突破國有企業(yè)固化瓶頸
——積極探索混合所有制改革新路徑(上）

邢　志

江蘇省糧食經(jīng)濟(jì)學(xué)會　南京　210008

江蘇國有糧食企業(yè)改革一直在探索中前行，2015年初步實現(xiàn)省政府《關(guān)于深化地方國有糧食企業(yè)改革的意見》（蘇政辦發(fā)〔2013〕79號）三年改革目標(biāo)，67%的國有糧食購銷企業(yè)實施兼并重組，60%的縣（市、區(qū)）基本形成購銷總公司或集團(tuán)總公司＋分公司（子公司）發(fā)展模式，資產(chǎn)、資源實現(xiàn)保值增值，企業(yè)融資能力和發(fā)展能力明顯增強(qiáng)。隨著農(nóng)業(yè)供給側(cè)改革的不斷深入，糧食供給由總量不足轉(zhuǎn)為結(jié)構(gòu)性矛盾，在糧食生產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡的背景下，國務(wù)院多次提出深化國有糧食企業(yè)混改，以資本為紐帶，加大國企民企和非國有資本的深度融合。為適應(yīng)新形勢、新要求，江蘇國有糧食企業(yè)積極探索和尋找與市場經(jīng)濟(jì)相融合的形式和途徑，通過參股、控股、融資等多種形式，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，通過產(chǎn)業(yè)化和市場化手段，不斷提高多種資本混合運(yùn)行效率，取得了一定成效。

1　宜興積極尋找混改突破口

宜興市地處蘇浙皖三省交界，年產(chǎn)糧食近10億斤，既是糧食主產(chǎn)區(qū)，也是蘇南地區(qū)重要的商品糧集散基地，同時民營糧食企業(yè)發(fā)展勢頭良好，宜興能緊緊抓住地緣特征，突破固有的瓶頸束縛，因地制宜創(chuàng)新改革路徑，基本實現(xiàn)了糧食企業(yè)混改共贏新格局。

1.1　　在摸索中尋找出路

宜興糧食企業(yè)通過15年的改革發(fā)展，探索出一條帶有共性又獨具特色的發(fā)展路徑：

1）通過土地確權(quán)，提質(zhì)增資。由于企業(yè)用地屬劃撥性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)不歸企業(yè)所有，土地價值不計入企業(yè)資產(chǎn)，造成企業(yè)資產(chǎn)不足，融資困難，嚴(yán)重制約了改制企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)積極爭取地方政府支持，加快推進(jìn)企業(yè)劃撥土地屬性的變更，實現(xiàn)資產(chǎn)總額3.34億倍增效應(yīng)。

2）通過整合資源，精兵簡政。為了徹底解決宜興庫點多、小而散、倉房舊、交通不便的弊端，實施了“三個一批”計劃，即一是拍賣一批、終止一批、改造一批，進(jìn)一步提升了企業(yè)資源效率，經(jīng)過三輪改革，從15年前的84家國有糧食購銷企業(yè)，職工近5000名，改制成國有直屬企業(yè)2家，自主經(jīng)營19家，混合所有制1家。改革后的9家糧油工業(yè)企業(yè)和5家商貿(mào)三產(chǎn)企業(yè)完全成為市場法人主體，均為民營股份制企業(yè)。27家實行租賃經(jīng)營的購銷企業(yè)。

3）通過戰(zhàn)略重組，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。江蘇永友公司和中儲糧蘇州直屬庫先行達(dá)成了2萬噸倉容資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓項目，組建了蘇州直屬庫宜興分庫，資源優(yōu)勢得以整合，為江蘇永友公司集中打造長三角糧油精品產(chǎn)業(yè)園戰(zhàn)略高地，為實現(xiàn)更大發(fā)展創(chuàng)造了條件。

4）通過混改模式，實現(xiàn)共贏。2015年，宜興屺亭國家糧食儲備庫有限公司與上海福新面粉有限公司、宜興市糧油（集團(tuán)）公司、陳建華成功簽約，股權(quán)結(jié)構(gòu)為：民營占51%，實現(xiàn)控股，國有占20%，個人占29%，開創(chuàng)了多種所有制混改新模式，通過混改既能發(fā)揮上海良友集團(tuán)平臺的優(yōu)勢，又能發(fā)揮宜興糧源和倉儲等政策優(yōu)勢，有力地促進(jìn)國資民資在相互交融中取長補(bǔ)短，實現(xiàn)“國民共進(jìn)共贏”的新格局。

