IPT：民機(jī)研制項目的助推器

文／李媛 鄒運(yùn)佳 令狐夏媛

李媛，中國商用飛機(jī)有限責(zé)任公司副處長。

鄒運(yùn)佳，中國商飛上海飛機(jī)設(shè)計研究院項目管理部高級主管。

令狐夏媛，中國商飛上海飛機(jī)制造有限公司發(fā)展規(guī)劃部高級主管。

IPT實現(xiàn)了設(shè)計、制造、試驗試飛、客戶服務(wù)之間的協(xié)同，對民機(jī)研制項目起到積極的推動作用。

民用飛機(jī)產(chǎn)品一直代表全球制造業(yè)最高科技水平，研制技術(shù)難度大，質(zhì)量要求高，研制周期長，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。民機(jī)項目由許多不同的系統(tǒng)組成，例如，空客公司A380項目有120個不同的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)不僅本身已經(jīng)非常復(fù)雜，而且他們必須相互共存在相對狹窄的空間內(nèi)。此外，各系統(tǒng)必須在高低溫極限、持續(xù)強(qiáng)振動、環(huán)境潮濕、液體污染等非常嚴(yán)酷的條件下運(yùn)行，并在飛機(jī)的全壽命周期內(nèi)保持安全狀態(tài)。可以說，這些都從技術(shù)上對民機(jī)研制項目提出了極高的要求。

民機(jī)通常被劃分為多個部段、模塊，采用主制造商—供應(yīng)商模式共同研發(fā)制造，由世界各地數(shù)百家供應(yīng)商參與協(xié)作完成。波音公司在777項目上投入了大約6 500名員工。而空客公司A380項目就有法國、德國、英國和西班牙等多國參與，投入約6 000名員工，供應(yīng)商方面還有34 000名員工直接參加了該項目。

民機(jī)研制項目一開始就要從客戶需求和市場競爭角度考慮產(chǎn)品性能，對各項需求進(jìn)行層層分解，需要依靠團(tuán)隊協(xié)作完成產(chǎn)品定義，包括結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的并行設(shè)計、生產(chǎn)計劃定義、關(guān)鍵工裝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)文檔跟進(jìn)等。由于這些過程是高度相互依賴的，集成工作方式常被運(yùn)用來完成這些復(fù)雜的任務(wù)。

所以，對全新研制的民機(jī)來說，按傳統(tǒng)的串行研制模式很難滿足實際的需要，必須進(jìn)行研制模式的變革與創(chuàng)新，用一套科學(xué)有效的方法管理民機(jī)的研制過程。近年來，國外許多航空航天公司紛紛進(jìn)行了集成產(chǎn)品開發(fā)模式的變革，在此背景下，集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（Integrated Product Team，IPT）管理理念開始與項目緊密結(jié)合，并迸發(fā)出蓬勃生機(jī)。

組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)項目管理理論，組織形式可以歸納為職能式、項目式和矩陣式三大類型。職能式的組織內(nèi)，每個職能單位都專注于特定專業(yè)領(lǐng)域，處理這個領(lǐng)域中的所有任務(wù)都必須具備相應(yīng)的專業(yè)知識。項目式是指根據(jù)具體的任務(wù)（項目）來構(gòu)建組織形式，常見的職能部門中的人員，如工程、制造、質(zhì)量、人力、財務(wù)等被分配到同一個項目組集中開展工作。矩陣式又稱混合結(jié)構(gòu)，是職能式與項目式相結(jié)合的特殊組織形式，根據(jù)項目人員的參與程度，矩陣式又可以進(jìn)一步分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣等形式。隨著時間的推進(jìn)，世界上一些大型研發(fā)項目（包括民機(jī)研制項目）的組織形式，都從早期職能式逐漸轉(zhuǎn)向如今普遍采用的項目式。

例如，波音的民機(jī)項目管理就經(jīng)歷了從串行到并行的轉(zhuǎn)變。在波音777項目之前，波音沿用的是一套接近職能型為主、項目管理為輔的弱矩陣組織形式。波音自777項目起在研制過程和組織形式上大力創(chuàng)新，引入矩陣式項目組織形式，組建DBT（Design-Build Team，設(shè)計制造團(tuán)隊），將工程、計劃、工裝、生產(chǎn)工藝、材料、質(zhì)量保證、財務(wù)、用戶支持等業(yè)務(wù)職能緊密地組織在一起，克服以往信息和數(shù)據(jù)利用不充分、部門之間協(xié)調(diào)困難等問題，將串行研制流程變成并行研制流程，強(qiáng)調(diào)協(xié)同工作，進(jìn)行集成化并行設(shè)計。777 項目完成后，波音又在DBT 的基礎(chǔ)上發(fā)展IPT，用以協(xié)調(diào)解決橫向的系統(tǒng)性問題。

