聚焦還是多元，非此即彼嗎？

談云海

企業(yè)應(yīng)該聚焦還是多元化？二者各有各的價值和優(yōu)勢，這樣非黑即白的問題就提錯了，只有正確的提問方式才會獲得有實(shí)踐價值的答案。

重走日本老路？

專業(yè)化還是多元化，這個難題一直困擾著我們。有人信奉專業(yè)聚焦的力量，有人困惑于未來的不確定性而不敢把雞蛋放在一個籃子里。萬科的王石和復(fù)星的郭廣昌在這個問題上曾有過交鋒，他們的跨世紀(jì)之爭據(jù)說是王石把多元化視作投資行為而得以化解。總體看來，不管是在實(shí)踐操作層面，還是在思想理念層面，多元化還是占了主流和上風(fēng)。

然而，縱觀商業(yè)發(fā)展史，特別是二戰(zhàn)后美國和日本60多年的商業(yè)實(shí)踐，A模式（American Mode，美國專業(yè)化模式）似乎已完勝J模式（Japanese Mode，日本多元化財(cái)團(tuán)模式），卻是一個我們不能裝作看不到的事實(shí)。奇怪的是，還是有很多人把日本經(jīng)濟(jì)的窘境歸咎于那個著名的廣場協(xié)定，就是看不到日本企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力低下。

如今，中國取代日本成為第二大經(jīng)濟(jì)體，正在步入世界經(jīng)濟(jì)舞臺的企業(yè)家們，憑借著超高的股價估值和更為高昂的雄心，開啟“買買買”模式，似乎讓我們又一次看到了20世紀(jì)80年代日本人的那種驕傲形象。社會也發(fā)出了類似的質(zhì)疑：我們會不會重走日本的老路？

兩難矛盾

專業(yè)化還是多元化這個難題，可不是學(xué)理上能夠“一刀切”那么簡單，它實(shí)質(zhì)上面臨著兩難矛盾，比如：

自身現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰εc夢想愿景之間的矛盾；

現(xiàn)有主業(yè)遇到成長的瓶頸與新的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)誘惑之間的矛盾；

業(yè)務(wù)縮減所帶來的可預(yù)期損失與回歸主業(yè)后的不可預(yù)測收益之間的矛盾；

部門的短期或局部收益與組織的長期或整體收益之間的矛盾；

業(yè)務(wù)聚焦的簡化高效與單一業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險能力之間的矛盾；

多元拓展的復(fù)雜低效與把握新機(jī)會的能力之間的矛盾；

新品類開創(chuàng)早期的產(chǎn)業(yè)制約與成熟期的分化和競爭之間的矛盾。

由于企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營和外部競爭太過復(fù)雜，企業(yè)人的各種考量也都有其合理性。要解開這個困擾企業(yè)界乃至學(xué)術(shù)界的難題，還是分別從企業(yè)視角和顧客視角來理解聚焦和多元各自的優(yōu)勢開始吧。

企業(yè)視角：聚焦 VS 多元

創(chuàng)業(yè)總是從某個單一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)起步的，集中資源于一個攻擊點(diǎn)上才能撕開強(qiáng)大對手的防線。相信取得一定成就的企業(yè)能領(lǐng)悟到聚焦的力量。

企業(yè)的資源總是有限的，特別是其中最核心的——企業(yè)家的注意力資源。企業(yè)家關(guān)注哪里，企業(yè)的成果就在哪里。企業(yè)家唯有把精力集中于一點(diǎn)，而且是長期不懈地堅(jiān)持于這一點(diǎn)，才有機(jī)會創(chuàng)造出讓顧客尖叫的產(chǎn)品，才能從根本上突破同質(zhì)化競爭的陷阱。看看曾被我們視為標(biāo)桿的日韓企業(yè)，其多元化經(jīng)營模式是難以創(chuàng)造出像 iPhone、Amazon 這樣改變?nèi)祟惿畹漠a(chǎn)品。同樣的道理，縱觀商業(yè)史，絕大多數(shù)企業(yè)在跟風(fēng)模仿和追逐市場潮流中模糊了方向，也迷失了初心，終究“折戟沉沙”于殘酷的商海。而相比多元化經(jīng)營，聚焦總能獲取更大的利潤收益：

