轉(zhuǎn)型或離場 代理商下一步怎么走

肖志軍

隨著零售業(yè)的顛覆，家電的渠道在不斷地變革中。當中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，我們的發(fā)展增速降低了，經(jīng)營毛利下降了，經(jīng)營風險加大了，面臨的市場環(huán)境復雜了。這時候，代理商作為社會經(jīng)濟中非常小的環(huán)節(jié)，首先要控制自己的經(jīng)營風險，這比賺錢更重要。其次要做好庫存管理。

大家電代理商全線退出渠道市場

以彩電和冰洗空為代表的大家電在經(jīng)歷了批發(fā)、直營等銷售模式的改變之后，三四級市場的分銷渠道也處于顛覆中。因此，除了空調(diào)的代理商以外，大家電代理商在市場中存在的價值和意義都不大了?？此茙讉€國內(nèi)的大家電品牌還有代理商客戶，但這些代理商在分銷渠道中大多只是起到了資金和物流平臺的作用，解決了品牌商市場最后一公里的財務風險而已。

在大家電品類中，空調(diào)行業(yè)的渠道模式是最特殊的。盡管一些空調(diào)品牌采取了廠商聯(lián)營的模式，控制區(qū)域市場的是合資銷售公司，看似短時間內(nèi)不會消失，但是空調(diào)企業(yè)設計的渠道盈利模式，一方面通過合資銷售公司鎖定了區(qū)域市場的規(guī)模和利潤，一方面將市場末端的縣鄉(xiāng)小型分銷商，變成品牌的分倉，通過壓貨政策，讓小客戶不斷地為品牌貢獻現(xiàn)金和規(guī)模，至于利潤都是靠品牌商的返點和政策。即便是這樣，小客戶做的還是沒有回頭路的生意。有的縣城小客戶，夏天的時候全家人就住在堆滿空調(diào)的倉庫里，非常辛苦，年底一算賬，幾乎沒有利潤。

外資大家電品牌的渠道改革比國內(nèi)品牌滯后一些，還存在一些代理商，但受電商的影響，現(xiàn)在這些代理商基本上靠竄貨來維持規(guī)模。

造成當前家電代理商的局面，首先是因為有些品牌商都只注重眼前的規(guī)模，沒有長遠的渠道戰(zhàn)略?？吹诫娚唐脚_上規(guī)模快，品牌商就重點扶植電商，提供專供機、打爆款，很快效果就出來了。而制造同樣的規(guī)模，線下渠道卻需要花很大的代價。但是，當品牌商的業(yè)績集中在幾個寡頭手中，線下是國美蘇寧，線上的京東天貓，品牌自己能掌控的還有什么呢？話語權在哪里？這時候品牌的價值就弱化了。

其次是京東等電商平臺的渠道快速下沉，進一步壓縮了渠道分銷商的規(guī)模空間。去年還有人說，縣城市場還有空間，三四年內(nèi)沒有問題，于是這些代理商就做業(yè)務的下沉，結果一年的時間，縣城市場幾乎淪陷。

最后，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的成本在上漲，利潤在下降，不敢輕易做市場投入，陷入了比較尷尬的境地。

當然，在大家電代理商大面積退出市場的當下，海爾下屬的品牌卡薩帝統(tǒng)帥等卻逆勢而上，在全國各地培育渠道代理商。這一方面源于海爾的產(chǎn)品優(yōu)勢，另一方面也是基于品牌差異化和多樣化的渠道戰(zhàn)略，并在這個戰(zhàn)略基礎上，制定的營銷政策。因此，海爾尊重代理商，把代理商當作整個利益鏈上的一部分，當作合作伙伴來看待，而不是博弈的對手。

