企業(yè)集團財務內控機制建立與運行監(jiān)督探討

汪曉玲

摘要：作為一種新型的經濟組織形式，大型企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段都會適時調整發(fā)展戰(zhàn)略、母子管控模式和組織架構體系，以便更好地整合資源，實現(xiàn)規(guī)模效益和集約效益。但隨著戰(zhàn)略轉型和組織變革，企業(yè)內部也會出現(xiàn)流程運行不暢、部門協(xié)同性不夠、資金效用發(fā)揮不足、監(jiān)督措施滯后、規(guī)模效應未達到預期目標等現(xiàn)象。因此，在企業(yè)集團新型管理體制構建過程中，如何做到既保持各部門間權責清晰、所屬企業(yè)經營獨立性，又實現(xiàn)分級管理下的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領導，是眾多企業(yè)集團化面臨的共同課題。

關鍵詞：企業(yè)集團 財務 內控機制 建立 運行 監(jiān)督

企業(yè)集團在構建新型管理體制的過程中，首先應當從建立上下貫通的財務管控模式、財務內部控制機制入手，抓住“數(shù)據(jù)流、資金流、審批流、風險點”四大關鍵控制點，以此奠定實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型及有效管控的基礎，同時，不斷強化對機制運行后的控制與監(jiān)督，真正形成機制建立與動態(tài)控制的閉環(huán)管理。

一、企業(yè)集團加強財務內部控制的必要性

企業(yè)集團是通過眾多規(guī)模化、多元化經營的企業(yè)組織共同組成的利益共同體，而母公司與子公司之間的紐帶是資金，其目標是實現(xiàn)資源配置最佳、企業(yè)價值最大化，因此，在企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型過程中，迫切需要建立集團上下集權分權適度、權責利均衡控制系統(tǒng)，而財務內控機制則是企業(yè)集團建立與實施有效管控的有力手段，原因在于只有通過一系列財務管控手段和方法，強化財務控制監(jiān)督，才能增強企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢。

一是有利于保證財務信息質量。通過制定系統(tǒng)的財務管理制度規(guī)范所屬企業(yè)會計核算，確保財務報告的真實性、準確性，為企業(yè)管理者提供決策依據(jù)。二是有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。通過資金集中管理、投融資統(tǒng)籌規(guī)劃，強化集團所屬企業(yè)間資源整合、協(xié)同共贏，解決整體利益與局部利益之前的矛盾，實現(xiàn)價值最大化。三是有利于規(guī)范經營活動。通過財務內部控制滲透于整個生產經營活動中的每個環(huán)節(jié)，強化事前預判、事中過程控制，以此堵塞經營管理漏洞。四是有利于規(guī)避財務風險。通過資金統(tǒng)一調配，參與所有資金收支聯(lián)簽等方式，掌握企業(yè)經營動態(tài)，規(guī)避財務風險，加強財務執(zhí)行力。由此說明，建立企業(yè)集團財務內部控制機制，對實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型和有效管控具有必要性和緊迫性。

二、企業(yè)集團財務內控機制建立的核心內容

基于風險導向下的企業(yè)集團財務內部控制機制，是指在保護資產安全完整的基礎上，提高會計信息質量，確保相關法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，以此為目的制定和實施的一系列控制方法和程序，因此，在構建企業(yè)集團財務內控機制過程中，必須結合企業(yè)整體規(guī)模、所屬企業(yè)行業(yè)特點，采取有針對性的關鍵控制措施和程序，才能確保機制設計合理、有效。

（一）合理設計財務組織結構

企業(yè)集團通過梳理各層級財務組織，推行“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計劃、分業(yè)經營、分級核算”的財務管控模式，逐步建立權責清晰的分層、分級、歸口控制系統(tǒng)，以此形成集中管理和共享服務型的財務管控運行機制。集團公司、子集團（公司）以服務和管理支持為主，所屬企業(yè)以具體執(zhí)行為主，以此確立“集團公司—子集團（公司）—三級公司”三級財務管控體系。

