先鋒電器：聚焦讓銷量V形反轉(zhuǎn)

文 | 王文正

面對美的這樣的巨無霸對手，先鋒憑借側(cè)翼戰(zhàn)迅速讓銷量止跌上揚，并有效地建立了專家認(rèn)知，為未來的增長積蓄了足夠的品牌勢能。

冬季是取暖器產(chǎn)品的銷售旺季，2017年是暖冬，取暖器品類的整體銷量受到了不小的影響。然而，先鋒取暖器的銷售似乎無視暖冬挑戰(zhàn)，持續(xù)保持著增長熱度。面對美的這樣的巨無霸對手，面對產(chǎn)品線高度重合、市場份額領(lǐng)先自己的強(qiáng)勁對手，先鋒是怎么做到的？

品類市場三國殺

先鋒是一家生產(chǎn)兩季產(chǎn)品的制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是取暖器和電風(fēng)扇。在這兩個品類中，美的、艾美特和先鋒三個品牌長期占據(jù)市場前三名的位置。

美的是一家綜合性家電生產(chǎn)企業(yè)，憑借相對聚焦于白色家電，在家電領(lǐng)域中持續(xù)高速增長，已經(jīng)成為千億級體量的家電品牌。在消費者心中，取暖器和電風(fēng)扇品類還沒有公認(rèn)的專家品牌出現(xiàn)，美的依靠在空調(diào)領(lǐng)域建立的品牌知名度和口碑，長期占據(jù)市場霸主地位，從中怡康的數(shù)據(jù)可以看出，取暖器銷售額小幅領(lǐng)先于艾美特、大幅領(lǐng)先于先鋒，電風(fēng)扇銷售額相當(dāng)于艾美特和先鋒之和。

艾美特也是一家以兩季產(chǎn)品為主要產(chǎn)品的制造企業(yè)，以制造電風(fēng)扇起家，長期占據(jù)高端電風(fēng)扇市場，在消費者心目中有比較強(qiáng)的品牌認(rèn)知基礎(chǔ)。2013年，艾美特在臺灣股票市場上市，算上出口的銷售額，如今已近50億元的體量。憑借在電風(fēng)扇領(lǐng)域建立的高端認(rèn)知，艾美特在取暖器品類也獲得了品質(zhì)可靠的認(rèn)知拉動，加之在增長較快的歐式快熱爐品類中的產(chǎn)品布局，從中怡康的數(shù)據(jù)可以看出，艾美特的取暖器銷售額高于先鋒近五成，自身優(yōu)勢品類電風(fēng)扇的銷售額高于先鋒七成左右。

從整體體量看，先鋒只是十億級的企業(yè)，與兩個競爭對手不在一個“重量級”。從具體品類的市場份額看，無論是取暖器還是電風(fēng)扇，先鋒都處于尷尬的老三位置。根據(jù)二元定律，長期來看品類市場會被兩個品牌主導(dǎo)，先鋒怎樣走出市場第三的窘境？

先鋒印象

印象中的先鋒

十年前，作為一個剛?cè)肼毜挠浾撸业牡谝淮尾稍L就是跟隨老師到一家小家電生產(chǎn)企業(yè)——先鋒電器做了兩天的企業(yè)營銷調(diào)研。接待我們的是先鋒主管生產(chǎn)的副總裁和銷售總監(jiān)，當(dāng)時我感覺先鋒應(yīng)該正在做營銷重心轉(zhuǎn)移：從以出口、代工為主的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向面向國內(nèi)市場做品牌營銷。

這個判斷基于兩點觀察：一是當(dāng)時接收到的信息主要是取暖器產(chǎn)品有多少項專利、產(chǎn)品如何領(lǐng)先，有專業(yè)的實驗室，跟我們對話的主要是生產(chǎn)和銷售負(fù)責(zé)人，而不是市場總監(jiān)、品牌總監(jiān)，營銷職能應(yīng)該正在發(fā)育中；二是因為我們的營銷專業(yè)媒體定位，與我們接觸、合作的多是從生產(chǎn)向營銷、從追求銷量向打造品牌、從區(qū)域向全國市場發(fā)展的企業(yè)和品牌。

