海外工程承包經營管理控制要點探討

何潔

摘 要：隨著中國“一帶一路”國際戰(zhàn)略的推進，使國內越來越多的建筑企業(yè)投入到了海外工程承包市場。但是，由于每個國家的政治、經濟、資源稟賦等情況的各不相同，各國建筑市場與國內建筑市場往往存在著不同程度的差異，這使得在海外工程承包的經營管理中也出現了各種各樣的問題。本文在分析影響海外工程承包經營管理主要因素的基礎上，對管理的控制重點進行了探討，希望可以促進提升我國“走出去”企業(yè)海外工程承包經營管理的水平。

關鍵詞：海外工程承包;經營管理;控制要點

隨著中國“一帶一路”國際戰(zhàn)略的推進，以及國內建筑市場的逐漸飽和，許多國內建筑企業(yè)為了尋求更大的發(fā)展空間，紛紛將眼光轉向國外，開始對海外建筑市場進行探索與開發(fā)。從一開始進入海外工程承包市場的不適應，到現在的多種合作模式開發(fā)海外工程項目，如采用中國標準的蒙巴薩-內羅畢標軌鐵路的順利運營，可以看出中國工程承包企業(yè)這些年的努力、探索和創(chuàng)新。現就海外工程承包經營管理影響因素和控制要點進行分析和探討，希望能以此為鑒，幫助我國“走出去”企業(yè)海外工程承包經營管理能避開雷區(qū)、少走彎路，取得大跨度進步。

影響海外工程承包經營管理的幾個重要因素

國際政治、經濟、法律因素的影響

海外工程承包項目受到項目所在國政局、經濟波動影響的情況較為多見，且這種影響往往會對項目管理產生較大的影響。如項目所在國產生諸如內亂、戰(zhàn)爭等政治變化而導致項目中止或終止，影響項目的可控性;某些項目會受例如制裁、禁運等政治形勢產生變化而終止等，也給管理帶來很大的影響和風險。因此，在進行海外工程承包的過程中，要提前對工程所在國的政治、經濟情況進行調查和預判，并預先制定風險應對措施，針對風險進行提前防范和密切監(jiān)控，以避免出現風險事件后對項目產生不良影響，造成不可挽回的損失。其次，法律、法規(guī)、制度等的變更或限制給企業(yè)帶來的損失不可預計，是海外工程承包企業(yè)必須面臨的風險。在工程開始之前，企業(yè)有必要對工程所在國家的法律、制度等進行有效解析，實現風險的規(guī)避。

各國技術規(guī)范與技術標準各有差異

海外工程具有規(guī)范龐雜、差異性大的特點，為了確保工程的質量，防止爭議的產生，在進行海外工程項目施工的過程中，就要選用國際接受的工程技術標準、規(guī)范。承包商需要對各種技術和規(guī)范進行熟練的掌握，結合自己的工程特點，采用和國際標準以及管理管理要求相適應的規(guī)范。建設標準差異也會造成工程成本的提高，現行的建設標準很多比如美標、歐標或中國標準等可以用于工程的建設，然而因為國家的差異，其標準也會有所不同，最終的造價也會有所差異。例如，在某項目中，樁基約占基礎工程的20%-30%，對于樁阻力系數來講，國標是2，美標是3如果采用美標則相對國際樁基工程量增加50%，相當于基礎造價增加10%-15%。由此可見，采用國標更有利于造價控制，減少經濟風險。

國際匯兌

匯率的大幅度變化會為企業(yè)帶來經濟層面的影響。曾經有海外工程承包企業(yè)由于匯率的變化而變盈利為虧損，我國的承包企業(yè)不得不有效考量這一因素。海外工程在建設期間，項目所在地的政治形勢、金融形勢、經濟形勢、外匯政策等的變動都會影響匯率的變化，從而對投資或成本產生很大的影響。如委內瑞拉的MPE3項目，因短期內玻利瓦爾兌換美元匯率大幅變化，使投資不能完全回收，使公司利益受損。所以在編制項目預算時要充分考慮后期匯率的變化趨勢，將匯兌風險降到最低。

用工政策

目前很多國家和地區(qū)采取市場保護主義，為改善國內就業(yè)環(huán)境，強制要求在工程建設隊伍中加入一定比例的當地勞工。這種強制性的要求不僅對人工成本影響很大，而且會嚴重影響項目的進度安排。如土庫曼要求中方和本國人員的比例必須達到3：7，即10個施工人員中必須有7個當地工人;伊朗規(guī)定的用工比例是1：3;委內瑞拉的用工比例是1：9;泰國的用工比例是1：4。

在實際中遇到的問題往往是當地工人比中國工人工效低，且紀律渙散，這需要在工程承包投標階段就要做好預算中人工費的調整，做出符合實際的測算，以保證工程項目按進度和質量要求安全、順利完成。

工程材料價格

工程承包價格的組成中，材料占的比例是較大的。因此，掌握準確的物資價格，對承接工程的風險有直接的影響。如某承包商為了在投標時降低成本，將在 G 國的一個水電站項目土建部分分包給我國西部一家施工單位。在項目實施階段正遇上鋼材和汽油等原材料漲價，分包單位轉而再將這部分工作分包給一家沒有資質的建筑隊，包工頭克扣工人薪水，引起工人不滿，在該國罷工，結果不僅給這家承包商帶來經濟損失，更為嚴重的是在當地造成惡劣影響。