空客亦充分發(fā)揮職能式和項目式結(jié)合的優(yōu)勢。以A380項目為例，其頂層管理采用職能（橫）項目（縱）矩陣式項目組織管理模式，由職能人員和項目人員共同組成了三類跨職能的管理團(tuán)隊：飛機(jī)總體設(shè)計管理團(tuán)隊（OADMT）、系統(tǒng)設(shè)備管理團(tuán)隊（SEMT）和飛機(jī)部件管理團(tuán)隊（ACMT）。

問題凸顯

C公司自成立以來，采用以“兩總”系統(tǒng)（行政指揮系統(tǒng)和設(shè)計師系統(tǒng)）為核心的項目組織形式。在項目總指揮的領(lǐng)導(dǎo)下，通過“兩總”系統(tǒng)指揮，協(xié)調(diào)推進(jìn)項目研制。這種組織形式偏向職能式，通過行政職能的作用和手段，便于統(tǒng)一指揮，決策效率高，可以充分協(xié)調(diào)和利用現(xiàn)有管理和技術(shù)力量。

以C919大型客機(jī)項目為例，在行政指揮系統(tǒng)方面，C公司成立了由董事長擔(dān)任行政總指揮、總經(jīng)理擔(dān)任行政常務(wù)副總指揮，副總經(jīng)理、總設(shè)計師和總經(jīng)理助理、項目部部長擔(dān)任行政副總指揮的大型客機(jī)項目行政指揮系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；成立了由項目部牽頭，各職能部門有關(guān)負(fù)責(zé)人參加的行政指揮系統(tǒng)辦公室；設(shè)置了項目總質(zhì)量師、總會計師；下屬相關(guān)單位也分別設(shè)立本單位的C919項目行政指揮。在設(shè)計師系統(tǒng)方面，公司副總經(jīng)理、C919項目副總指揮為總設(shè)計師，六位副總設(shè)計師分別負(fù)責(zé)各相關(guān)專業(yè)；下屬相關(guān)單位的主任設(shè)計師、副主任設(shè)計師（50余人）組成了項目的總師系統(tǒng)成員。

在C919項目研制進(jìn)程中，行政指揮系統(tǒng)與總師系統(tǒng)形成了相輔相成、相互促進(jìn)的局面。行政指揮系統(tǒng)研究解決項目研制工作中存在的重大問題，對下一步研制工作進(jìn)行部署。項目總師系統(tǒng)根據(jù)行政指揮系統(tǒng)的工作要求提出資源配置需求，組織技術(shù)隊伍落實設(shè)計方案，對重大技術(shù)問題和事項提請行政指揮系統(tǒng)進(jìn)行決策。各總師考慮系統(tǒng)各個接口的關(guān)系，并考慮技術(shù)上的先進(jìn)性與工藝、制造上的可行性的匹配和兼容，通過協(xié)調(diào)好各個系統(tǒng)之間的關(guān)系，確保各個系統(tǒng)工作有序開展。

需要指出的是，職能式項目組織形式在行政職能作用發(fā)揮、資源調(diào)動、決策效率等方面具有強(qiáng)有力的優(yōu)勢，但在項目研制推進(jìn)過程中也暴露出一些問題。

一是不符合國際項目組織形式的轉(zhuǎn)型趨勢。越來越多公司的研發(fā)項目組織形式由職能主導(dǎo)向項目主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，越是市場化充分的行業(yè)越傾向于選擇項目主導(dǎo)的組織形式。通過對國外民機(jī)研制項目組織形式的演進(jìn)過程分析，我們可以看到，國外民機(jī)公司遵循系統(tǒng)工程和并行工程理念，通過長期實踐選擇了強(qiáng)矩陣的項目組織形式。C公司原有的職能式項目組織形式，不符合國際民機(jī)研制項目組織形式的演進(jìn)趨勢。

二是不能很好地實現(xiàn)產(chǎn)品集成。WBS是項目管理的基礎(chǔ)，大型復(fù)雜航空項目的WBS往往基于產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS），著重關(guān)注產(chǎn)品的集成管理，落實產(chǎn)品責(zé)任和技術(shù)責(zé)任，項目的基層組織注重設(shè)計、制造、可維修性等跨專業(yè)協(xié)同。C公司對系統(tǒng)工程、并行工程的理念和方法使用還不深入，不滿足圍繞產(chǎn)品集成、注重跨專業(yè)協(xié)同這一要求。

三是不能很好地滿足客戶的需求。C公司成立時間較短，對民機(jī)發(fā)展規(guī)律和民機(jī)研制模式的認(rèn)識不夠充分，以市場為導(dǎo)向的項目發(fā)展理念貫徹不足，未能很好地實現(xiàn)客戶需求的逐層分解與落實。