當(dāng)時專業(yè)能力不足，沒有做很深入的品牌戰(zhàn)略和營銷理念上的碰撞，只形成了一個大概印象：先鋒主要是做電熱油汀的，從廠房、機(jī)器設(shè)備和專利、實驗室來看，電熱油汀做得應(yīng)該不錯。

再次接觸先鋒

2017年5月，在第三屆定位中國峰會上，我在企業(yè)目錄中發(fā)現(xiàn)了先鋒電器，因為十年前的緣分和好奇心——先鋒品牌是怎么定位的，我采訪了先鋒電器的營銷總監(jiān)張永生先生。

十年間，中國營銷突飛猛進(jìn)，小家電行業(yè)的品牌競爭跟隨整個家電行業(yè)的腳步也在不斷升級，水漲船高，業(yè)內(nèi)營銷人的整體段位也在不斷提升。張總監(jiān)思路非常清晰，談需求、談競爭、談戰(zhàn)略、談品牌、談渠道，如果沒有十年營銷專業(yè)媒體的采訪、觀察經(jīng)驗，怕是難以問出讓他認(rèn)同的問題。制造企業(yè)營銷能力和營銷經(jīng)理人能力之間，應(yīng)該是相互賦能的，由此可以看出，先鋒電器已經(jīng)實現(xiàn)了從制造向營銷的企業(yè)能力升級。

從張總監(jiān)那里了解到，先鋒在2015年引入里斯中國公司為其做品牌戰(zhàn)略咨詢。多年跟蹤觀察企業(yè)的經(jīng)驗告訴我，做定位容易，落地難。我提出了這個話題：品牌定位過程中，總會有不同的意見和力量影響、阻礙定位落地，是什么讓先鋒電器堅持定位？張總監(jiān)不假思索地回答：成績是定位落地最好的推力，顯而易見的成績讓企業(yè)更有信心，更堅定地落地定位。

里斯中國給先鋒電器做的品牌定位是什么？張總監(jiān)的回答很簡單：聚焦取暖器品類，做取暖器專家。這似乎跟我十年前的印象很相近，定位總是這么顯而易見嗎？因為如此顯而易見，有心寫一個采訪稿都感覺沒什么新意，這個想法一拖再拖。

“顯而易見”背后的故事

2017年12月上旬，我到上海采訪企業(yè)，剛好碰見負(fù)責(zé)先鋒品牌定位的分析師。我提出了一個質(zhì)疑：是不是所有的品牌，選擇了聚焦的產(chǎn)品之后，都可以用“××專家”的定位？對于這么個顯而易見的定位，先鋒怎么會買賬？分析師專業(yè)的回答，讓我對先鋒品牌定位背后的故事有了一些梗概了解。

從2013年開始，因為小家電行業(yè)品牌競爭的加劇，先鋒的銷量出現(xiàn)了連續(xù)三年的小幅下滑。先鋒的張總監(jiān)曾提到，在行業(yè)競爭中，行業(yè)巨頭美的的優(yōu)勢很明顯：在研發(fā)上，因為產(chǎn)品線豐富，可以在很大程度上共享研發(fā)資源、攤薄研發(fā)投入；在品牌上，美的的品牌知名度是任何其他小家電品牌所難以企及的；在渠道上，同樣因為產(chǎn)品線長，美的的小家電產(chǎn)品可以共享貨架、共享導(dǎo)購員，渠道和促銷成本很低。加上一些生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的小廠對低端市場的沖擊，先鋒在腹背受敵之下，出現(xiàn)了銷量滯漲甚至下滑。

