試論物流企業(yè)商業(yè)模式演化過程

郭建軍

內(nèi)容摘要：本文以商業(yè)模式主要構(gòu)成維度為切入點，對S物流公司進(jìn)行案例分析，梳理其在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角下的商業(yè)模式演化過程。在成長階段，S公司僅提供物流配送服務(wù)，在外界環(huán)境變化影響及自身條件日漸成熟的背景下，公司開始對其線上線下業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，隨著各項業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，又開始對金融業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，構(gòu)建起自身完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè) 產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 商業(yè)模式演化

全球一體化整合將企業(yè)置身于更為復(fù)雜、動態(tài)且不確定的市場與行業(yè)環(huán)境中，全球化與技術(shù)變革會對競爭產(chǎn)生驅(qū)動，市場亦會愈加復(fù)雜且難以預(yù)測，企業(yè)借助于各種信息，可以對競爭對手進(jìn)行快速感知并做出恰當(dāng)反應(yīng)。加之在日益復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展會受到外部環(huán)境及相關(guān)企業(yè)的極大影響，其相互聯(lián)系的方式也會發(fā)生轉(zhuǎn)變，由之前的近似線性關(guān)系逐漸發(fā)展為非線性網(wǎng)絡(luò)狀關(guān)系。存在于產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的復(fù)雜企業(yè)關(guān)系對企業(yè)自身提出連接優(yōu)秀商業(yè)模式的要求，以在市場發(fā)生變化之時予以快速且可靠地響應(yīng)（孫連才、王宗軍，2011）。因此在不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)必須揚(yáng)長避短，通過一系列變革，實現(xiàn)商業(yè)模式的優(yōu)勢演化，使其真正地與環(huán)境相適應(yīng)并始終領(lǐng)先于模仿者，進(jìn)而在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中奠定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢地位。

商業(yè)模式的主要維度

商業(yè)模式本質(zhì)為一種經(jīng)營活動或運(yùn)營方案，它借助價值活動的分解或組合來實現(xiàn)自身價值，并以此獲取利潤（方忠、張華榮，2014），因此在研究商業(yè)模式之時要圍繞價值邏輯而展開。商業(yè)模式各項維度的構(gòu)成與排列方式能夠?qū)ψ陨硎欠穹掀髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生極為重要的作用（華庭等，2011）。在企業(yè)成長理論與商業(yè)模式理論的指導(dǎo)下，本文對相關(guān)文獻(xiàn)與資料進(jìn)行了研讀，發(fā)現(xiàn)價值主張、價值創(chuàng)造及價值網(wǎng)絡(luò)等維度不僅可以對商業(yè)模式理論中的重要命題予以涵蓋，還能夠合理闡述其內(nèi)涵與目標(biāo)，故本文將商業(yè)模式研究框架的主要維度歸為價值的主張、創(chuàng)造與網(wǎng)絡(luò)三大類。

（一）價值主張

價值主張指企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值，亦即客戶所能夠擁有的一切有形與無形內(nèi)容。研究表明，商業(yè)模式應(yīng)將價值主張的內(nèi)容囊括在內(nèi)，其出現(xiàn)率在眾多商業(yè)模式構(gòu)成維度的研究中最高，廣為學(xué)者認(rèn)同。在一個企業(yè)內(nèi)部，價值主張可對全局進(jìn)行指揮，企業(yè)在擁有價值主張后可進(jìn)行價值創(chuàng)造及傳遞等活動。價值主張的設(shè)計與提出會對企業(yè)是否滿足消費者需求產(chǎn)生直接的影響，其牽涉的利益相關(guān)者有很多，企業(yè)所需要做的，是對眾多利益相關(guān)者提出的不同主張進(jìn)行權(quán)衡，尋找一種可以使所有相關(guān)方均認(rèn)可的價值主張。

（二）價值網(wǎng)絡(luò)

當(dāng)代企業(yè)價值鏈歷經(jīng)解構(gòu)與重建而逐漸具有差異化，不同企業(yè)的價值鏈在不斷融合中形成了新的企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)。所謂價值網(wǎng)絡(luò)，是在利益相關(guān)者之間形成的一種生成、分配、轉(zhuǎn)移與使用價值的關(guān)系與結(jié)構(gòu)。企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)對不同成員的優(yōu)勢與能力予以匯聚，通過在網(wǎng)絡(luò)平臺上整合資源并加強(qiáng)成員之間的協(xié)作與創(chuàng)新，以產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造價值。此外，網(wǎng)絡(luò)中的各成員還可以對其他成員的優(yōu)勢加以利用，對自身優(yōu)勢予以拓展，進(jìn)而為自己創(chuàng)造更高價值，發(fā)揮出杠桿增長（羅珉，2006）的效果。本文擬從供應(yīng)商、合伙人以及聯(lián)合等方面對企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建進(jìn)行分析。