1.2　　在改革中贏得發(fā)展

宜興通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資源配置優(yōu)化，資產(chǎn)戰(zhàn)略重組等措施，人員分流矛盾和歷史遺留問題得到了有效化解，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步明晰，目前正制定第四輪改革方案，通過混合所有制改革等多種措施，重點解決制約糧食企業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)性矛盾和問題。

1）通過所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)一步明晰。對14家國有糧油工業(yè)企業(yè)通過實物資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的方式，改制成為民營（或外資）股份制企業(yè)；對21家商貿(mào)三產(chǎn)企業(yè)根據(jù)不同情況，通過建新租舊改制成民營股份制企業(yè)，或“資產(chǎn)、人員雙置換”和關(guān)停等方式進(jìn)行留守清理；對49家國有糧食購銷企業(yè)在按照行政區(qū)劃合并的基礎(chǔ)上，除國儲庫和軍供站兩家企業(yè)保留國有經(jīng)營外，其余25家組建民營糧食購銷公司，租賃原國有糧食購銷企業(yè)土地等不動產(chǎn)，掛原糧管所牌子享受相關(guān)國企政策。

2）通過多種形式混改，國企糧食安全責(zé)任感沒有放松。國有糧食購銷企業(yè)實現(xiàn)混合所有制，但主渠道作用仍然發(fā)揮明顯，切實扛起惠農(nóng)利民的社會責(zé)任。一方面掌控糧源，為糧食安全保駕護(hù)航，另一方面帶頭執(zhí)行好收購政策，維護(hù)好農(nóng)民的利益，去年托市收購小麥100萬噸，粳稻30萬噸，未出現(xiàn)一例“打白條”和“賣糧難”事件，為農(nóng)民增收超過2億多元。

3）通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，培育壯大一批骨干龍頭企業(yè)?；旄暮蟮钠髽I(yè)，經(jīng)營者積極性得到激發(fā)，政策優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，資本運(yùn)行環(huán)境得到空前優(yōu)化，糧食行業(yè)扭虧為盈，綜合經(jīng)濟(jì)實力明顯提升，培育發(fā)展了一批骨干龍頭企業(yè)，糧食倉儲基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)經(jīng)營面貌得到較大改觀，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

4）通過市場化運(yùn)行，實現(xiàn)了資源資產(chǎn)資本化。宜興實行混合所有制改革，不是單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，也不是各種所有制加法層面的改革，而是市場化資本運(yùn)作環(huán)境下的改革，具有疊加層面的改革，通過市場化將政策資源、土地資源和資本有效結(jié)合，雖然有一定的風(fēng)險，但從實際運(yùn)行效果來看，只要監(jiān)管措施到位，反而能更好激發(fā)資本的活力。同時通過資金運(yùn)作和擔(dān)保業(yè)務(wù)開展，將資本和市場相融合，放大國有資產(chǎn)效應(yīng)。

1.3　　在創(chuàng)新中尋求突破

國有糧食企業(yè)改革這么多年，小、散、弱，慣性思維和靠政策吃飯，仍是當(dāng)前不少企業(yè)生存之基。宜興國有糧食企業(yè)敢于正視問題，敢于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，敢于先死而后生，這是難能可貴的。

1）正視問題。宜興糧食企業(yè)改革發(fā)展同樣遇到共性的問題，基礎(chǔ)條件和社會責(zé)任不適應(yīng)，環(huán)境風(fēng)險和改革發(fā)展不適應(yīng)，政策要素與市場定位不適應(yīng)，行業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)發(fā)展不適應(yīng)。糧食企業(yè)小而散、庫點多、條件差、現(xiàn)代化倉容占比低的現(xiàn)狀依然存在，大部分糧食企業(yè)經(jīng)營模式單一，習(xí)慣靠政策，競爭力弱，缺乏更好發(fā)展的活力和能力。

