組建醫(yī)療集團(tuán)過(guò)程中文化融合的實(shí)踐

張永敏，易利華

(無(wú)錫市第二人民醫(yī)院,江蘇省無(wú)錫市 214002)

無(wú)錫市第二人民醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱(chēng)二院)是江蘇省三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院，建院已有110年的歷史，具有16個(gè)省級(jí)重點(diǎn)專(zhuān)科的政府辦市級(jí)醫(yī)院，地處市中心商業(yè)繁華區(qū)域，醫(yī)院占地面積僅有30多畝，醫(yī)療用地嚴(yán)重匱乏。無(wú)錫市第五人民醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱(chēng)五院)是江蘇省三級(jí)乙等傳染病專(zhuān)科醫(yī)院，無(wú)錫市政府投入8億多人民幣建設(shè)了新院區(qū)，目標(biāo)是以傳染病診治為主，同時(shí)兼顧于市內(nèi)東北區(qū)域居民的常見(jiàn)病多發(fā)病的診療。2017年五院面臨醫(yī)院整體搬遷，雖然醫(yī)院傳染病診治能力較強(qiáng)，但綜合服務(wù)能力相對(duì)較弱，難以完成政府要求的解決市內(nèi)東北區(qū)域居民的就醫(yī)任務(wù)。市政府果斷決定由二院托管幫扶五院以解決這一難題。政府決定以二院為主體共同組建無(wú)錫市普仁醫(yī)療集團(tuán)，一是在保證五院傳染病診治能力的基礎(chǔ)上，提升五院綜合醫(yī)療服務(wù)能力；二是解決二院醫(yī)療用房緊張的困難。

無(wú)錫市普仁醫(yī)療集團(tuán)在籌建初期就充分認(rèn)識(shí)到集團(tuán)文化在資源整合中的作用，在整合兩家醫(yī)院的人、財(cái)、物等資源的同時(shí)，注重培育和融合集團(tuán)文化，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)兩家醫(yī)院可持續(xù)的發(fā)展，發(fā)揮“1+1>2”的作用。由于充分利用籌建初期至新院區(qū)正式啟用的一年多時(shí)間進(jìn)行資源整合和文化融合，集團(tuán)業(yè)務(wù)工作順利開(kāi)展，業(yè)務(wù)工作量大幅增加，得到廣大病患的稱(chēng)贊。

1 做法

1.1 第一階段

1.1.1 組建集團(tuán)理事會(huì)，從領(lǐng)導(dǎo)層面統(tǒng)一思想。集團(tuán)組建成功于否，最根本是領(lǐng)導(dǎo)班子，在市衛(wèi)健委的大力支持下，由兩家醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員和主要職能科室主任組成集團(tuán)理事會(huì)，定期召開(kāi)理事會(huì)成員會(huì)議，交流思想、討論重大決策。理事會(huì)上大家暢所欲言，談想法、談?chuàng)鷳n(yōu)，逐步統(tǒng)一思想。理事會(huì)成員們一致認(rèn)識(shí)到：要組建好集團(tuán)，需要在資源整合的同時(shí)，做好文化融合工作，只有文化融合工作做好了才能從根本上做到可持續(xù)發(fā)展。

1.1.2 開(kāi)設(shè)聯(lián)合門(mén)急診，進(jìn)行兩家醫(yī)院人員間的初步接觸。集團(tuán)在籌建開(kāi)始時(shí)，理事會(huì)認(rèn)識(shí)到組建集團(tuán)并不是簡(jiǎn)單的“1+1”，人、財(cái)、物整合相對(duì)容易，醫(yī)院文化的融合才是集團(tuán)走向成功的根本保障。在集團(tuán)籌建之初，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)五院急診患者少、急救能力弱的特點(diǎn)，派駐二院急診科主任、護(hù)士長(zhǎng)和部分急診科骨干帶領(lǐng)五院急診科醫(yī)務(wù)人員共同開(kāi)設(shè)內(nèi)外科急診，加速人員間的磨合。一個(gè)月后，又將二院掛號(hào)量名列前茅的著名醫(yī)師派駐到五院開(kāi)設(shè)專(zhuān)家門(mén)診，讓五院醫(yī)務(wù)人員認(rèn)識(shí)到資源整合并不是兼并，將最著名、最難掛到的專(zhuān)家調(diào)至五院是真正為了加強(qiáng)五院的醫(yī)療技術(shù)力量并擴(kuò)大五院的影響。

