如今，經(jīng)銷商選擇廠家的標(biāo)準(zhǔn)變了

有品牌，能帶貨，不再是經(jīng)銷商選產(chǎn)品的主要指標(biāo)。

前不久，一名經(jīng)銷商朋友來(lái)訪，聊天中說(shuō)到對(duì)廠家的看法，我認(rèn)為總結(jié)得挺好，他把廠家分為以下幾類（大意如此，非原話）：

第一類：品牌不錯(cuò)，勢(shì)頭不錯(cuò)，但就是壓貨厲害。

臨期品侵蝕利潤(rùn)，沒(méi)錢賺?，F(xiàn)在跑路的經(jīng)銷商，要么投資失敗，要么就是被壓貨壓垮的。

壓貨有多厲害？有的白酒廠家的壓貨要幾年才能消化完。

現(xiàn)在臨期品的損失，至少有一半。有的臨期品甚至超過(guò)銷量的10%。而處理臨期品，就要低價(jià)。

處理給消費(fèi)者，肯定擾亂價(jià)格；處理給門店，他們按正常價(jià)格銷售，但因?yàn)閮?yōu)先銷售臨期品，正常的貨又變臨期品了。

因?yàn)殚T店銷售臨期品利潤(rùn)高，所以有些門店專銷臨期品，門店得利，經(jīng)銷商沒(méi)錢賺。

這類企業(yè)，雖然銷量大，但占用資金量大，沒(méi)利潤(rùn)。過(guò)去能帶貨，現(xiàn)在無(wú)所謂。廠家的目標(biāo)固然實(shí)現(xiàn)了，經(jīng)銷商的利益關(guān)注不夠。

第二類：品牌不錯(cuò)，銷量封頂。因?yàn)槿狈π缕罚詮S家急于變現(xiàn)利潤(rùn)。

因?yàn)橐ｄN量，所以費(fèi)用高，長(zhǎng)期在門店做陳列，長(zhǎng)期做推廣，現(xiàn)在導(dǎo)購(gòu)員都下鄉(xiāng)了。要求經(jīng)銷商墊支費(fèi)用，報(bào)銷周期長(zhǎng)。有的廠家甚至把利潤(rùn)包干給區(qū)域經(jīng)理。這樣的品牌，未來(lái)銷量肯定下滑。

很多小品類的老大，現(xiàn)在處于這種情況。品類到頂，突破品類很難。

這類企業(yè)，未來(lái)沒(méi)什么出路。過(guò)去能帶貨，現(xiàn)在無(wú)所謂。

第三類：有品牌，有新品，有銷量，適度壓貨，有利潤(rùn)。這樣的廠家很少，但還是有。因?yàn)橛衅放?，所以能帶貨；因?yàn)橛行缕?，所以有利?rùn)；因?yàn)檫m度壓貨，所以占用資金少，臨期品少。這樣的產(chǎn)品，做起來(lái)有勁。

第四類：二、三線品牌，有利潤(rùn)，要推廣，銷量不大。過(guò)去是雞肋，現(xiàn)在普遍增長(zhǎng)。

分析完了廠家的類型，經(jīng)銷商朋友問(wèn)我：怎么重新整合廠家？

下面是我的觀點(diǎn)：

現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，過(guò)去的產(chǎn)品組合方式不再適用，比如用品牌產(chǎn)品帶貨的方式，再比如二、三線品牌的地位發(fā)生了變化。所以，經(jīng)銷商選擇廠家和產(chǎn)品的方式也要跟著變。

第一，重新認(rèn)識(shí)一線品牌

有品牌，能帶貨，不再是經(jīng)銷商選產(chǎn)品的主要指標(biāo)。沒(méi)有利潤(rùn)還要占用資金的品牌，不做也罷。而且，現(xiàn)在的環(huán)境也不是非得做一線品牌不可，與過(guò)去不一樣了。

經(jīng)銷商特別要警惕一類企業(yè)——有規(guī)模但沒(méi)勢(shì)能的企業(yè)。這類企業(yè)看起來(lái)不錯(cuò)，其實(shí)沒(méi)有未來(lái)。

不能賺錢的品牌，不論多大都不要做了。近幾年，很多大品牌招商困難，就是如此。當(dāng)然，經(jīng)銷商至少還需要有一個(gè)一線品牌，最好是有品牌、有新品、有利潤(rùn)的品牌。

一線品牌分?jǐn)偝杀荆莆赵捳Z(yǔ)權(quán)，還是非常有必要的。

第二，快速抓住有勢(shì)能的新品類

現(xiàn)在有些新品牌，特別是互聯(lián)網(wǎng)新?tīng)I(yíng)銷做得好的企業(yè)，別看現(xiàn)在規(guī)模小，但有勢(shì)能。有勢(shì)能就會(huì)發(fā)展迅速。

而且，經(jīng)銷商要想不落后，就要盯著互聯(lián)網(wǎng)新?tīng)I(yíng)銷做得好的企業(yè)，做它們的代理商。廠家做大了，經(jīng)銷商一定會(huì)跟著做大。

廠家掌握了新?tīng)I(yíng)銷手段，經(jīng)銷商在代理中就能夠?qū)W會(huì)。做旁觀者是學(xué)不會(huì)的。

這類企業(yè)，一定要在剛露出苗頭的時(shí)候就抓住，等它形成氣候就晚了。

第三，盤活二、三線品牌

這才是真正關(guān)鍵的。

二、三線品牌，過(guò)去是雞肋。它們的弱點(diǎn)是品牌，現(xiàn)在品牌和影響力其實(shí)在下降，因?yàn)閺S家的普遍進(jìn)步，底線也安全。非名牌產(chǎn)品也很安全，消費(fèi)者對(duì)非名牌的信心在增強(qiáng)。

二、三線品牌的銷量肯定趕不上一線品牌，但利潤(rùn)肯定不錯(cuò)。關(guān)鍵是能否盤活。

經(jīng)銷商無(wú)力改變二、三線品牌的品牌力，但完全可以盤活。盤活的關(guān)鍵是人。

所以，我建議，讓經(jīng)銷商的骨干與老板合作，對(duì)二、三線品牌實(shí)行內(nèi)包，讓骨干做“二老板”，重點(diǎn)做二、三線品牌，讓二、三線品牌成為贏利的源泉。

這樣做有幾個(gè)好處：

1.經(jīng)銷商的骨干多數(shù)已經(jīng)在做管理，不在一線，這是一個(gè)損失。

2.讓骨干成為“二老板”，調(diào)動(dòng)他們的積極性特別重要，他們的積極性很容易變成銷量。

3.盤活二、三線品牌，首先要盤活關(guān)鍵人，骨干就是關(guān)鍵人。

4.盤活了二、三線品牌，骨干與老板都有利潤(rùn)。

在B2B成為大勢(shì)的情況下，大品牌必然與B2B戰(zhàn)略合作，長(zhǎng)尾的小品牌更是B2B整合的優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)會(huì)做二、三線品牌，就成為B2B環(huán)境下經(jīng)銷商生存能力的考驗(yàn)。

因?yàn)槎?、三線品牌一定需要人員推廣，單靠平臺(tái)很難完成訂單。凡是對(duì)人有依賴的，平臺(tái)替代的難度就比較大。