2）勇于擔(dān)當(dāng)。一方面，收儲行業(yè)各項優(yōu)惠政策、收購資金安排等僅限制在國有糧食企業(yè)，為提高民營購銷企業(yè)的積極性，改制后的民營購銷企業(yè)均掛國有牌子，雖明確“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”，但存在潛在的法律風(fēng)險。另一方面，為緩解糧食企業(yè)融資困難，確保兩季收購資金更好地助推企業(yè)發(fā)展，金穗投資擔(dān)保公司成立8年多來，累計為系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)辦理超過16億元貸款擔(dān)保。但應(yīng)看到，在解決收購資金和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展保障的同時，做好風(fēng)險防控的壓力越來越大。

3）分類實施。對宜興國家糧食儲備庫分庫和宜興市川埠軍糧供應(yīng)站兩個企業(yè)繼續(xù)實行國有獨資經(jīng)營，按照政策規(guī)定開展政策性和經(jīng)營性業(yè)務(wù)工作。對宜興市屺亭國家糧食儲備庫有限公司繼續(xù)實行混合所有制經(jīng)營。對目前實行租賃經(jīng)營的企業(yè)，按照“大穩(wěn)定、小調(diào)整、重完善”的要求，延續(xù)原租賃經(jīng)營模式，完善租賃經(jīng)營者聘用制度，落實租賃企業(yè)主體職責(zé)，提升規(guī)范化管理水平。對已不具備正常糧食倉儲購銷條件的部分資產(chǎn)及列入地方政府城建規(guī)劃的資產(chǎn)，將不再列入租賃范圍，暫采取集中或委托的辦法。

2　蘇州不斷創(chuàng)新混改新路徑

蘇州糧食批發(fā)交易市場位于吳中區(qū)，總投資1億多元，占地53畝，有250家經(jīng)營門店，配套成品倉庫14500平方米，內(nèi)河碼頭700多米，配備一流的中心化驗室、銀行、通信、超市和餐飲等設(shè)施。擔(dān)負(fù)了蘇州市區(qū)90%的口糧供應(yīng)，是蘇州市“民心工程”和“米袋子”實事工程，也是國家糧食局確定的全國大中城市重點糧油市場。

2.1　　混改實踐和探索

蘇州糧食批發(fā)交易市場混合所有制運(yùn)行模式開始于2002年，隨著市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大和糧食應(yīng)急保供任務(wù)的不斷強(qiáng)化，混合所有制經(jīng)過股權(quán)結(jié)構(gòu)多次調(diào)整和完善。

1）淺度混改。2002年前，由民營企業(yè)九盛米業(yè)獨資經(jīng)營，后因成品糧油保障的需要，由吳中區(qū)糧食儲運(yùn)公司和九盛米業(yè)共同出資，聯(lián)合組建新公司并實施經(jīng)營，九盛米業(yè)出資修建交易門店，吳中區(qū)糧食儲運(yùn)公司則以場地和庫房租金入股，吳中區(qū)糧食儲運(yùn)公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。

2）中度混改。2006年，在“國退民進(jìn)”改革背景下，蘇州市考慮僅靠民營企業(yè)難以承擔(dān)成品糧油安全供應(yīng)的責(zé)任，急需強(qiáng)化落實糧油宏觀調(diào)控和安全保供的載體和抓手，最終形成“民營控股、國有參股”混改模式，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，蘇州市糧食購銷公司占股25%，吳中區(qū)糧食局占股20%，九盛米業(yè)占股35%，邱建林自然人持股20%。民營股東負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，國有股東出任獨立董事，在涉及糧食安全等重大問題時，可代表政府行使一票否決制。

3）深度混改。2013年蘇州市糧食購銷公司回購批發(fā)市場服務(wù)公司12.5%股份，股權(quán)達(dá)到37.5%，2014年組建蘇州市糧食集團(tuán)有限責(zé)任公司，市場股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為蘇州市糧食集團(tuán)有限責(zé)任公司37.5%（國有），吳中區(qū)糧食購銷總公司20%（國有）；久盛米業(yè)有限公司25%（民營）；自然人出資17.5%。批發(fā)市場服務(wù)公司成為蘇州市糧食集團(tuán)有限責(zé)任公司相對控股子公司，實現(xiàn)了國有股份聯(lián)合控股。

2.2　　混改主要成效

混合所有制既能發(fā)揮國有企業(yè)在人才、融資、資源配置和管理方面的優(yōu)勢，又能發(fā)揮民營企業(yè)在機(jī)制、效益、效率與經(jīng)營方面的優(yōu)勢，如果能有機(jī)融為一體，企業(yè)發(fā)展的空間會更大更好。

