)展做更好的準(zhǔn)備。

四、發(fā)電企業(yè)如何進(jìn)行成本控制管理

（一）燃料成本的控制。煤炭在發(fā)電企業(yè)的成本中占很大的比例，同時價格也持續(xù)攀升，因此控制其成本尤為重要。首先，應(yīng)建立嚴(yán)格與完善的采購制度，引入競爭招標(biāo)投標(biāo)機(jī)制，重點對煤的采購環(huán)節(jié)和質(zhì)量的監(jiān)控環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，加強(qiáng)對燃煤的采購計劃、相關(guān)價格、采購合同、運輸調(diào)運、煤料結(jié)算、專業(yè)監(jiān)督的一體化管理，抓好煤質(zhì)的驗收把關(guān)；其次，降低煤的消耗率，找出最低成本情況下的最佳混配比例；最后，進(jìn)行綜合利用，將原來所用的原煤改成一些工業(yè)企業(yè)中所廢棄的煤矸石、中煤；在機(jī)組運行中產(chǎn)生的粉煤灰可以再次利用，對于發(fā)電機(jī)組排出的循環(huán)水可用于一些農(nóng)業(yè)方面，為企業(yè)帶來新的發(fā)展之路，減少了污染物的排放，同時也就減少了環(huán)保部門的罰款支出，最終綜合化的管理可以帶來相關(guān)政策的優(yōu)惠。

（二）人力資源成本的控制。首先，領(lǐng)導(dǎo)層要重視人力資源，并建立責(zé)任體制，以身作則，身體力行，用自身的領(lǐng)導(dǎo)作用帶領(lǐng)全體職工將各個指標(biāo)落到實處；其次，重視財務(wù)職能在人力資源管理中的作用，按照財務(wù)管理的專業(yè)角度對人力資源成本進(jìn)行管理，隨時跟蹤和監(jiān)察人力資源在各個方面的落實情況，要用最小的成本創(chuàng)造出最大化的價值；最后，在發(fā)電企業(yè)，事故保障成本十分重要，勞動安全事故影響嚴(yán)重，企業(yè)應(yīng)事先做好安全防護(hù)措施，保障員工安全。由于發(fā)電企業(yè)運行工作的特殊性，容易造成職工的單調(diào)乏味、容易感到疲勞與厭煩的心理，而單調(diào)的工作又較易引起職工的負(fù)面情緒。此時，我們需要對員工定期進(jìn)行有關(guān)安全心理學(xué)的教育知識講座，與員工進(jìn)行感情化的交流，激勵員工，最優(yōu)化地營造一個令員工感到自我價值有所實現(xiàn)的工作環(huán)境，降低離職成本。

（三）加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理。嚴(yán)格控制預(yù)算資金，認(rèn)真把控每個現(xiàn)金流量環(huán)節(jié)，因為資金與現(xiàn)金流量這些都是會為發(fā)電企業(yè)控制成本和實現(xiàn)目標(biāo)帶來相關(guān)經(jīng)濟(jì)利益的。而對現(xiàn)金流量進(jìn)行控制，則要以資金鏈管理為主要方向，在資金預(yù)算的編撰、審批和監(jiān)督方面進(jìn)行較為全面的預(yù)算控制。對此，每個年份在預(yù)算上，每月都要編制現(xiàn)金流量的計劃表，最好能有一個滾動式的資金預(yù)算管理體制，從而對資金的利用率有所提升，防范未來有可能會發(fā)生的現(xiàn)金風(fēng)險。

（四）建立完善的成本控制信息系統(tǒng)。逐步形成具有自身特色的成本控制信息系統(tǒng)，提前將發(fā)電行業(yè)的市場進(jìn)行預(yù)測、燃料及運輸方面的信息、采購生產(chǎn)設(shè)備方面的信息、如何進(jìn)行生產(chǎn)方面的信息以及財務(wù)分析方面的信息等進(jìn)行統(tǒng)一處理和管理，將煤料方面的市場信息、電力行業(yè)和發(fā)電企業(yè)自身有關(guān)的生產(chǎn)與檢修緊密融合起來，讓整個過程變成一條價值鏈，讓管理人員在事前、事中的經(jīng)營計劃和成本控制上使用更多的人力和物力，從而節(jié)約成本來創(chuàng)造效益。

（五）樹立全員參與的成本管理體系。為了讓綜合成本達(dá)到一個最優(yōu)化的效果，發(fā)電企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮各個部門及個人在成本控制、成本優(yōu)化方面的參與積極性。首先，我們可以獎懲分明，按制度辦事，根據(jù)有關(guān)生產(chǎn)的形式及成本控制方面的要求，將成本責(zé)任層和責(zé)任單位嚴(yán)格分隔開，明確二者相關(guān)的責(zé)權(quán)利關(guān)系。在每個班組進(jìn)行各自的成本核算，在縱橫雙向開展好群眾組織工作的成本控制；其次，發(fā)電企業(yè)可以根據(jù)級別的不同，以不同的方式進(jìn)行控制或是直接用“歸口”的方式來進(jìn)行成本控制。這種責(zé)任制度要求每個部門及其責(zé)任人明確好計劃中所包含的每項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，根據(jù)內(nèi)容和性質(zhì)進(jìn)行逐步地分解，一步步地做好落實工作。按照一定的原則，可適當(dāng)?shù)刭x予某些成本預(yù)算相對的自主權(quán)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]薛蘊(yùn)青.火力發(fā)電企業(yè)成本管理[J].會計之友，2013.6.

[2]張戈，李艷玲，楊友和.火力發(fā)電企業(yè)成本控制[J].財會通訊（理財版），2007.10.endprint