1.“因?yàn)閷Ｗ?，所以專業(yè)”，給到顧客的“專家認(rèn)知”除了回饋企業(yè)以更高的品牌溢價外，還更利于開創(chuàng)更多的新顧客。顧客的需求總是具體具象的，就像你若是感覺心臟不舒服，不會去找全科醫(yī)生而要去找心臟專家一樣。

2.在聚焦的局部市場上創(chuàng)造出相比對手更大的銷售規(guī)模，因而獲得產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)，比如供應(yīng)鏈的更低價格、渠道更大的支持，這個不難理解。

3.聚焦使業(yè)務(wù)更為簡化，更利于人才的培養(yǎng)和成長，運(yùn)營效益得以提升，打造比對手更大的成本優(yōu)勢。這個優(yōu)勢就不容易看到了，我們總是抱怨缺人才，卻總是塞給團(tuán)隊(duì)更多的新任務(wù)，越是能干的越是讓他做更多的事，這樣我們得到的只會是多才多藝的平庸。

4.聚焦經(jīng)營還可以大大降低因?yàn)閷κ袌鲱A(yù)測錯誤而導(dǎo)致的庫存成本，同時避免庫存處理給品牌帶來的傷害……聚焦的好處很多，以至于不少做定位的咨詢師給企業(yè)的建議總是大刀闊斧地“砍砍砍”，這才是所謂的“政治正確”。

只不過，前期的聚焦和專業(yè)化經(jīng)營與企業(yè)的宏大愿景比起來多少有些不得已而為之的感覺。隨著企業(yè)的成長和品牌影響力的提升，便啟動了引入新產(chǎn)品、拓展新業(yè)務(wù)或進(jìn)軍新市場的模式。

當(dāng)然，品牌延伸也有其價值和優(yōu)勢。最為現(xiàn)實(shí)的原因是，由于獲得一個新顧客的營銷成本相當(dāng)高，而基于老顧客對品牌的信任和認(rèn)可以及便利性需求，維系老顧客的營銷成本則可大大降低，也可以在其身上挖掘更多的需求和消費(fèi)，分?jǐn)傔\(yùn)營成本，給企業(yè)創(chuàng)造更大的邊際收益。

借助于品牌已有的影響力，在現(xiàn)成的渠道上再多塞些產(chǎn)品，在現(xiàn)有的生產(chǎn)線上再補(bǔ)充幾個系列，讓能干的銷售團(tuán)隊(duì)順帶多推幾個品牌，諸如此類，品牌延伸通常在短期內(nèi)就能獲得不錯的收益，況且在市場初級階段誰也不好說哪個機(jī)會更大，自然也就成為眾多企業(yè)的一個必然選擇。加上我們被教育應(yīng)該“滿足不同顧客的不同需求”“大市場才有大未來”“別人行，為何我不行”，為了把握更多更大的未來機(jī)會，或者要承載企業(yè)家的抱負(fù)和夢想，品牌延伸又成為企業(yè)發(fā)展到一個階段后尋求新擴(kuò)張的內(nèi)在沖動。

當(dāng)然，還有一個不可忽視的理由就是人們試圖分散風(fēng)險的期望?；趯ξ磥聿淮_定性的擔(dān)憂，人們總覺得“雞蛋不要放在一個籃子里”。

然而，從長遠(yuǎn)來看，戰(zhàn)線的拉長給企業(yè)帶來的是更多的對手、更激烈的競爭，需要分兵應(yīng)對；與此同時，更大的經(jīng)營規(guī)模和更多的投入?yún)s未見得給企業(yè)帶來更大的投資收益。企業(yè)的運(yùn)營越來越復(fù)雜，精力和資源也越發(fā)分散，經(jīng)營利潤卻在愈走愈低。