企業(yè)集團總部財務部門統(tǒng)一組織、指導、監(jiān)督全集團的財務管理工作，子集團（公司）財務部門負責組織和監(jiān)督本集團及所屬企業(yè)的財務管理工作。財務管控三級管理權責劃分是指以財務管控主線貫穿于集團、子集團（公司）及所屬企業(yè)三個層次，明確在預算管理、融資決策、資金管理、成本費用管理、資產處置、高風險業(yè)務、內部控制及監(jiān)督等多方面三級管理的主要職責，以便更好地清晰管理邊界，履行各自職責。

企業(yè)集團還通過統(tǒng)一的會計核算政策、財務報告體系、全面預算管理體系等，規(guī)范財務管控三級管理體系，更好地滿足集團戰(zhàn)略規(guī)劃、決策分析和績效考核等管理需要；通過建立專業(yè)、敬業(yè)的階梯型財務隊伍，向所屬企業(yè)委派財務總監(jiān)等方式，確保企業(yè)集團自下而上的財務組織結構系統(tǒng)設計合理、運行順暢、高效。

（二）建立健全財務內控保障制度

企業(yè)集團要實行財務上的控制，必須要有配套的財務制度保障。為體現(xiàn)財務管理制度的系統(tǒng)性、全面性，首先應當根據(jù)相關財經法律、法規(guī)及內部控制規(guī)范開展現(xiàn)行“制度對標”逐項梳理工作，同時結合企業(yè)自身管控需要構建制度體系，從判斷分析現(xiàn)有制度的有效性、實用性、適用性入手，查找制度缺失部分，實現(xiàn)流程化梳理，最終確定新增、修訂、保留、廢止及轉出“制度建設清單”，并列入集團所屬企業(yè)全年重點財務制度建設工作。

企業(yè)集團總部根據(jù)制度建設規(guī)劃及清單組織編制制度初稿，并充分采納所屬企業(yè)意見反饋后定稿執(zhí)行，同時，還要求所屬企業(yè)結合企業(yè)行業(yè)特點、管理要求進行制度轉化與細化，因地制宜地制定出實施細則，確保企業(yè)集團制度落地并有效執(zhí)行。

（三）推行“全過程監(jiān)控”預算管理

企業(yè)集團應當推行“全過程監(jiān)控”的預算管理，在現(xiàn)有覆蓋經營、投資、財務等各項預算指標體系基礎上，還需將所屬企業(yè)各項經濟活動的事前、事中、事后納入預算管理，以體現(xiàn)出全面預算的規(guī)劃、控制、協(xié)調、評價與獎懲等綜合性管理的發(fā)揮。

“全過程監(jiān)控”預算管理分為設計編制、執(zhí)行和考核三個階段，涉及相互關聯(lián)、相互銜接的多個環(huán)節(jié)，周而復始地循環(huán)，從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經濟活動的控制。首先應做好預算編制全面性控制，將企業(yè)集團各個部門、企業(yè)的業(yè)務活動全部納入預算管理，形成由經營、投資、籌資、財務預算等組成相互銜接和勾稽的綜合性預算體系；其次是預算執(zhí)行控制，通過加強資金收付業(yè)務的預算控制、嚴格資金支出的財務聯(lián)簽審批、建立重大預算新項目重點關注制度、內部反饋和報告制度建立等手段，實施對預算執(zhí)行的實時監(jiān)控；最后是對預算執(zhí)行情況的考核評價，以預算編制內容為基礎，以預算執(zhí)行者為考核對象，據(jù)以落實責任、評價業(yè)績、實施獎懲。

（四）實施資金集中管理

企業(yè)集團作為進一步優(yōu)化資源配置而采用的一種組織形式，采用財務集中管控模式是實現(xiàn)其目標、加強財務內部控制與監(jiān)督的有效途徑，而確保其順暢運行的紐帶就是資金的集中管理。endprint

