《PMBOK?指南》第6版重要術(shù)語譯法探討

文／汪小金

汪小金，云南大學(xué)教授，哲學(xué)博士，參加了《PMBOK?指南》第3～6版的中譯審校工作，《項目管理評論》首席學(xué)術(shù)顧問。

項目管理的全球標(biāo)準(zhǔn)《項目管理知識體系指南》（《PMBOK?指南》）第6版英文版已于2017年9月由（美國）項目管理協(xié)會（PMI）發(fā)布，中文版（ISBN: 978-1-62825-186-9)也已于2017年12月由PMI在美國出版。這本權(quán)威項目管理標(biāo)準(zhǔn)，自1996年首版以來，一直在引領(lǐng)全球項目管理的發(fā)展。它也對規(guī)范項目管理的英文基本術(shù)語發(fā)揮了重要作用。

我很榮幸地參加了《PMBOK?指南》第3～6版的中譯審校工作。翻譯這本標(biāo)準(zhǔn)是一件相當(dāng)困難的工作，包括翻譯其中的專業(yè)術(shù)語。我對《PMBOK?指南》第6版的一些重要術(shù)語該如何翻譯，做了一些思考。在此，與大家交流一下我的個人看法，希望為規(guī)范項目管理的中文基本術(shù)語做一點拋磚引玉的工作。

Stakeholder（相關(guān)方）

這個詞該如何翻譯，一直存在巨大爭議。如果完全照字面翻譯，就應(yīng)該是“擁有利益者”。在電子工業(yè)出版社出版的《PMBOK?指南》第3版中，把它翻譯成了“干系人”，后來第4版和第5版也繼續(xù)沿用“干系人”的譯法。“干系人”這個詞雖然用了10多年，但是仍然沒有被項目管理界普遍接受，主要原因是 “干系”是略帶貶義且不常用的詞。《PMBOK?指南》第6版中，Stakeholder改譯成了“相關(guān)方”。我認(rèn)為這個改譯是必要且經(jīng)得起時間檢驗的。初看，“相關(guān)方”不如“利益相關(guān)方”符合英文原意。細(xì)想，“相關(guān)方”不僅更簡潔，而且更符合《PMBOK?指南》第6版強(qiáng)調(diào)的“Stakeholder一詞的外延正在擴(kuò)大”，應(yīng)該“識別所有Stakeholders，而非在限定范圍內(nèi)”。現(xiàn)在的Stakeholder Management，不僅要關(guān)注在項目上有直接利害關(guān)系的人，而且要關(guān)注會受項目各種間接影響的人，以及能夠以各種直接或間接方式對項目施加影響的人。那些與項目只有間接關(guān)系的人，最易被忽視，卻又不應(yīng)該被忽視。

Stakeholder Community（相關(guān)方社區(qū)）vs Stakeholder Group（相關(guān)方群體）

這兩個概念有相當(dāng)程度的交叉。前者可以翻譯成“相關(guān)方社區(qū)”“相關(guān)方群體”“相關(guān)方社群”等，后者可以翻譯成“相關(guān)方小組”“相關(guān)方群體”“相關(guān)方團(tuán)體”等。通常，Stakeholder Community的覆蓋范圍要比Stakeholder Group更廣；同屬一個Community的人，其關(guān)系密切程度則不如同屬一個Group的人。為了區(qū)別起見，《PMBOK?指南》第6版中把前者翻譯成“相關(guān)方社區(qū)”，后者翻譯成“相關(guān)方群體”，是比較合適的。當(dāng)然，Stakeholder Community不一定是像居民社區(qū)那樣的實體社區(qū)，也可以是虛擬的。例如，對一個新產(chǎn)品研發(fā)項目，分布在世界各地的該產(chǎn)品的全部潛在用戶就構(gòu)成了一個虛擬的Stakeholder Community。從這一點講，也可以考慮把Stakeholder Community翻譯成“相關(guān)方社群”。

Accountability（終責(zé)）vs Responsibility（職責(zé)）

在日常英語中，這兩個詞的區(qū)分并不明顯。但在管理學(xué)中，它們的區(qū)分比較明顯，盡管有時可以用Responsibility代指Accountability。我和易洪芳在合作翻譯《項目治理：有效項目決策的實踐指南》（羅斯·加蘭著，中國電力出版社2014年5月）一書時，曾經(jīng)認(rèn)真研討過Accountability的譯法。因為實在找不到一個現(xiàn)成的中文詞，我們就新創(chuàng)了“終責(zé)”這個詞。我們當(dāng)時還寫了如下說明：“職責(zé)是來自職位的、對相關(guān)工作的執(zhí)行的責(zé)任?？梢酝ㄟ^授權(quán)把相關(guān)職責(zé)交由其他人履行，或者由其他人與本人共同履行。終責(zé)是基于相應(yīng)的職權(quán)(Authority)和職責(zé)，而對工作執(zhí)行的結(jié)果必須承擔(dān)的最終責(zé)任，即如果結(jié)果不符合要求，就必須被追責(zé)或問責(zé)，就必須接受處罰。終責(zé)無法以任何方式讓別人代為承擔(dān)或與自己共同承擔(dān)。終責(zé)是絕對不可轉(zhuǎn)移的，且必須由單個個人獨自承擔(dān)。通常，一系列職權(quán)和職責(zé)會指向一個終責(zé)?！崩?，即便項目的全部技術(shù)工作都不是項目經(jīng)理親自做的，項目經(jīng)理也“與生俱來、順理成章、毫無爭議”地必須為項目的成敗承擔(dān)終責(zé)?！禤MBOK?指南》第6版中把Authority,Responsibility 和Accountability分別譯成“職權(quán)”“職責(zé)”和“終責(zé)”，是比較合適的。