站在企業(yè)的角度，聚焦和多元各有其優(yōu)劣。那么，站在顧客的角度呢？

顧客視角：聚焦 VS 多元

如果讓大家在兩個國產(chǎn)大眾價位汽車品牌中做選擇，你會如何選擇？相信喜歡SUV的顧客更愿意選擇長城的哈弗，而不是比亞迪。

對于顧客而言，讓他們能將你和你的競爭對手區(qū)分開是最為重要的。千萬不能指望他們像你一樣有專業(yè)知識能識別其中的細(xì)微差別，也別指望他們有足夠的耐心和精力愿意去分出個子丑寅卯來。太多的產(chǎn)品、太多的選項(xiàng)會讓他們頭疼不已，加大他們決策的難度，乃至拒絕選擇。endprint

因此，簡單的選擇將會大大降低企業(yè)與非顧客的溝通和交易成本，更容易被人們識別并嘗試接受。

也正是因?yàn)檫x擇是如此困難，所以人們一旦做出某種選擇，就會賦予這個選擇以更多的內(nèi)容：

首先，選擇會帶來品牌的光環(huán)效應(yīng)。人們會賦予其一致性認(rèn)知，既然相信了被選產(chǎn)品的品質(zhì)，那么其他產(chǎn)品也應(yīng)該不會有問題，于是就有了成套消費(fèi)、打包消費(fèi)的可能。比如，廚電成套購買的比例已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單件購買的比例。

其次，一次選擇帶來的可能是忠實(shí)的重復(fù)消費(fèi)。如果消費(fèi)體驗(yàn)符合他們對品牌的預(yù)期，那么若沒有什么特別原因，消費(fèi)者的后續(xù)選擇會體現(xiàn)出路徑依賴效應(yīng)。如果體驗(yàn)超出他們的預(yù)期，那么我們獲得的口碑傳播也將超出企業(yè)的預(yù)期，因?yàn)樗麄兩磉厙鷿M了同樣是對選擇充滿了困惑的朋友。

再次，正因?yàn)槿藗儾辉笧檫x擇而費(fèi)心勞神，也會希望這個已被認(rèn)可的品牌能提供更多新的選擇。于是，人們的喜新厭舊和便利性因素便成為企業(yè)多元化經(jīng)營背后潛在的拉動力。

我們不難得出這樣的結(jié)論：老顧客才是消費(fèi)企業(yè)多元化產(chǎn)品的主力軍。大家不妨去了解一下，小米電視、小米路由器、小米手環(huán)的消費(fèi)者是不是大多是那些消費(fèi)過小米手機(jī)的人？

需要提醒的是，如果企業(yè)推出的只是彌補(bǔ)自家空缺的新產(chǎn)品或新功能，而不是市場上的“新”產(chǎn)品，特別是類似的產(chǎn)品已由其他強(qiáng)勢品牌推出，那么即便想讓老顧客接受也就有很大的難度了。馬云推出“來往”這個社交產(chǎn)品壓根兒無法阻擋微信的腳步，即便阿里巴巴數(shù)萬員工、數(shù)百萬商家都被強(qiáng)制要求使用。阿里也屢次試圖讓支付寶來實(shí)現(xiàn)社交功能，能收獲什么呢？

不管是站在企業(yè)角度，還是站在顧客角度，專業(yè)聚焦和多元經(jīng)營都是各有其合理性和某種優(yōu)勢。既然如此，多元經(jīng)營又看起來比聚焦經(jīng)營有著更大的想象空間，因此絕大部分企業(yè)都在多元化經(jīng)營或者走在多元化的路上。

然而，商業(yè)史上半個多世紀(jì)的大規(guī)模多元化實(shí)踐告訴我們，競爭越激烈，多元化的劣勢也就越凸顯。更讓企業(yè)陷入麻煩的是其所面臨的認(rèn)知困局。