海外工程承包經營管理的控制要點探討

政治文化方面

在針對海外政治文化等風險時，應密切關注當地以及周邊的國家、地區(qū)的動態(tài)局勢，并按時與當地的中國大使館保持主動性的聯系。同時，應按期對國內派出的勞務人員進行安全生產教育，針對有恐怖活動的地區(qū)制定應急反恐預案并按期演練，從而在最大程度上減少經濟、人員上的損失。

公共安全風險方面

企業(yè)要定期組織派出人員進行針對性的身體檢查。特別是針對所在海外地區(qū)國內常見的傳染病，要注意防治。為防止風險的發(fā)生，要堅持對每個派出人員做到“不體檢、不派出”的原則。另外。海外工程項目要從車輛租賃、車輛保養(yǎng)、駕駛員管理、出車審批等多方面管理入手，從源頭上防止交通意外事故的發(fā)生。在實際的工作生產中，可安排專業(yè)人員對車輛的安全狀況進行檢查和確認，這樣才能確保所租賃的車輛能安全有效的為企業(yè)服務。同時，也要加強對司機的安全教育和對公司車輛的管理制度，做到從源頭上杜絕交通意外事故的發(fā)生。

自然環(huán)境和法律法規(guī)方面

在工程造價管理中應對自然環(huán)境風險的措施，主要有：在高溫天氣里如果安排人員施工，要定期為施工人員提供冰水、鹽水等防暑降溫措施;在沙塵暴天氣里盡量避免高空作業(yè);對于其他天氣影響要提前預警，采取相應防范措施。對于法律法規(guī)的風險，要安排項目法律顧問對當地的法律法規(guī)進行收集和整理，了解當地的現行法律制度，制定管控制度、應急計劃和罰款準備金。

技術和經濟財務方面

針對項目執(zhí)行過程中可能出現的通貨膨脹、設備材料漲價等風險，要根據當地的市場情況進行周密的調研，預測通貨膨脹的趨勢。在項目執(zhí)行過程中，可能遇到的匯率損失，要采取有區(qū)別的分包合同計價方式，對可能出現的風險進行規(guī)避。要安排專業(yè)的財務人員對當地的匯率進行了解，并研究相關幣種的匯率走勢，最大化減少公司企業(yè)的經濟損失。對于海外技術標準不熟悉、設計界面復雜、設計接口對接等問題，主要的應對措施是取得國內專業(yè)設計院的技術支持，選用經驗豐富的設計人員，從而解決在實際施工中出現的各類風險問題。

至于人工費的測算和控制，由于各國工人的勞動效率必然存在些差異，所以如何準確核定單位工程工日消耗量成為一個難題。針對此問題，結合筆者實際經驗，筆者認為在不存在可參考的本地造價資料的情況下，實際操作時可以咨詢當地工料測量師行/咨詢公司的方式或根據實際測算外籍工人和中國工人功效比的方式對定額消耗量進行修正。

材料價格一般可通過訂閱相關造價市場價格信息資料或到當地建材市場詢價獲得;相同工程的材料消耗量國內外差別不大，此部分工程量也可參考國內相關定額計得。調整定額材料費時要全面掌握當地建材市場價格信息。通常水泥、砂子、碎石、木頭、柴油、氧氣、乙炔、氬氣等輔材考慮在當地采購。通過比對當地采購價格與定額材料價格，測算出定額材料費的調整系數。

對于需要在當地大量采購的材料（如地材、地磚墻磚等），建立一個穩(wěn)定的材料采購體系與采購管理機構就顯得尤為重要， 通過在當地建立的材料采購體系及數據對比分析庫，貨比三家，以高效低價的購買材料，對于成本控制非常關鍵。例如某項目中由于項目前期當地鋼筋漲價而損失了不少利潤，在后期燃氣管施工過程中，通過在施工地所在國不同地區(qū)詢價比價，采購到價格更低的銅管，降低了工程成本。

合同管理

工程合同是項目實施和進行全面風險管理的主要依據。一是要完善項目管理各階段評審管理制度，實現合同管理規(guī)范化，在合同中控制風險和轉移風險;二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業(yè)務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險;三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險;四是要加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經營不僅要求經營者通曉國際投資、金融、貿易等必要的專業(yè)知識，熟悉國際慣例環(huán)境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內部培養(yǎng)國際化經營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用當地優(yōu)秀人才。并同時注意尊重當地習俗和文化傳統(tǒng)，注重在已有市場的的深入耕耘，并逐漸輻射周邊國家，以滾動開發(fā)促進海外市場的不斷擴大。

結語

總的來說，海外工程承包經營管理的核心就是風險管理和成本控制，成本控制關系到項目和企業(yè)的生存，這就需要企業(yè)提升核心競爭力，做好海外項目的前期考察、材料管理，合理組織勞務，加強屬地化施工，使企業(yè)能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。還需值得注意的是，由于海外工程的合同主體多元、施工規(guī)范不一致、貨幣支付形式差異，以及受國際政治影響敏感等因素的影響，做好海外工程承包項目的風險管理和控制也尤為重要，一旦風險事件發(fā)生，有可能會給項目造成不可挽回的重大損失，風險管控得當是項目和企業(yè)盈利的基礎，是項目得以順利實施的重要前提。

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