1）雙效益驅(qū)動。混合所有制最大的優(yōu)勢，既能實現(xiàn)社會效益，又能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。2006年～2015年，市場經(jīng)營狀況良好，利潤穩(wěn)步增長，既建立了糧食供應(yīng)安全防護(hù)體系，又實現(xiàn)利潤總額達(dá)2650萬元，牢牢把住糧源質(zhì)量安全關(guān)，營造放心消費的市場環(huán)境，效益和影響力得到空間提升。

2）雙效率提升。2015年，市、區(qū)政府與市場三方按持股比例共同投入700多萬元，創(chuàng)建智慧網(wǎng)絡(luò)綜合管理平臺，實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+糧食”的新突破，全方位打造集經(jīng)營米、面、油、雜糧于一體，集倉儲、加工、中轉(zhuǎn)、銷售于一體，集產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)易信息、資金流動、電子商務(wù)、物流配送為一體的高端糧食批發(fā)市場，實現(xiàn)市場功能效率和運(yùn)行效率的雙提升。

3）雙空間拓展。為進(jìn)一步整合資源，加快向蘇南糧食區(qū)域化集散地拓展，圍繞以口糧（粳米）為代表的優(yōu)勢交易品種，專門開設(shè)了國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)糧油產(chǎn)品展示館，著力拓展品牌經(jīng)營空間。同時利用市場流通的優(yōu)勢，由批發(fā)市場服務(wù)公司投資51%，吳中區(qū)糧食購銷公司投資49%組建了“蘇州國際物流有限公司”，以配送促銷售，拓展物流盈利空間。

3.3　　混改制約因素

蘇州糧食批發(fā)市場混合所有制改革雖然取得了一些成效，但仍存在諸多制約因素：

1）競爭意識不濃。2011年以來，成品糧油批發(fā)市場交易量實現(xiàn)緩慢增長，蘇州市區(qū)90%的糧食供應(yīng)基本趨于飽和，各種超市分流了糧油銷售量，供銷一體化也逐步減少了市場功能和流通服務(wù)環(huán)節(jié)，網(wǎng)絡(luò)化顛覆了傳統(tǒng)的市場交易方式，這些因素制約著混合所有制企業(yè)的發(fā)展，面對困境，不能原地踏步，需要充分發(fā)揮混改的優(yōu)勢，將政策空間和經(jīng)營管理空間有效融合起來，勇于應(yīng)對市場的變化，尋找突破口，提升競爭力。

2）硬件投資匱乏。目前，批發(fā)市場服務(wù)公司營業(yè)收入75%～80%來自門店和倉庫的租金，250家門店和1.4萬平方米的倉容量，以及2000噸的現(xiàn)貨交易量嚴(yán)重制約發(fā)展。在物流硬件方面，難以實現(xiàn)集裝箱鐵路、水路和公路的無縫對接，基礎(chǔ)設(shè)施投入的嚴(yán)重不足，將讓資源日漸枯竭?；旄钠髽I(yè)立意要遠(yuǎn)，境界要高，特別是國有控股企業(yè)更要勇于創(chuàng)新和擔(dān)當(dāng)，民營企業(yè)也要充分發(fā)揮經(jīng)營理念新、創(chuàng)新能力強(qiáng)的優(yōu)勢，只有實現(xiàn)雙向?qū)雍腿诤?，才會真正發(fā)揮混改企業(yè)的優(yōu)勢，激發(fā)企業(yè)的活力和效能。

3）資本逐利不強(qiáng)。雖然實行混合所有制改革，但政策性取向明顯，特別是蘇州糧食批發(fā)市場，是無形的糧田糧倉，流動的糧庫，其功能有很大程度是保障口糧供應(yīng)，實現(xiàn)應(yīng)急保障，帶有很強(qiáng)的社會公益屬性，雖然享受了一定程度的政策補(bǔ)貼，但資本的逐利空間和效率受到了很大的影響，大大影響了民營資本的投資匯報率。自2007年起，糧食批發(fā)交易市場每年按出資額的5.5%領(lǐng)取利息，扣繳20%的個人所稅，到手的年收益約為投資額的4.4%，嚴(yán)重影響民營資本投資熱情。