多元化經(jīng)營的認(rèn)知困局

首先，企業(yè)面臨的最大難題就是“我是誰”。

業(yè)界有這么一句話：如果你不能用一句話解釋清楚自己的業(yè)務(wù)，不能在一張名片大小的空間上寫清楚“我是誰、有什么特色”，你就無法給人們留下印象。沒有認(rèn)知，就沒有生意。

企業(yè)剛起步的時候，要說清楚“我是誰”并不難。但產(chǎn)品或業(yè)務(wù)多元化之后，就不那么容易了。不再是單一產(chǎn)品、單一業(yè)務(wù)，用起家時的小名字就無法涵蓋當(dāng)下所有的產(chǎn)品，得用更大的名字。于是我們身邊充斥著這樣的升級：

九牧王西褲改名“九牧王男裝”；

圣象地板因?yàn)楹髞碛肿隽碎T、衣柜和整體廚房，改為“圣象家居”；

滴滴開始叫“打車”，后面推出專車、快車、順風(fēng)車、巴士，改為“滴滴出行”。

名字是越來越“高大上”了，可是人們反倒是越來越搞不明白“你是誰”了。通常人們既沒有耐心，又沒有興趣去聽你做二次解釋，你的信息通常也就這么輕輕地飄過。不是說這樣就沒人關(guān)注到了，老顧客們是能接收到你的信息?？墒牵切┘葲]耐心又沒興趣的非顧客才是你需要重點(diǎn)關(guān)注的群體，不把他們搞定，你就難以贏得更大的發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)不斷地推出新產(chǎn)品時，部分老顧客固然基于對品牌的認(rèn)可和便利性而接受，但人們對品牌的認(rèn)知逐漸從清晰到模糊，從最初的具有某種差異化特色到千人一面的同質(zhì)化。對于非顧客來說更是如此。

首先，人們普遍認(rèn)為一個樣樣都做的企業(yè)，是做不到樣樣精通的，于是那些“術(shù)業(yè)有專攻”的企業(yè)更容易獲得人們的青睞，更容易被人們優(yōu)先選擇。其次，既然大家的產(chǎn)品都是同質(zhì)化的，消費(fèi)者更傾向于選擇低價產(chǎn)品，于是價格戰(zhàn)便成為企業(yè)爭奪市場份額的不二法門。

而一旦品牌的認(rèn)知被人們貼上了“同質(zhì)化”的標(biāo)簽，并隨著時間的推移得以固化，便意味著品牌被歸類，沉淀到人們的記憶深處。隨著不斷涌現(xiàn)的新企業(yè)、新消費(fèi)潮流、新商業(yè)英雄吸引了人們的眼球和關(guān)注，消費(fèi)者也無暇重拾陳舊的記憶，品牌基本上可以說被判了個“終身監(jiān)禁”。

人們在給“成王敗寇”蓋棺定論時，又多從企業(yè)內(nèi)部找原因，怪罪于執(zhí)行力不強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)不合作、大環(huán)境不好等，很少有從顧客視角來進(jìn)行反思和總結(jié)。如果有機(jī)會東山再起，那就換個形式再走一遍多元化的老路。

企業(yè)應(yīng)該聚焦還是多元？既然各有各的價值和優(yōu)勢，這樣非黑即白的問題就提錯了。正確的提問應(yīng)該是：1.相比于多元化經(jīng)營，聚焦經(jīng)營能做得更大嗎？2.如何聚焦？多元與聚焦如何協(xié)同？3.多元化的邊界在哪里？篇幅所限，這里我們先探討第一個問題。

局部大于整體

人們對聚焦于局部市場最大的質(zhì)疑是：這能做多大？

因?yàn)橛袀€常識告訴我們，整體大于局部之和。人們進(jìn)行多元化也是期望通過協(xié)同、優(yōu)勢互補(bǔ)來產(chǎn)生“1+1>2”的效果。然而，一個古老的智慧——少即是多告訴我們，相較于多元化經(jīng)營，聚焦經(jīng)營可以做得更大更強(qiáng)，也就是說，局部大于整體。