1.1.3 互派醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，進(jìn)一步深入交流。在開(kāi)設(shè)門(mén)急診的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大醫(yī)務(wù)人員交流。一是將五院相對(duì)薄弱的外科、消化內(nèi)鏡和病理等科室的醫(yī)務(wù)人員派駐到二院進(jìn)行輪轉(zhuǎn)；二是加強(qiáng)兩家醫(yī)院對(duì)應(yīng)科室的學(xué)術(shù)交流，如五院肝科與二院消化內(nèi)科、肝膽外科和普外科，五院結(jié)核科與二院呼吸科等科室每周組織一次學(xué)術(shù)交流，雙方互派醫(yī)務(wù)人員到對(duì)方科室了解業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，共同商討科室發(fā)展規(guī)劃；三是兩家醫(yī)院的介入、檢驗(yàn)、影像和藥劑等輔助科室也定期進(jìn)行學(xué)術(shù)交流。在交流學(xué)術(shù)的同時(shí)，也交流了思想以及對(duì)集團(tuán)組建和如何整合科室、人員的看法。

1.1.4 職能科室深入探討，進(jìn)行深度整合。集團(tuán)班子決定了整合方案后，職能科室就起到了關(guān)鍵作用。兩家醫(yī)院職能科室定期進(jìn)行交流，討論新院區(qū)的科室設(shè)置、病床安置、人員安排，以及各自醫(yī)院人員的特點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，討論醫(yī)療流程和運(yùn)行方式、制度和流程的制定，進(jìn)行合理組合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，力爭(zhēng)取得最佳效果。

1.1.5 黨總支和工青婦團(tuán)共同組織活動(dòng)，進(jìn)行思想層面交流。成立集團(tuán)理事會(huì)后，兩家醫(yī)院的黨總支和工青婦團(tuán)等組織一起討論，圍繞集團(tuán)的主要工作共同開(kāi)展活動(dòng)，組織員工進(jìn)行思想層面的交流。組織了“我為集團(tuán)獻(xiàn)計(jì)謀”金點(diǎn)子征集競(jìng)賽，要求集團(tuán)內(nèi)部員工結(jié)合自己的崗位特點(diǎn)對(duì)集團(tuán)整合工作獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織職能科室成員對(duì)每個(gè)點(diǎn)子都進(jìn)行認(rèn)真探討，在評(píng)選金、銀和銅點(diǎn)子的同時(shí)，將優(yōu)秀的點(diǎn)子推薦到相關(guān)科室，要求科室結(jié)合實(shí)際情況，制定采納優(yōu)秀點(diǎn)子的工作方案。一方面讓兩家醫(yī)院的員工就集團(tuán)和科室整合工作發(fā)表建議；另一方面集思廣益，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，為做好集團(tuán)工作打下基礎(chǔ)。

1.2 第二階段

新院區(qū)建設(shè)臨近尾聲，新院區(qū)的啟用也就提到議事日程。由于前期深入交流打下了基礎(chǔ)，兩家醫(yī)院的員工相互信任、關(guān)系融洽、遇事相互商量的局面逐步打開(kāi)。

1.2.1 制定統(tǒng)一的規(guī)章制度。兩家醫(yī)院原有本質(zhì)區(qū)別：一家是綜合醫(yī)院，另一家是專(zhuān)家醫(yī)院，各自原有制度也不盡相同，加上無(wú)錫二院又進(jìn)入第二輪JCI認(rèn)證的模擬認(rèn)證階段，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織五院的院領(lǐng)導(dǎo)、職能科室負(fù)責(zé)人、部分科主任和醫(yī)務(wù)人員代表參觀JCI模擬認(rèn)證，五院人員普遍認(rèn)為：開(kāi)展JCI認(rèn)證可以推動(dòng)醫(yī)院的醫(yī)療和護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)技術(shù)水平的提高，保障患者安全，自愿要求開(kāi)展JCI認(rèn)證工作。集團(tuán)決定按照J(rèn)CI的要求，統(tǒng)一醫(yī)院規(guī)章制度。參照二院第一輪認(rèn)證過(guò)程中的制度，結(jié)合JCI第六版的新要求和五院傳染病專(zhuān)科醫(yī)院的特點(diǎn)，共同修訂新版規(guī)章制度和流程，統(tǒng)一組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，統(tǒng)一做好JCI認(rèn)證的迎評(píng)準(zhǔn)備。