專家品牌如何與美的這樣的行業(yè)巨頭競爭？先鋒董事長姚國寧一直在思考這個問題。2015年春節(jié)，一個朋友送了他一本書——《品類戰(zhàn)略》，讀完這本書之后姚國寧頗受啟發(fā)，尤其是其中里斯中國公司服務(wù)老板電器的案例給他和先鋒品牌帶來了些許期待。在與里斯中國幾次溝通之后，先鋒品牌與里斯中國達(dá)成共識，于當(dāng)年5月開啟了品牌定位及梳理企業(yè)戰(zhàn)略的項目。

在質(zhì)疑聲中堅定聚焦

聚焦取暖器

按照定位理論的邏輯，營銷的戰(zhàn)場不在市場而在心智，心智份額最終決定市場份額。消費者對先鋒品牌的認(rèn)知是什么呢？經(jīng)過認(rèn)知調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有一部分消費者不知道先鋒，知道先鋒的人中有許多不確定先鋒主要是做什么的。因此，先鋒首先要進(jìn)入消費者心智，并成為某個品類的代名詞，而聚焦是最有效的方法。

先鋒主營產(chǎn)品只有兩個，相比于產(chǎn)品線長的企業(yè)已經(jīng)比較聚焦，但兩個品類的認(rèn)知關(guān)聯(lián)性低，為更容易進(jìn)入心智，必須聚焦一個品類。企業(yè)往往是做加法容易，做減法難，這里面有擔(dān)憂、利益、觀念、情結(jié)等諸多障礙，先鋒自然也不例外。

通過對競爭對手、消費認(rèn)知和企業(yè)自身優(yōu)勢分析對比后，里斯公司建議先鋒聚焦取暖器品類。這在先鋒內(nèi)部引發(fā)了質(zhì)疑：首先，100多億元的電風(fēng)扇市場遠(yuǎn)大于幾十億元的取暖器市場，不能舍大取?。黄浯?，電風(fēng)扇在先鋒的銷量占比要高于取暖器，最直接的銷量對比讓很多人想不通——為什么不聚焦于電風(fēng)扇？也有人在質(zhì)疑，為什么一定要聚焦，聚焦真的會好過不聚焦嗎？

面對各方不同的聲音，姚國寧只有一個態(tài)度：能達(dá)成一致更好，達(dá)不成一致，就聽專家的。品牌定位是老板工程，只有老板的篤信與堅持，才能自上而下保障定位項目的順利推進(jìn)，才可能完成定位之后的配稱工作。雖有老板的“尚方寶劍”，里斯公司也力求各方能達(dá)成共識，針對各方聲音做出了有理有據(jù)的回應(yīng)：

首先，從認(rèn)知基礎(chǔ)看，無論取暖器還是電風(fēng)扇，先鋒的心智份額都落后于美的和艾美特處于第三位，但在取暖器品類中相對比較高。其次，從競爭的角度看，美的因為產(chǎn)品線過長，雖銷量最大，卻未能在取暖器和電風(fēng)扇領(lǐng)域建立差異化認(rèn)知，艾美特則在電風(fēng)扇領(lǐng)域建立起了相對專業(yè)的認(rèn)知，對手留給先鋒可能建立差異化認(rèn)知的品類只有取暖器。再次，從企業(yè)自身來看，取暖器產(chǎn)品是先鋒主要的利潤來源，同時也擁有相比對手更為領(lǐng)先的技術(shù)。因此，先鋒品牌最佳的戰(zhàn)略方向是，在認(rèn)知和市場上逐漸主導(dǎo)取暖器品類，成為消費者心智中取暖器品類的代名詞。