（三）價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造所考慮的問題為企業(yè)應(yīng)采取何種方式用更少的投入進(jìn)行等值產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)與提供，或者怎樣用相同的投入生產(chǎn)更加具有價值的產(chǎn)出（葉淺吟，2014）?；谝唤M三維結(jié)構(gòu)的能力，企業(yè)得以創(chuàng)造價值，它們分別為來自于業(yè)務(wù)層面的組分能力、來自于支持層面的結(jié)構(gòu)能力以及來自于發(fā)展層面的動態(tài)能力。其中，價值鏈的采購、生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)對組分能力進(jìn)行建立，它相關(guān)于企業(yè)在某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中所具有的優(yōu)勢，由顧客滿意產(chǎn)品的生產(chǎn)、有效營銷方案的設(shè)計等構(gòu)成；基于組織結(jié)構(gòu)、人力資源、信息財務(wù)平臺等，結(jié)構(gòu)能力得以建立，在組織結(jié)構(gòu)合理化與人力資源管理卓越化等方面有所體現(xiàn)；動態(tài)能力指企業(yè)對變化著的環(huán)境予以適應(yīng)的能力，它是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力源泉（別曉竹等，2005）。

以產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為導(dǎo)向的商業(yè)模式演化模型

對于物流企業(yè)來說，其成長是分階段進(jìn)行的，本文以產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為視角分析物流企業(yè)的不同發(fā)展階段。在整個發(fā)展過程中，產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在動態(tài)變化，物流企業(yè)的價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)以及價值創(chuàng)造亦在不斷地調(diào)整，隨之演化出不同的商業(yè)模式。由此可知，物流企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角度所進(jìn)行的擴(kuò)張是一種對自身商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在商業(yè)模式的主要維度變化（韓騰越，2015）之上。以此為基礎(chǔ)，本文構(gòu)建商業(yè)模式動態(tài)演化模型（見圖1），以對其各要素變化同企業(yè)發(fā)展過程所存在的關(guān)系進(jìn)行較為完整的解釋，同時準(zhǔn)確把握物流行業(yè)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)改變及商業(yè)模式一般演化機(jī)制。

案例分析——以S物流公司為例

（一）S物流公司發(fā)展歷程

1.主營業(yè)務(wù)發(fā)展階段。在該階段，S公司主要對自身的快遞標(biāo)桿進(jìn)行打造，遵循的指導(dǎo)方針為“獨特經(jīng)營+精準(zhǔn)定位+航空運(yùn)輸”。該公司于1993年在廣東成立，2002年設(shè)定總部，并成為第一家與航空運(yùn)輸公司進(jìn)行合作采用貨運(yùn)專機(jī)運(yùn)送快遞的公司，其服務(wù)實效性優(yōu)勢的存在大大提升了自身的貨運(yùn)量，對包機(jī)增加的成本予以抵消。同年，S公司已布局200多個快遞網(wǎng)點，發(fā)展最為迅速，至2006年，其營業(yè)額高達(dá)30億元。2009年，S航空有限公司正式成立，并于2011年進(jìn)行跨界零售，通過便利店的自建擬對最后一公里配送問題予以解決。截至2014年底，S公司已擁有34萬名員工，運(yùn)輸車輛多達(dá)1.6萬臺，自有全貨機(jī)18架，在我國大陸及海外共設(shè)有12000多個快遞網(wǎng)點，至此，其結(jié)束航空籌建與直營網(wǎng)點規(guī)整工作，主營業(yè)務(wù)發(fā)展階段亦即單一物流服務(wù)價值理念圓滿完成。

2.線上線下業(yè)務(wù)融合階段。該階段，S公司以垂直電商與平臺電商為主線推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)線上線下相互融合，致力于“O2O”閉合產(chǎn)業(yè)鏈的打造。為了推動電商業(yè)務(wù)的開展，S公司于2010年運(yùn)營“E商圈”并成功獲得第三方支付牌照，其“生鮮電商”細(xì)分市場擁有14億消費人口。2012年，S優(yōu)選垂直電商平臺正式成立，“時令食品、常溫配送、冷鏈配送、S冷運(yùn)”等服務(wù)項目陸續(xù)開啟，截止到2014年9月，其生鮮配送服務(wù)擴(kuò)張至全國54個城市。不僅如此，S公司還布局平臺電商，吸引第三方電商企業(yè)入駐，隨后又推出“優(yōu)選國際”等多項業(yè)務(wù)，以自身強(qiáng)大的物流配送能力為依托進(jìn)行境外產(chǎn)品的進(jìn)口。2014年5月，S公司成立線下服務(wù)社區(qū)店，并于同年開設(shè)4000多家店面。至此，該公司商業(yè)布局得以形成，其線下實體店與線上電商平臺實現(xiàn)了真正的互通，同時配有高效的物流配送與倉儲服務(wù)，完成了其“O2O”閉合產(chǎn)業(yè)鏈的打造。endprint