1.2.2 實(shí)施人員統(tǒng)一安排、統(tǒng)一管理的模式。先組織兩家醫(yī)院醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部和人事科等職能科室商討科室設(shè)置和布局、科主任和學(xué)科帶頭人的確定、醫(yī)療小組組合和人員組成、檢驗(yàn)檢查科室開(kāi)展的項(xiàng)目和檢驗(yàn)檢查流程，在初步制定方案的基礎(chǔ)上，聽(tīng)取兩家醫(yī)院科主任和醫(yī)務(wù)人員代表的意見(jiàn)，最后集團(tuán)理事會(huì)確定。

1.2.3 組織新院區(qū)試用。新院區(qū)建設(shè)工作完成后，為了做好搬遷工作，保障患者安全，集團(tuán)組織了4次新院區(qū)試住。在院領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，兩家醫(yī)院選派職能科室科長(zhǎng)、臨床科室主任、技術(shù)骨干、護(hù)士長(zhǎng)對(duì)新院區(qū)門(mén)急診和住院流程、水電氣等后勤設(shè)施設(shè)備和信息系統(tǒng)等工作進(jìn)行試運(yùn)行，增加兩家醫(yī)院?jiǎn)T工磨合的機(jī)會(huì)，針對(duì)試住過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，限時(shí)解決，確保搬遷后醫(yī)療工作正式運(yùn)行，消除隱患，保證患者安全。

1.3 第三階段

確定搬遷時(shí)間后，二院在五院搬遷時(shí)，派出責(zé)任心強(qiáng)和技術(shù)水平高的醫(yī)務(wù)人員幫助五院轉(zhuǎn)運(yùn)使用呼吸機(jī)等生命支持的急危重病人。五院在二院搬遷過(guò)程中，充分做好后勤保障工作，提供熱菜熱飯。雙方的行動(dòng)感動(dòng)彼此，融洽了關(guān)系。

1.4 第四階段

搬遷工作完成以后，集團(tuán)各項(xiàng)工作運(yùn)行正常，醫(yī)療秩序正常，雙方人員融洽，但并不代表整合工作已經(jīng)結(jié)束，此時(shí)文化融合的基礎(chǔ)還不甚牢固，一些看似不起眼的小事會(huì)影響到集團(tuán)整合的成敗。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)深入臨床、醫(yī)技和后勤等一線(xiàn)崗位，與基層醫(yī)務(wù)人員和后勤人員交流，了解實(shí)際運(yùn)行情況，聽(tīng)取他們的想法，召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)，及時(shí)解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，鞏固集團(tuán)成效。黨總支和工青婦團(tuán)等組織結(jié)合業(yè)務(wù)工作，開(kāi)展了讀書(shū)會(huì)、野外拓展、科室綠化比賽和美篇展示等多種形式的活動(dòng)，加強(qiáng)兩家醫(yī)院?jiǎn)T工間的交流，讓雙方的文化融合進(jìn)一步深化。

2 成效

由于充分利用從開(kāi)始籌建至新院區(qū)正式啟用的一年多時(shí)間進(jìn)行資源整合和集團(tuán)文化融合，集團(tuán)業(yè)務(wù)工作順利開(kāi)展，業(yè)務(wù)工作量大幅增加。門(mén)急診工作從新院區(qū)啟用前6個(gè)月的876 589人次增加到啟用后6個(gè)月的1 017 497人次，增長(zhǎng)率達(dá)到16.1%；入院病人數(shù)從啟用前6個(gè)月的29 105人次增加到啟用后6個(gè)月的36 097人次,增長(zhǎng)率達(dá)到24.0%，順利完成市政府交給的集團(tuán)整合任務(wù)。

3 討論

3.1 醫(yī)院文化、集團(tuán)文化的概念

醫(yī)院文化有不同的劃分方法：廣義是指在長(zhǎng)期治病救人過(guò)程中形成的，具有獨(dú)特的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，前者又稱(chēng)為醫(yī)院硬文化，后者稱(chēng)為醫(yī)院軟文化。醫(yī)院硬文化的特征是物，指醫(yī)院內(nèi)的物質(zhì)狀態(tài),如:醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)院建筑、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)院效益等有形的東西。醫(yī)院軟文化的特征是人，指醫(yī)院在歷史發(fā)展過(guò)程中形成的具有自己特色的思想、意識(shí)、觀念等意識(shí)形態(tài)和行為模式以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)[1]。硬文化是軟文化形成和發(fā)展的基礎(chǔ)，而軟文化一旦形成則對(duì)硬文化具有反作用。兩者是有機(jī)的一個(gè)整體，彼此相互制約，又互相影響。狹義的醫(yī)院文化僅指醫(yī)院軟文化[2]。

