是開始而不是結(jié)束

經(jīng)過4年多開源節(jié)流降本增效的探索與實踐，中國石油各業(yè)務板塊經(jīng)受住了油價冰封期的考驗，取得了多項成果。一是創(chuàng)造了巨大經(jīng)濟效益，上千億元降本增效費用，扭轉(zhuǎn)了公司成本費用剛性增長勢頭，資產(chǎn)負債率和資本負債率連續(xù)4年下降，財務狀況明顯改善，自由現(xiàn)金流由負轉(zhuǎn)正；二是有效提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，完善了市場化經(jīng)營機制，推進投資、預算、成本、效益一體化運行，廣泛應用對標管理、精益管理等現(xiàn)代管理方法，公司業(yè)務結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，步入更加注重質(zhì)量效益的穩(wěn)健發(fā)展軌道；三是有力推動了企業(yè)改革創(chuàng)新，將開源節(jié)流降本增效與落實國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，與國資國企和油氣行業(yè)改革部署，以及處僵治困、壓減管理層級等專項任務結(jié)合起來，在公司制改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)、業(yè)務重組上市、精簡機構(gòu)和冗員、“三供一業(yè)”分離移交等方面取得重要突破，一些企業(yè)成功瘦身健體，發(fā)展基礎(chǔ)更加夯實、活力重新煥發(fā)；四是極大地振奮了隊伍士氣，將開源節(jié)流降本增效與弘揚石油精神、重塑良好形象等工作有機結(jié)合起來，干部員工的精神面貌發(fā)生了很大變化，眼睛向內(nèi)、自力更生、提質(zhì)增效已經(jīng)成為許多單位和干部員工的自覺行動，過“緊日子”的思想、“以效益為中心、以市場為導向”的理念進一步增強，為企業(yè)文化注入了新的時代內(nèi)涵。

但在肯定成績的同時，也應當清醒地認識到，開源節(jié)流降本增效在推進實施上還有一些不足和薄弱環(huán)節(jié)，在思想認識上，仍存在“靠油價吃飯”思想，隨著油價回升，經(jīng)營狀況改善，降本增效意識就不那么緊迫和強烈；在方式方法上，技術(shù)創(chuàng)效、改革提效與管理增效措施系統(tǒng)性、協(xié)同性不夠，有的措施是治標未治本，僅僅解決了一些容易的、表面的問題；在推動落實上，各業(yè)務板塊間進展不均衡，配合不密切，一體化優(yōu)勢發(fā)揮不夠。

因而，開源節(jié)流降本增效工作還遠沒有結(jié)束，與中國石油存在的問題尤其是深層次和結(jié)構(gòu)性的問題相比，今天所取得成績還只是萬里長征走完的第一步。當前，中國石油仍面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，在管理體制機制上，還存在與市場化改革方向不完全同步的方面；在管理理念和管控模式上，還存在與世界一流綜合性國際能源公司管理要求不相適應的問題；在管理運營上，還存在一些制約運營效率效益和發(fā)展質(zhì)量提升的矛盾，中國石油的發(fā)展質(zhì)量效益已大大落后于同行業(yè)先進水平。在工作目標設(shè)定上，需要從重點關(guān)注年度業(yè)績指標完成向推動公司高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展轉(zhuǎn)變，從治標向治本不斷深入；在工作重點上，需要從節(jié)流為主向開源與節(jié)流并重轉(zhuǎn)變；在工作手段上，需要從行政計劃指令調(diào)控為主向依靠市場化經(jīng)營機制配置資源轉(zhuǎn)變；在工作機制上，需要從階段性工作向常態(tài)化運行轉(zhuǎn)變。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

站在新的歷史方位，面對新時代推進中國石油高質(zhì)量發(fā)展的迫切需要，面對工作中依然存在的認識不到位、推進不平衡等突出問題，各業(yè)務板塊要百尺竿頭更進一步，把開源節(jié)流降本增效引向深入，實現(xiàn)從階段性工作向常態(tài)化運行轉(zhuǎn)變，營造全員參與的良好氛圍。

全價值鏈、全生命周期成本費用管控攻堅戰(zhàn)不是一個人的戰(zhàn)爭，是全員參與的戰(zhàn)爭，是一場利用創(chuàng)新成本管理理念而贏得最后勝利的戰(zhàn)爭。石油化工產(chǎn)業(yè)鏈很長 任何一個環(huán)節(jié)漏失點，都會向下傳遞，從而影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率。這也是突出全員參與降本增效的意義所在。

無論是何種所有制企業(yè)，歸根到底都是人的組織，要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，提高組織效率，唯有制度安排和文化設(shè)計，這也是企業(yè)管理很高的境界，只有那些善于汲取先進文化并創(chuàng)造出自己獨特新文化的商業(yè)組織，才可能成為新時代的領(lǐng)先者。事實上，是無形資產(chǎn)而非固定資產(chǎn)或流動資產(chǎn)在為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以企業(yè)必須清楚，最有效的成本控制是在組織內(nèi)設(shè)立一種機制，使每個人在使用組織的資源時，就像在使用自己的錢一樣。美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，甚至可能引起反效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%—90%。因此，建立和完善激勵機制，是企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代管理制度、實現(xiàn)全員參與降本增效的重要途徑。

從價值管理的層面上看，企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生關(guān)系，所有成本都能夠分攤到每一項價值活動中去。價值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項活動的成本，與標桿企業(yè)各項活動成本的差距，然后結(jié)合企業(yè)成本空間最終確定成本目標。由于成本管理執(zhí)行過程涉及企業(yè)每一環(huán)節(jié)、每一部門及每一位員工，因此有效的過程控制應該借助全體員工的共同努力，明確每一位員工的管理責任。成本考核是否嚴格直接關(guān)系到成本管理的成效，企業(yè)必須建立科學、有效的經(jīng)濟責任考核制度和獎勵分配制度，員工工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使員工利益與企業(yè)利益深度融合。將計算機技術(shù)應用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化成本管理的進程。EXCEL作為電子表格有強大的數(shù)據(jù)、表格處理功能，可以立足企業(yè)實際，開發(fā)切實可行的成本管理軟件。利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行控制，通過對控制過程實施分析，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，指導下一步的生產(chǎn)經(jīng)營，進而提高公司經(jīng)營效益。

這是一場全價值鏈、全生命周期成本費用管控的戰(zhàn)爭，看不見的是硝煙、戰(zhàn)火，看得見的是物流和消耗。效率是企業(yè)內(nèi)生的、主動追求的結(jié)果，用德魯克的話說就是“以正確的方式做事”。市場經(jīng)濟說到底是一場關(guān)于效率的競爭，博弈的結(jié)果就是讓低效率產(chǎn)品和服務退出市場。從這個角度看，我們的開源節(jié)流降本增效之戰(zhàn)僅僅是開始，而不是結(jié)束。