扎實推進(jìn)

為解決原有職能式項目組織形式的弊端，更加科學(xué)、高效地開展項目研制，C公司于2013年年底啟動項目組織形式調(diào)整，在各項目組建并應(yīng)用IPT。

論證與準(zhǔn)備

通過對比職能式、矩陣式和項目式這三種項目組織形式，結(jié)合自身實際，C公司研究提出COMAC項目組織調(diào)整思路，明確從以“兩總”系統(tǒng)為核心的職能式或弱矩陣式項目組織形式向“兩總”領(lǐng)導(dǎo)下項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的強(qiáng)矩陣式項目組織形式轉(zhuǎn)變，運(yùn)用系統(tǒng)工程和并行工程的理念組建各項目IPT，并在公司務(wù)虛會和年度工作會上進(jìn)行宣貫。

2014年，C公司成立專職機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌策劃和整體推進(jìn)項目組織調(diào)整工作。公司先后召開10次專題會議，審議60余項相關(guān)議題，發(fā)布30余份項目組織調(diào)整保障機(jī)制文件，包括計劃、經(jīng)費(fèi)、合同、質(zhì)量、技術(shù)、適航、資源、檔案、團(tuán)隊組建及人員選拔和考核等方面的機(jī)制和相關(guān)規(guī)定。

組建與實施

2014年，C公司陸續(xù)正式組建三個項目IPT。各項目IPT在規(guī)定時間、成本內(nèi)完成產(chǎn)品集成開發(fā)任務(wù)，由跨單位、跨部門、跨國供應(yīng)商的專業(yè)人員和管理人員組成。各項目IPT負(fù)責(zé)民機(jī)產(chǎn)品實現(xiàn)，按照批準(zhǔn)的資源和權(quán)限，落實市場、客戶、公司要求，通過需求管理、構(gòu)型管理等把握項目方向，通過質(zhì)量、成本等把握項目狀態(tài)，通過層層集成、層層驗證，對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、適航、技術(shù)、風(fēng)險等開展全要素管理。

IPT團(tuán)隊分為整機(jī)集成IPT（0級IPT）、系統(tǒng)集成IPT（1級IPT）、工作包集成IPT（2級IPT）、組件和設(shè)備研制IPT（3級IPT），組織架構(gòu)均實現(xiàn)動態(tài)更新。IPT自上而下逐級分解，明確任務(wù)和匯報關(guān)系，團(tuán)隊成員向各級團(tuán)隊負(fù)責(zé)人匯報，同時接受派出部門/單位和上級團(tuán)隊的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

至于“兩總”與項目的關(guān)系，型號總指揮是項目最高負(fù)責(zé)人，型號總設(shè)計師對項目技術(shù)方案和技術(shù)狀態(tài)負(fù)總責(zé)?！皟煽偂痹诙麻L、總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，宏觀上對項目的行政、技術(shù)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和支持，對項目重大節(jié)點、重大變化、重大問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和決策。代表公司總經(jīng)理對項目總經(jīng)理行使考核權(quán)。超出授權(quán)范圍的，向公司經(jīng)營層匯報決策。

各職能部門圍繞項目需求發(fā)揮核心能力支撐作用，加強(qiáng)專業(yè)能力建設(shè)，制定項目團(tuán)隊所需標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程和通用要求，為IPT提供持續(xù)有力的體系保障、資源支持和政策支撐，第一時間響應(yīng)、處理IPT提出的工作需求。IPT按照各職能部門提供的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程完成產(chǎn)品研制任務(wù)，團(tuán)隊成員在型號研制中積累實踐經(jīng)驗，提升實戰(zhàn)能力，這有利于各職能部門鎖定型號技術(shù)發(fā)展方向，明確專業(yè)能力建設(shè)需求，更好地開展核心能力建設(shè)。

結(jié)語

經(jīng)過兩年多的應(yīng)用實踐，C公司逐步完善了IPT相關(guān)管理機(jī)制和規(guī)定。截至2017年3月底，三個項目IPT團(tuán)隊共計調(diào)配5 000余人。IPT打破了原有的基于職能劃分的項目組織結(jié)構(gòu)，面向任務(wù)和產(chǎn)品，注重協(xié)同和集成，發(fā)揮設(shè)計、制造、試驗、維修和運(yùn)營等方面的并行工程功能，對民機(jī)研制項目起到了積極的推動作用。

值得注意的是，IPT與職能部門的關(guān)系、IPT的責(zé)權(quán)利、IPT的技術(shù)決策機(jī)制，以及IPT內(nèi)部管理方面的人力資源、財務(wù)經(jīng)費(fèi)和績效考核等，仍存在一些問題，需要在實踐應(yīng)用中不斷完善和改進(jìn)。