再看廚衛(wèi)和小家電，只有集中化和規(guī)模化的代理商才能在區(qū)域市場得以繼續(xù)生存。無論是因為何種原因，沒有規(guī)模的廚衛(wèi)和小家電代理商都將逐漸被市場整合。但代理商需要在運營的過程中控制風險，8月份某煙灶品牌京津兩地的代理商庫存被查封，這一事件給行業(yè)敲響了警鐘。為什么北京和天津市場這么大的規(guī)模代理商沒能控制好風險？因為他們往往沒有看清大勢，不懂得做減法，看到賺錢的項目就上，拿到廠家的政策就進貨。這個代理商倒閉之后，為什么沒有人接盤？因為大家看到了京津地區(qū)巨大銷售規(guī)模的同時，看到更多的是其中隱藏的風險。

當然，市場上隨時都有一些新的機會在吸引大家。這時候選擇項目的時候要把握兩個要點，一是要輕資產(chǎn)，二是要周轉(zhuǎn)快，三是風險小。例如，有的代理商認為商用凈水都是大項目，但是其中的風險也是比家庭消費購買要高。做商用項目之前，一定要充分地考慮到每個環(huán)節(jié)，把握每個風險點，做好風險控制。

控制風險還包括看清大勢。目前，中國家電市場中國產(chǎn)品牌占85%以上的份額，國外的品牌占15%，最終國外的產(chǎn)品最多占10%。所以，代理商也要看清找個大趨勢，尤其是傳統(tǒng)渠道里，這個趨勢會持續(xù)很長一段時間。如果還大手筆的與國外的品牌合作也有一定的市場風險。

在外資家電品牌幾乎全線潰退的中國家電市場，只有技術絕對領先的品牌，才能使其占有市場份額。例如，中央空調(diào)品牌大金。大金在產(chǎn)品強勢的情況下，也在探索通過渠道的創(chuàng)新來鞏固其在中國市場的地位。即在傳統(tǒng)的渠道中，與代理商形成共生共榮的模式。而原有很多外資品牌的渠道份額都消失了。因為，這些品牌重視電商之后，價格體系嚴重扭曲。很多品牌做不到線下線上的產(chǎn)品區(qū)隔，線上的零售價格低于線下的批發(fā)價格，代理商只能拿腳投票了。

整合資源，要么轉(zhuǎn)型要么轉(zhuǎn)思路。

既然家電渠道發(fā)生了這么大的變革是代理商左右不了的，那么代理商就要在自己可以選擇的商業(yè)模式上找到合適自己公司品牌或者項目合作。例如，彩電、冰箱、電飯煲等標準件的家電產(chǎn)品，代理商在渠道中依靠貿(mào)易的方式，靠差價賺取利潤的，是無法體現(xiàn)其價值的，這一領域電商的優(yōu)勢更加明顯，他們的效率更高。

代理商要想活下去，方向要轉(zhuǎn)型，模式要轉(zhuǎn)型，找到能夠體現(xiàn)自己價值的行業(yè)和模式。例如，暖通行業(yè)，這個是半成品，服務的價值高于某個產(chǎn)品的價值。

還有商用凈水行業(yè)?，F(xiàn)在家用凈水的商業(yè)機會已經(jīng)不多了。而商用凈水的市場還有很多待開發(fā)的空間。例如，學校。前幾天，某品牌的推廣人員去成都某小學去與家委會做溝通。這個學校沒有凈水設備，飲用水就是自來水。家長為了讓孩子喝干凈的水，只能每天給孩子帶一瓶水，喝沒了就不喝了。因此，孩子們在學校里最多只能喝一杯水。顯然一天的時間，10個小時只飲用一杯水是遠遠不夠的，尤其是上了體育課之后，大汗淋漓，孩子早晨帶的水幾口就喝完了。學生沒水喝，學校又沒有這個費用安裝凈水器，家長又不讓孩子喝自來水，這就是一個大的痛點。如果不用學?；ㄥX，用租賃的方式給學校安裝凈水設備，學生自己支付很少的費用，喝到健康的熱水，這就是一個多贏的方案。雖然有的家長起初不接受，認為是多收費。但是通過溝通和講解校園凈水設備的特點，家長才明白，讓孩子每個月支付不到10元的費用，每天都能喝到健康干凈安全的水，享受到好的服務，是值得的。這樣一算賬，家長發(fā)現(xiàn)自己以前考慮的不夠客觀和理性。自己購買一瓶水也要2元錢，而且，這個費用對家庭來說也不是什么負擔，所以家委會的成員全部同意了支付凈水設備的租賃費這個項目。