搶占品類最佳認(rèn)知

是否所有聚焦品類的品牌都應(yīng)該定位于“××品類專家”？我得到的答案是否定的，比如老板電器聚焦于油煙機(jī)，它的定位就是“大吸力”。為什么同樣聚焦于品類，定位卻不同呢？分析師的回答是，人們對油煙機(jī)最關(guān)注的特性就是大吸力，所以要占領(lǐng)第一屬性。取暖器里有電熱油汀、歐式快熱爐、暖風(fēng)機(jī)和小太陽等不同產(chǎn)品類型，分別滿足人們在不同空間場景下對取暖器的需求，其第一屬性包括安全、快熱、省電、防水等各不相同。而且，任何一類取暖器產(chǎn)品都無法完全替代其他類別的產(chǎn)品，所以不能簡單地定位于某一屬性。

定位就是要在消費者心智中占領(lǐng)一個最佳位置，在沒有公認(rèn)的專家品牌的品類中，最佳選擇就是以專業(yè)成為品類首選。取暖器專家的定位必須有令人信服、對手無法模仿的支撐，先鋒的支撐點是什么？如同定位般顯而易見——擁有最多取暖器專利。

隨著這條路，我們來到了村中心的表姑家，眼前的景象讓我驚呆了。表姑家居然也住上了跟我家一樣的高樓大廈，已經(jīng)不是記憶中低矮殘破的平房了。在表姑家落座后，媽媽和表姑拉起了家常。我的思緒則飄回了幾年前。記得有一次，表姑家的屋頂有幾個地方還漏水。有客人來，表姑包了餃子，表哥、表姐像過年似的，狼吞虎咽……

首戰(zhàn)必勝，聚焦品類促動定位落地

聚焦取暖器品類只是確定了戰(zhàn)略方向，先鋒要主導(dǎo)取暖器品類還需要一步一步走。消費者根據(jù)使用場景和產(chǎn)品類型來選擇取暖器，先鋒品牌也應(yīng)該按照產(chǎn)品類型來分步實現(xiàn)對取暖器品類的主導(dǎo)。先聚焦哪個產(chǎn)品類型呢？

從企業(yè)自身看，電熱油汀是先鋒最具競爭力的品類，歷史上長期占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位。同時，先鋒在油汀上最具研發(fā)基礎(chǔ)，也最有可能形成技術(shù)領(lǐng)先和專業(yè)壁壘。從品類容量看，油汀是第一大品類，市場份額超過全品類三成，并保持穩(wěn)定。從發(fā)展趨勢看，歐式快熱爐是增長最快的品類，暖風(fēng)機(jī)相對穩(wěn)定，小太陽在下滑。

因此，里斯公司給出的建議是：第一步，聚焦油汀，成為油汀的絕對主導(dǎo)；第二步，主導(dǎo)油汀后進(jìn)一步強(qiáng)化歐快，進(jìn)而主導(dǎo)取暖器品類。而對于暖風(fēng)機(jī)和小太陽，則聚焦于核心價位段、核心產(chǎn)品運營。

2015年7月，在里斯中國完成提案之后，就迎來了取暖器銷售季，定下的戰(zhàn)略是否有效，還需要實戰(zhàn)的檢驗。剛好先鋒研發(fā)出了一款名為“熱浪”的電熱油汀，通過增加散熱面積，可以實現(xiàn)快速加熱。里斯公司研究了產(chǎn)品特性和消費需求后，對熱浪的推廣提出了幾點建議：

首先，電熱油汀作為品類名對消費者而言過于專業(yè)，不易理解，難以傳播——“汀”字一多半的人都會念錯。因此，將電熱油汀這一品類名改為消費者更容易理解的電暖氣片。

其次，為應(yīng)對競爭對手的模仿，將熱浪定義為“第三代快熱暖氣片”，以升級換代概念凸顯熱浪代表最新技術(shù)產(chǎn)品，強(qiáng)化先鋒的專家地位。同時，將熱浪價格定為普通電暖氣片價格的兩倍左右，以此凸顯熱浪的“第三代”概念和專家價值。