3.產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整合階段。此階段S公司對其電商業(yè)務(wù)及線下業(yè)務(wù)進(jìn)行重組與整合，通過“S優(yōu)選+S快遞+S金融”對其產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)予以打造。2013年末，S公司成立金融保險服務(wù)事業(yè)部，向銀行、保險等部門配送金融票據(jù)，并于2014年針對企業(yè)內(nèi)部開展平臺型金融交易業(yè)務(wù)，隨后開啟國內(nèi)物流業(yè)與國內(nèi)銀行深度合作的先河，推出“順手付”等業(yè)務(wù)，其金融業(yè)務(wù)布局初具規(guī)模。2015年5月，S公司對其垂直電商與平臺電商進(jìn)行重組與整合，通過業(yè)務(wù)鏈的嫁接實現(xiàn)了客戶與服務(wù)的相互導(dǎo)流。S公司通過聯(lián)合其他快遞公司，牽頭成立了“深圳豐巢科技”，向快遞服務(wù)商與電商平臺提供智能快遞柜，這一提前抱團(tuán)布局“豐巢”的舉動成功“吃掉了”最后一公里的商業(yè)入口。通過布局物流、電商、終端以及金融等服務(wù)領(lǐng)域，S公司正式進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整合階段，其商業(yè)開始向社會生活的方方面面發(fā)展。

（二）S物流公司不同發(fā)展階段下的商業(yè)模式演化

1.主營業(yè)務(wù)發(fā)展階段——明確單一的價值理念。

價值主張。成立初期，S公司主要經(jīng)營深圳—香港線路的快遞業(yè)務(wù)，通過低價策略的采用向用戶提供服務(wù)。當(dāng)時較大的市場需求空間為S公司創(chuàng)造了70%的深港快運(yùn)市場份額，在此基礎(chǔ)上，公司對國內(nèi)市場與自身服務(wù)進(jìn)行了更深刻的定位，服務(wù)對象以終端客戶（商務(wù)客戶、電商客戶、個人客戶）為主，對高端與低端市場予以舍棄，并且小件業(yè)務(wù)以商務(wù)信函為主，不對大件與重貨進(jìn)行配送。S公司的物流配送服務(wù)規(guī)定詳細(xì)且嚴(yán)格，始終對自己的產(chǎn)品定位予以堅持，并且在逐步提高收費標(biāo)準(zhǔn)、縮短送貨時間的同時，針對服務(wù)對象定制了大量增值服務(wù)，對原有服務(wù)類別予以豐富。2015年5月，S公司針對其電商客戶又推出了大量的優(yōu)惠項目，例如“電商速配”、“綠色通道”、“商盟惠”、“商家拼單”等。在整個主營業(yè)務(wù)成長階段，公司的價值主張出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)變，多以服務(wù)對象與服務(wù)內(nèi)容的升級為主，亦即從“深港快運(yùn)”到國內(nèi)市場終端客戶聚焦再到當(dāng)前市場的擴(kuò)大。其實，此種轉(zhuǎn)變源自于S公司對市場需求的把握及其自身資源與能力的審視，其以物流業(yè)務(wù)為絕對核心的專業(yè)化經(jīng)營與增值服務(wù)的共同作用不斷擴(kuò)大服務(wù)對象范圍，向客戶提供了更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