今年，四川伊百成公司參與了希望集團旗下集家居、建材、家電、軟裝的泛家居平臺萬千商城的平臺項目。原來的家庭裝修是前期去建材市場購買建材和前置化電器，裝修結束之后，再去家電賣場選購彩電等后置化電器，整個采購過程非常辛苦。但是，現(xiàn)在的80后和90后已經(jīng)不愿意去商城購買商品了。萬千商城就是通過聚攏房企精裝工程、裝協(xié)、裝企聯(lián)盟、物企聯(lián)盟、泛家居線上商城、自身集團海量采購等集采需求，向線下體驗館提供高質(zhì)優(yōu)價供應鏈，一舉拿下老板、方太、海信等上百知名品牌代理，享受集團直采價格，為傳統(tǒng)家居建材商提供全新的致富方案，讓傳統(tǒng)門店經(jīng)營變得智慧化、互聯(lián)網(wǎng)化，讓終端的門店小店變大店，坐商變電商，從根本上解決家居建材商貨源單一、體驗差、獲客難、營銷難、成本高等經(jīng)營痛點，讓傳統(tǒng)家居建材門店輕松轉(zhuǎn)型升級，蛻變新零售新場景的智慧體驗館。最終實現(xiàn)的就是消費者直接拎包入住。

從原來做一兩個品牌的幾十個型號，變成做幾十個品牌的一兩個型號，成為平臺家電品類的供應商，將自己的渠道拓寬。通過參與裝修的全過程，將家庭在裝修前和裝修后需要的所有家電產(chǎn)品都通過這個平臺，提供給消費者。目前，萬千商城第一批的50家體驗店已經(jīng)開業(yè)了。這僅僅是一個起步，是一個探索。

這兩種模式都跟以往家電代理商單靠一買一賣的貿(mào)易賺錢的模式不一樣。當然，家電貿(mào)易這一塊還可能有一部分業(yè)務，需要代理商協(xié)助。那么，廠商合作可否嘗試新的模式？例如，共享庫存。以往的庫存模式是廠家有自己的倉庫，代理商有自己的倉庫，產(chǎn)品從這個庫轉(zhuǎn)到那個庫。當然這是在管理模式不科學的情況下的必然手段。

當互聯(lián)網(wǎng)技術大量應用之后，庫存管理也發(fā)生了很大的變化。這時候就可以建立廠商共享庫存的模式。原來是代理商給廠家打款，然后商品從廠家運輸?shù)酱砩套约旱膫}庫?，F(xiàn)在打款的財務程序沒有改變，但是商品可以還在廠家的倉庫里，商家需要提貨隨時走流程提貨。這樣代理商的資金職能沒有變，大倉庫的租賃成本沒有了，只是需要一個很小的倉庫，管理的成本就降低很多。

中國經(jīng)濟已經(jīng)度過了高速增長的時期，下一個階段每個行業(yè)的盈利水平都可能會下降，盈利模式都需要改變。家電代理商除了對外要轉(zhuǎn)換思路以外，對內(nèi)的管理也需要新的理念。在管理上開源節(jié)流的同時，用合伙人的模式與有能力的員工合作。例如，做平臺型公司，分公司的總經(jīng)理不再是一個打工者，要逐漸轉(zhuǎn)為法人，有股權，要對公司的整個經(jīng)營負責。

其實，歸根結底，代理商是依附于品牌生存的。無論是大家電還是小家電，品牌的發(fā)展才是最重要的。這就又談到了最初的選擇問題。品牌的發(fā)展好，代理商才能跟隨著品牌一起發(fā)展。