再次，將快熱的特點用數(shù)字進(jìn)行量化，以數(shù)字打動消費者——比普通電暖氣片快熱27.2%。

最后，通過終端演示，以視覺沖擊強(qiáng)化熱浪的熱效果和升溫快——熱浪能造成紙張、羽毛等輕質(zhì)物品波動效果的展示。同時，在終端可將熱浪和普通直板機(jī)對比，進(jìn)一步凸顯熱浪作為第三代產(chǎn)品的優(yōu)勢。

通過熱浪電暖氣片帶動取暖器產(chǎn)品的整體銷售，2015年當(dāng)年先鋒就獲得了銷量階段性止跌、利潤階段性增長的成績。

聚焦：先立后破

聚焦取暖器對電風(fēng)扇銷售的拉動

聚焦不是上來就要“砍砍砍”，而是要先立后破。從先鋒品牌的實際情況看，取暖器的心智份額和市場份額還不能以單季產(chǎn)品支撐企業(yè)運作，需要電風(fēng)扇產(chǎn)品做補(bǔ)充。艾美特的訴求更側(cè)重于“靜音”和“柔”，里斯公司建議先鋒的電風(fēng)扇產(chǎn)品不能采取跟隨策略，而應(yīng)聚焦差異化特性——“雙風(fēng)葉”“大風(fēng)量”。同時，聚焦于主流價格段，回避價格戰(zhàn)——與美的、艾美特的規(guī)模優(yōu)勢相比，先鋒在成本上沒有任何優(yōu)勢。

從短期來看，因為熱浪帶動暖氣片的銷售，經(jīng)銷商賺到了利潤，也清理了大部分庫存，對先鋒品牌的信心大增。經(jīng)銷商對先鋒的信心帶來了銷售熱情，2016年夏季，先鋒的電風(fēng)扇銷售也取得了兩成以上的增長。

長遠(yuǎn)來看，先鋒在主導(dǎo)取暖器品類后，可以像美的一樣（憑借在空調(diào)領(lǐng)域建立的品牌認(rèn)知），在電風(fēng)扇品類中建立“品質(zhì)有保障”的認(rèn)知，帶動電風(fēng)扇產(chǎn)品的銷售。

激發(fā)渠道潛能，力求線上線下同價

各項運營活動之間的配稱，對競爭優(yōu)勢的建立和保持至關(guān)重要。對手也許可以復(fù)制你的某項運營活動，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整個運營系統(tǒng)。配稱環(huán)節(jié)很多，我更關(guān)注的是渠道策略，尤其是怎么平衡線上渠道和線下渠道的利益，這也是讓大多數(shù)企業(yè)頭痛的問題。我分別請教了先鋒的營銷總監(jiān)和里斯公司的分析師，雙方的回答高度一致。

小家電行業(yè)的線上銷售一般能占到整體銷量的四成甚至五成，先鋒必須平衡好線上線下渠道的利益。此前，先鋒的渠道鏈條相對較長，導(dǎo)致價格在終端沒有競爭力，同時渠道的多層級也加大了監(jiān)控難度。而美的在渠道成本管控上優(yōu)勢明顯，先鋒若繼續(xù)保持現(xiàn)有渠道環(huán)節(jié)，在競爭中會越來越吃力。因此，先鋒必須采取渠道扁平化策略，取消省級經(jīng)銷商，發(fā)展市級經(jīng)銷商，在部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密集的地區(qū)，以區(qū)縣為單位開發(fā)一級經(jīng)銷商。同時，線下渠道聚焦資源，以3C賣場和商超為主力銷售渠道。這些渠道不僅能更多地銷售高端產(chǎn)品，還有很強(qiáng)的品牌展示功能，便于更快地建立消費者對品牌的認(rèn)知。