企業(yè)集團面對所屬企業(yè)沉淀資金大、整體融資成本高、資金回報率低、財務風險大等現(xiàn)狀，通過設立集團財務公司，實施銀行化管理。將集團所屬企業(yè)的全部資金存入本企業(yè)開立的賬戶，實施統(tǒng)一調配、統(tǒng)一管控；制定統(tǒng)一的信貸政策，所屬企業(yè)實行存貸分戶、有償使用，形成了企業(yè)集團“以財務公司為載體的資金集中管理模式”。通過企業(yè)集團所屬企業(yè)間調劑余缺，加速了現(xiàn)金回流，提高了資金使用效益，減少了外部融資需求，節(jié)省了財務費用；通過資金集中管理，還提高了企業(yè)集團整體信貸信用等級，促使各大銀行提供的授信額度大幅增加，擴大了整體融資能力，為企業(yè)集團的快速發(fā)展提供了資金保障。

（五）完善財務監(jiān)督控制系統(tǒng)

財務監(jiān)督是企業(yè)集團內部控制得以有效實施的機制保障，在建立財務內控考核評價體系的基礎上，企業(yè)集團應不斷強化與完善內部監(jiān)督與約束機制。首先是建立健全財務內部監(jiān)督管理制度，應明確監(jiān)督主體的職責和權限、工作方法、報告使用等，確定內部專職監(jiān)督機構與其他機構的職責定位和協(xié)作方式；其次是采取所屬企業(yè)全覆蓋的定期監(jiān)督和重點企業(yè)、重點領域的不定期監(jiān)督兩種手段，預付和發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部控制缺陷。定期監(jiān)督由企業(yè)集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，二級子集團（公司）、事業(yè)部按照管理權限層層分解落實進行檢查考核，不定期監(jiān)督由集團劃定重點企業(yè)或具有行業(yè)共性的高風險業(yè)務領域進行專項監(jiān)督，以保證監(jiān)督的精準性、有效性；最后是明確內控缺陷的報告對象、報告分析和措施，督促所發(fā)現(xiàn)的所有缺陷必須落實整改，促進內控機制的改進與完善。

三、企業(yè)集團財務內控機制運行的監(jiān)督控制

財務內部控制作為由企業(yè)集團各層級員工共同參與實施的完整管理系統(tǒng)，是一個逐步建立、不斷調整、逐步完善、持續(xù)優(yōu)化的動態(tài)過程，因此，在此過程中，無論是機制的規(guī)劃與建立還是運行與評價，均離不開多種監(jiān)督手段的組合運用，以確保機制運行規(guī)范、持續(xù)改進。

（一）通過完整的財務報告系統(tǒng)形成的“數(shù)據(jù)流”進行控制

通過已建立的企業(yè)集團內部財務報告系統(tǒng)，確保涉及企業(yè)產、供、銷、投融資等各項活動預算指標執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效，以達到適時監(jiān)管所屬企業(yè)經營業(yè)績動態(tài)的目的。

通過建立定期或不定期的數(shù)據(jù)分析制度和流程，運用相關財務工具進行分析，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的各類缺陷，認真分析原因，從而確定改進方案。一是要重點做好差異確定及原因分析控制，企業(yè)集團應當在進行全面、綜合分析的基礎上，找出造成預算差異的關鍵問題和深層次原因，并落實責任企業(yè)和責任人；二是提出措施及反饋報告控制，企業(yè)應根據(jù)預算分析結果，提出切實可行的改進措施和建議，并形成預算分析反饋報告予以上報。企業(yè)集團總部應針對預算執(zhí)行偏差，分清責任歸屬，實施與績效考評和獎懲掛鉤。

（二）通過集中的資金管理模式形成的“資金流”進行控制

在實施全集團資金集中管理之后，企業(yè)集團通過統(tǒng)一資金調度，強化了資金運作監(jiān)管。企業(yè)集團根據(jù)所屬企業(yè)年度資金預算計劃，整體控制資金規(guī)模，并由集團總部對所有資金實行集中管理，實現(xiàn)了統(tǒng)一調配資金使用、統(tǒng)一資金信貸管理，降低了資金的外聯(lián)及沉淀風險，為成員企業(yè)提供了高效、快捷的服務，提高了資金使用效益。同時，企業(yè)集團通過動態(tài)查詢所屬企業(yè)銀行賬戶狀況，實時監(jiān)控所屬企業(yè)資金動向，防范了企業(yè)集團財務風險。通過實施資金集中管理，增強了企業(yè)集團控制力，使集團整體效率和競爭力得到了顯著提升。