Authority（職權(quán)）vs Power（權(quán)力）

這兩個詞有很大交叉。有時，Authority就是 Power，Power就是 Authority。在《PMBOK?指南》的各個版本中，這兩個詞的區(qū)分都比較明顯。Authority 是來自特定職位的權(quán)力，所以被譯成了“職權(quán)”；Power的來源雖然包括職位但不局限于職位，所以被譯成了“權(quán)力”?！禤MBOK?指南》第6版第3章提及的14種權(quán)力，其中的大多數(shù)權(quán)力都與職位沒有直接關(guān)系，如參照權(quán)力、關(guān)系權(quán)力、情景權(quán)力、迎合權(quán)力。因為項目經(jīng)理往往需要在職權(quán)不足的情況下承擔(dān)對項目成敗的終責(zé)，所以，他必須適時地利用各種與職位沒有直接關(guān)系的權(quán)力，去領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊完成任務(wù)。《PMBOK?指南》第6版之所以要列出這么多種權(quán)力，就是提醒項目經(jīng)理不要受限于職權(quán)。僅靠職權(quán)的項目經(jīng)理，最多是一個好的管理者，而絕不可能是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。

Project Artifacts（項目工件）vs Communication Artifacts（溝通工件）

這是《PMBOK?指南》第6版新出現(xiàn)的兩個術(shù)語。在日常用語中，一切人工制品都是Artifact，無論規(guī)模大小或復(fù)雜與否。照此推理，在做項目的過程中由項目團(tuán)隊或其他相關(guān)方編制的任何文件，產(chǎn)出的任何成果，都是Artifact。在《PMBOK?指南》第6版中，無論是Project Artifacts 或Communication Artifacts，都主要指在管理項目的過程中所形成的各種文件。這些文件是可以通過溝通活動（Communication Activities）進(jìn)行傳遞的。把這兩個詞分別翻譯成“項目工件”和“溝通工件”，是比較合適的?！肮ぜ?，既簡潔，又隱含“人工制作”的意思。

Individual Project Risk（單個項目風(fēng)險）vs Overall Project Risk（整體項目風(fēng)險）

要求同時管理Individual Project Risk 和Overall Project Risk，是《PMBOK?指南》第6版的重大改進(jìn)之一。前者是指已經(jīng)識別出來的、一個一個的具體風(fēng)險，后者是指全部的不確定性來源（包括但不限于已經(jīng)識別出來的所有單個風(fēng)險）聯(lián)合導(dǎo)致的項目目標(biāo)的可能變動區(qū)間，如：項目可能推遲或提前多少天完工。這兩個術(shù)語的翻譯難度不算大。與可選的譯文“個體項目風(fēng)險”“個別項目風(fēng)險”“全體項目風(fēng)險”“綜合項目風(fēng)險”相比，《PMBOK?指南》第6版中的譯文“單個項目風(fēng)險”和“整體項目風(fēng)險”更為合適。

Generalized Specialist (通用的專才）vs Subject Matter Expert（主題專家）

Subject Matter Expert是以往版本的《PMBOK?指南》中早已存在的，一直被翻譯成“主題專家”，即精通某一領(lǐng)域的專家，這個譯文已經(jīng)約定俗成。Generalized Specialist則是新出現(xiàn)的詞匯，指在多個領(lǐng)域都比較在行的專家（全才）。在敏捷項目上，項目團(tuán)隊必須是小規(guī)模且全功能的，這就要求每一位成員都是多面手或一專多能者。在《PMBOK?指南》第6版中把它譯為“通用的專才”，意思很到位。這個譯文中用“專才”而非“專家”，較好地體現(xiàn)了Specialist與Expert的區(qū)別。雖然Expert一定是Specialist，但Specialist不一定是Expert。Specialist的專業(yè)精通程度通常會低于Expert。例如，十項全能運動員是Generalized Specialist，對短跑、跳遠(yuǎn)、跳高等十項運動，都能做得不錯；但是在任何一個單項上，他都無法達(dá)到專事該單項的、作為Subject Matter Expert的運動員的水平?！巴ㄓ玫膶２拧边@個譯文，稍有不足的是，這個“的”字有點多余，簡化成“通用專才”會更好。

Benefits Management（效益管理）vs Benefits Realization（效益實現(xiàn)）

這兩個術(shù)語的意思很清晰，既相互聯(lián)系又各有側(cè)重。翻譯的難點在于Benefits有多種可能的譯法，如“利益”“收益”“益處”“好處”“效益”。特別是對“收益”和“效益”這兩種譯文，許多人各有各的偏好。按百度百科，“效益”是指效果與利益，也指項目對國民經(jīng)濟(jì)所做的貢獻(xiàn)，它包括項目本身得到的直接效益和由項目引起的間接效益。百度百科也直接指出了“效益”的對應(yīng)英文是Benefit。百度百科中對“收益”的解釋是，就該財產(chǎn)收取天然的或法定的孳息，對應(yīng)的英文是Receipts或Proceeds。按照一般的理解，“收益”更像是經(jīng)濟(jì)方面的有形收入，而“效益”則包括有形和無形的利益。照這樣看，把Benefits Management 譯成“效益管理”，把Benefits Realization譯成“效益實現(xiàn)”，就是很合適的?！禤MBOK?指南》第6版中稍顯不足的是，對Benefits的譯文，有些該統(tǒng)一為“效益”的地方?jīng)]有統(tǒng)一，卻用了“收益”。