各地經(jīng)銷商都在要資源，但企業(yè)資源有限，也不可能平均分配，“撒胡椒面”式的市場資源分配也不會有好的產(chǎn)出回報。因此，企業(yè)必須以聚焦資源的理念，選擇最具優(yōu)勢和潛力的市場作為重點市場。最終，先鋒選定江浙滬作為原點市場，聚焦人力、公關(guān)、傳播資源建立競爭優(yōu)勢和品牌認(rèn)知，進(jìn)而輻射周邊市場。

線上渠道方面，為避免經(jīng)銷商在線上大打價格戰(zhàn)，對線下渠道造成沖擊，全面收回定價權(quán)。對于亂價經(jīng)銷商和不配合的經(jīng)銷商，予以處罰或收回經(jīng)營權(quán)。先鋒在天貓和京東的銷售額占線上總銷售額的九成以上，因此聚焦這兩大平臺進(jìn)行線上銷售：首先，以京東運營為基礎(chǔ)，培養(yǎng)團(tuán)隊獨立運作線上平臺的能力；其次，收回天貓官方旗艦店由先鋒自營，在天貓平臺建立嚴(yán)格的價格體系標(biāo)準(zhǔn)，約束和管控其他天貓店的價格。

同時，開發(fā)針對線上和線下的不同產(chǎn)品組合，進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)隔，以減少線上對線下銷售的沖擊。線上平臺主推中低端產(chǎn)品，打造爆款沖量的明星單品，線下平臺主推中高端產(chǎn)品。另外，線上線下高端產(chǎn)品不作區(qū)隔，中低端產(chǎn)品在配置上盡量區(qū)隔，不易在配置上區(qū)隔的產(chǎn)品在外觀上區(qū)隔。

更關(guān)鍵的是，通過收回定價權(quán)，先鋒首先對高端產(chǎn)品實現(xiàn)線上線下同價，并嚴(yán)格限定中低端產(chǎn)品的線上線下價差，力求全產(chǎn)品線的線上線下同價。

一系列渠道動作下來，穩(wěn)定了價格體系和經(jīng)銷商體系，既有利于建立統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，又因為渠道的穩(wěn)定和信心而大幅提升了銷量。

成為里程碑才是好的戰(zhàn)略

通過堅持聚焦取暖器品類以及“取暖器專家”這個顯而易見的定位，加之兩年多的全面運營配稱，據(jù)粗略估算，先鋒的取暖器和電風(fēng)扇均實現(xiàn)了七成左右的階段性銷量增長。難怪姚國寧將這次聚焦和定位視為先鋒企業(yè)發(fā)展歷程中為數(shù)不多的重要里程碑，并在北京供熱展的展示墻上將之公示同行。沒有絕對的信任和不折不扣的落地，再好的戰(zhàn)略也不可能成為企業(yè)發(fā)展的里程碑。

面對美的這樣的行業(yè)巨頭，如何在細(xì)分品類中與之博弈，先鋒用了兩年多的時間交出了一份不錯的答卷，取得了階段性成果。當(dāng)然，隨著市場環(huán)境的不斷變化，戰(zhàn)略實施也需要根據(jù)實際情況不斷進(jìn)行調(diào)整，最終才能找到與巨人博弈的最佳法則。

在我走訪的企業(yè)中，也有不少企業(yè)隨著品類的爆發(fā)經(jīng)歷了高速增長后，面對美的這類行業(yè)巨頭的擠壓，開始面臨銷量滯漲甚至下滑。在不進(jìn)則退的商場，不能把滯漲變成二次上揚的底，就極有可能成為拋物線般下滑的頂。對此，多數(shù)企業(yè)的選擇是，多元經(jīng)營進(jìn)入新品類，卻不知每個品類都是個圍城，都有巨頭的擠壓和封殺。不妨像先鋒一樣反過來試試聚焦，通過聚焦進(jìn)入消費者心智、建立專家認(rèn)知，進(jìn)而以領(lǐng)先的心智份額贏得與行業(yè)巨頭之間的市場份額競爭。（作者為《銷售與市場》高級研究員）