（三）通過外派的財務總監(jiān)聯(lián)簽形成的“審批流”進行控制

在構建企業(yè)集團財務管控組織結構中，集團總部實施財務總監(jiān)委派制度，依據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理復雜程度、地域協(xié)同效應等因素，向子集團（公司）和所屬企業(yè)委派專職或兼職財務總監(jiān)，對所在企業(yè)生產經營活動及財務管理實施監(jiān)督管理。集團總部通過覆蓋所屬企業(yè)財務總監(jiān)的委派及職能定位，確定了日常審批控制、定期報告反饋、重大及時處理、定期工作述職及年度考核獎懲五大措施，確保企業(yè)集團的財務控制滲透到所屬企業(yè)經營決策的事前、事中階段，從而起到了風險預警的作用。

財務總監(jiān)作為對所在企業(yè)財務會計等經營活動實施監(jiān)督和管理職責的高級管理人員，不僅應負責監(jiān)督所在企業(yè)財務管理制度執(zhí)行、預算編制、資金調度、會計核算、資產管理等情況，還需加強對企業(yè)日常經濟業(yè)務事項分析、決策與監(jiān)督管理，參與重大經濟合同的審查等，具體通過對企業(yè)所有資金收支的聯(lián)簽審批方式，掌握每一項經濟業(yè)務的背景、過程和動態(tài)，行使對企業(yè)財務活動的監(jiān)督權。

企業(yè)集團還建立了財務總監(jiān)定期報告制度，具體包括參與經營管理情況（生產經營、重大投資項目管理、重要經濟合同審簽）、財務制度執(zhí)行情況、內部控制等財務管理方面報告，對重大違規(guī)違紀等特別事項應立即報告。集團總部還同步建立完善的考核指標體系和激勵約束制度，通過定期工作述職、階段性考核、年度綜合評價，對其行為效果及對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，確保委派財務總監(jiān)制度實施的有效性。

（四）通過持續(xù)的內控審計結論形成的“風險點”進行控制

企業(yè)集團探索形成了“以審代建”內控機制建立模式，拓寬了內控審計思路，改變了傳統(tǒng)“查賬式”審計方式，通過深入企業(yè)現(xiàn)場一線，梳理經營與財務流程，追溯各類經濟數(shù)據(jù)源頭，分析潛在風險，查找現(xiàn)存缺陷，采取邊審邊改、邊改邊建方式，推進企業(yè)集團建立了內部控制評價與審計監(jiān)督機制。

通過全年對集團重點企業(yè)、不同行業(yè)特點企業(yè)的重要流程、內部控制建設與運行現(xiàn)場審計，查找內控設計與運行缺陷，不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有體系中存在缺失或控制失效的風險點，并針對重新識別的風險點提出改進建議或方案，被審企業(yè)應對此提出缺陷整改方案，并限期整改到位。對違反財經法規(guī)、法律及規(guī)章的企業(yè)或責任人，依法依規(guī)追究其責任，從而確保了內控制度與流程的有效執(zhí)行，以及內控體系的不斷優(yōu)化與完善。

四、結論

通過近幾年管理實踐可以看出，任何企業(yè)集團在戰(zhàn)略轉型和有效管控過程中都離不開財務內控機制的有力支撐，只有規(guī)避財務風險，才能確保財務安全，這不僅關系到企業(yè)正常的經營發(fā)展，而且事關企業(yè)集團未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此，在企業(yè)集團建立財務內控機制的過程中，如何建立機制是前提，如何強化機制建立后的運行控制與監(jiān)督管理尤為關鍵。只有不斷跟蹤機制運行效果，調整控制方向和力度，不斷優(yōu)化完善機制，才能真正實現(xiàn)企業(yè)集團機體健康和持續(xù)快速發(fā)展。

（作者單位：山東黃金集團有限公司）endprint