果醬實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上的一個經(jīng)典實(shí)驗(yàn)，它顛覆了人們的“選擇越多消費(fèi)越多”的常識。實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，24種口味確實(shí)吸引了更多的顧客，但只有2%的顧客有消費(fèi)，相反6種口味產(chǎn)生了12% 的消費(fèi)。

從長遠(yuǎn)看，聚焦的局部市場能比多元化整體市場要大得多：

1.相較于多元經(jīng)營所形成的同質(zhì)化認(rèn)知，聚焦經(jīng)營因其專業(yè)特色更容易被消費(fèi)者識別出，吸引更多非顧客的關(guān)注和嘗試消費(fèi)。比如，如果匹克專注籃球并不斷強(qiáng)化籃球認(rèn)知，必定會比李寧、安踏吸引到更多的喜愛籃球運(yùn)動的消費(fèi)者。

2.因?yàn)閷Ｗⅲ髽I(yè)能創(chuàng)造出比對手更優(yōu)的品質(zhì)和更佳的顧客體驗(yàn)，有利于打造專家認(rèn)知優(yōu)勢，在獲得更高的溢價能力的同時，可以收獲更好的口碑傳播，因而可以創(chuàng)造出更多的新顧客。不妨回憶一下，我們有多少次新品牌或新產(chǎn)品的消費(fèi)是在身邊朋友的推薦和鼓動下開始的。

3.相較于多元經(jīng)營不停地切換傳播主題（如恒大從冰泉到米面再到奶粉，只能得到某些嘗試消費(fèi)），聚焦經(jīng)營始終圍繞一個主題給市場洗腦，不斷重復(fù)提醒，從而可以培養(yǎng)出人們的忠實(shí)消費(fèi)，這才構(gòu)成品牌長期發(fā)展的基礎(chǔ)。

4.聚焦經(jīng)營能獲?。ū葘κ郑└叩睦麧櫴找?，因而可以在產(chǎn)品創(chuàng)新和市場拓展上提供更大的投入，如此良性循環(huán)，提升品牌的新鮮熱度。

5.企業(yè)所聚焦的細(xì)分品類在品牌的強(qiáng)勢推廣下，吸引更多的對手跟風(fēng)模仿和共同推動，使品類得以熱銷壯大，進(jìn)一步獲得越來越多的跟風(fēng)消費(fèi)。

你還懷疑“局部大于整體”嗎？如果還是不能肯定的話，讓我們來看看下面一些事實(shí)：

同為“老八大”名酒，瀘州老窖數(shù)百種產(chǎn)品的銷量就不敵洋河的一款海之藍(lán)；

立頓用一包小小的袋泡茶就做出了比我國所有規(guī)模茶企更大的業(yè)績；

綠航只做一種產(chǎn)品——綠蘿，就創(chuàng)造了遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的利潤和業(yè)績。

其實(shí)，多數(shù)人對“局部大于整體”的疑惑并非源自實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，而只是純粹對數(shù)字邏輯的理解，即市場總體規(guī)模大于個體品牌的體量。但這只是一句正確的廢話，我們這里所講的“局部與整體”的關(guān)系，是從商業(yè)競爭的角度來理解市場容量與企業(yè)所能把握的機(jī)會之間的關(guān)系。

你進(jìn)入一個千億級的市場，不代表你有哪怕10%的市場機(jī)會。蛋糕大固然重要，更重要的是你能吃到多少。你必須找到自己能掌控的局部市場，把它做大做強(qiáng)，而不是貪大貪多。這是理解“局部大于整體”的關(guān)鍵。因?yàn)檎w再大，那是別人的；局部再小，要做成自己的，也才是你做大的機(jī)會。

有句話是這么說的：先有見解，后有事實(shí)。這個事實(shí)可以是已存在的證據(jù)（看到你想看到的），也可以是你創(chuàng)造出的結(jié)果（得到你想得到的）。再說一遍：局部大于整體?。ǜ鄡?nèi)容，請關(guān)注作者新書《認(rèn)知戰(zhàn)》）endprint