醫(yī)療集團(tuán)文化指一個(gè)集團(tuán)在長(zhǎng)期的臨床實(shí)踐中所凝聚起來(lái)的一種文化氛圍[3]。它包括：集團(tuán)內(nèi)部每個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)院文化，也即個(gè)性，以及醫(yī)療集團(tuán)共有的文化，也即共性。

3.2 醫(yī)院文化與集團(tuán)文化及其相互關(guān)系

醫(yī)院整合組建醫(yī)療集團(tuán)后，集團(tuán)中不同醫(yī)院文化相互融合，具有雙重性，一方面是不同醫(yī)院文化各個(gè)層面的順利整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在這種情況下相互補(bǔ)充和促進(jìn)；另一方面是不同醫(yī)院文化發(fā)生沖突，成為阻礙醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的不利因素[4]?？v觀我國(guó)醫(yī)療資源整合的情況，在整體實(shí)力相當(dāng)?shù)尼t(yī)院重組中容易出現(xiàn)互不服輸?shù)那闆r，這導(dǎo)致合作雙方不能相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后不強(qiáng)，弱弱聯(lián)合后更弱的狀況。也有在強(qiáng)弱聯(lián)合中，一些實(shí)力較弱的醫(yī)療機(jī)構(gòu)的負(fù)面文化對(duì)于干擾醫(yī)院集團(tuán)整體文化形成的影響也不容忽視[5]。所以，保護(hù)集團(tuán)內(nèi)部不同醫(yī)院文化的積極作用，避免消極作用就成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)需要注重的重要工作。

3.3 集團(tuán)的文化整合應(yīng)堅(jiān)持全局觀點(diǎn)、平穩(wěn)過(guò)渡和促進(jìn)發(fā)展的原則

成立醫(yī)療集團(tuán)后，多家醫(yī)院就是一個(gè)整體，在融合過(guò)程中要有樹(shù)立全局的原則，一切以集團(tuán)利益、促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展為根本。同時(shí)需要兼顧各方利益，平穩(wěn)過(guò)渡，要充分認(rèn)識(shí)到集團(tuán)文化的培育和整合是一個(gè)需要較長(zhǎng)的過(guò)程，允許雙方，特別是原來(lái)較弱的一方有思想和觀念等方面的轉(zhuǎn)變過(guò)程，切不可操之過(guò)急，否則事倍功半。當(dāng)出現(xiàn)抵觸情緒時(shí)，要注意細(xì)致的思想工作，輔以合理的引導(dǎo)，相互滲透，相互融合[6]。

3.4 集團(tuán)文化整合應(yīng)融入集團(tuán)組建的具體工作中

集團(tuán)的整合過(guò)程中的體會(huì)是：理事會(huì)是集團(tuán)整合的關(guān)鍵，通過(guò)理事會(huì)會(huì)議，理事會(huì)成員之間暢所欲言，談設(shè)想、談?chuàng)鷳n(yōu)，逐步統(tǒng)一思想。理事會(huì)一致認(rèn)為文化整合工作應(yīng)當(dāng)融入集團(tuán)整合的具體工作中，從中體現(xiàn)文化融合的內(nèi)涵。從初期共同開(kāi)設(shè)聯(lián)合門(mén)急診，到相關(guān)科室互派醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，職能科室共同討論科室設(shè)置和人員安置，到黨總支和工青婦團(tuán)等組織開(kāi)展多種形式的思想層面交流等過(guò)程，在雙方醫(yī)務(wù)人員相互熟悉、了解對(duì)方的基礎(chǔ)上才統(tǒng)一制度和統(tǒng)一管理，共同實(shí)施新院區(qū)試用和搬遷。一步步循序漸進(jìn)，最終取得一致，促使集團(tuán)組建后門(mén)急診和住院工作明顯上升，為病人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并得到患者的稱(chēng)贊。

3.5 組織形式上的整合是表面，文化融合才是整合的關(guān)鍵

隨著醫(yī)療體制改革的進(jìn)一步深化，各種形式的醫(yī)院重組和整合越來(lái)越多，如組建醫(yī)院集團(tuán)、托管幫扶、醫(yī)聯(lián)體建設(shè)等，但要真正發(fā)揮1+1>2的作用，并不能單純依靠行政命令和組織形式上的整合，文化融合才是根本，唯有讓成員單位內(nèi)的每位醫(yī)務(wù)人員從心底里支持整合，才能取得整合工作的成功，才是更好地服務(wù)于病患。