價值網(wǎng)絡(luò)。在快速發(fā)展階段，為了搶占更大的市場份額，S公司開始實施“加盟制”經(jīng)營，試圖通過廣大加盟商實現(xiàn)迅速擴(kuò)張，但這一決定為公司帶來的正面影響并不長久，隨著加盟網(wǎng)點的日益增多，從業(yè)人員素質(zhì)愈發(fā)參差不齊，各網(wǎng)點與片區(qū)惡意競爭現(xiàn)象層出不窮，更為嚴(yán)重的，一些掌握較大權(quán)利的負(fù)責(zé)人將業(yè)務(wù)帶走單干，對S公司品牌形象造成嚴(yán)重?fù)p害。針對這一現(xiàn)象，S公司高層進(jìn)行改革，回購下屬全部網(wǎng)點，并由加盟制改為直營制，完全掌握公司股權(quán)，并在深圳成立總部，自此公司清晰化了自身的產(chǎn)權(quán)與管理。直營店的設(shè)立對S公司迅速掌握市場反映提供便利，使其控制了大量的客戶資源。公司物流服務(wù)一體化的實現(xiàn)得益于其遍布全國的配送網(wǎng)絡(luò)與體系，2015年底，S公司已擁有19架全貨機(jī)，機(jī)型以波音757與737為主。自2011年10月，便利店業(yè)務(wù)在S公司大力開展，在與傳統(tǒng)便利店謀求合作的同時進(jìn)行便利店的自建，開展了快遞收發(fā)與零售業(yè)務(wù)。此外，為了更具競爭優(yōu)勢，S公司還與知名企業(yè)合作開發(fā)了HHT手持終端設(shè)備與CTI綜合信息服務(wù)系統(tǒng)，通過對貨物的全程監(jiān)控，向客戶提供準(zhǔn)時送達(dá)的保證。雖然在此階段的發(fā)展過程中S公司的價值網(wǎng)絡(luò)在逐步擴(kuò)大與升級，但其涵蓋范圍仍舊較窄，多局限在物流行業(yè)本身。

價值創(chuàng)造。該階段S公司以借助自身資源與能力為企業(yè)增加價值為其價值創(chuàng)造所遵循的原則。成立之初，S公司實施“加盟制”經(jīng)營，加盟商每年只需要上繳一定數(shù)額的利潤便可掌握所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，在該模式經(jīng)營之初，S公司占據(jù)了70%的深港快運(yùn)市場份額?！凹用酥啤苯?jīng)營對S公司品牌優(yōu)勢的破壞使其轉(zhuǎn)為實施“直營制”經(jīng)營，總部擁有直營店產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)，這一轉(zhuǎn)變加之航空運(yùn)輸革新性服務(wù)使得S公司在2003年以后每年均以50%左右的增速前進(jìn)，而航空運(yùn)輸面積的擴(kuò)大及其信息管理系統(tǒng)的完善增加了公司的增值服務(wù)，2012年底，S公司營業(yè)額高達(dá)200億元。2011年的便利店業(yè)務(wù)降低了S公司的人力成本，其對線下實體店的布局又使公司掌握了實體運(yùn)營經(jīng)驗，贏得O2O布局的先機(jī)。由此可知，S公司在其價值創(chuàng)造過程中進(jìn)行了大量思考與探索，通過不斷的努力，為其由單一物流企業(yè)向綜合性物流生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)展奠定了較為堅實的基礎(chǔ)。

2.業(yè)務(wù)拓展階段——發(fā)展多重價值鏈。

價值主張。自2010年以來，S公司先后成立了兩個電商平臺，并于2012年入駐垂直電商領(lǐng)域，主攻食品電商藍(lán)海，并將目標(biāo)客戶定位于中、高端客戶。同年，S公司聯(lián)合當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)供應(yīng)商上線“產(chǎn)地直供”、“健康養(yǎng)生”等頻道，對地方特色產(chǎn)品開通全國配送，并針對其目標(biāo)群體打造養(yǎng)生之道。為了解決食品的保質(zhì)保量運(yùn)送，S公司成立了“S冷運(yùn)”，提供“一站式供應(yīng)鏈解決方案”于生鮮食品用戶，截至2014年9月，共有54個城市實現(xiàn)冷鏈運(yùn)輸。借助于自身全球化的物流配送體系，“優(yōu)選國際”得以成立，實現(xiàn)了全球各地食品的提供與運(yùn)輸。2012年5月，S公司啟動平臺電商“嘿客商城”，為第三方電商企業(yè)提供入住需求，而其線下社區(qū)服務(wù)點“S嘿客”又通過其產(chǎn)品展示與便民服務(wù)等功能不斷地增加著客戶對公司的黏性。由第一階段到第二階段，S公司業(yè)務(wù)模式變化很大，由單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為多元化產(chǎn)業(yè)鏈體系，并將自身的價值主張定位為向各階層客戶提供物流、電商與線下實體店服務(wù)。

價值網(wǎng)絡(luò)。2010年電商平臺的試水使S公司產(chǎn)生了與業(yè)務(wù)相關(guān)方建立合作關(guān)系的意圖，并于2012年正式與各產(chǎn)地供應(yīng)商建立起密切合作，以對其產(chǎn)品上游的采集優(yōu)勢予以保證，該階段與S公司展開合作的產(chǎn)地直供供應(yīng)商已包括產(chǎn)地生鮮、優(yōu)質(zhì)茗茶以及地方特產(chǎn)三大類。除此之外，S公司還與國內(nèi)多地方政府、全聚德集團(tuán)以及金字火腿有限公司等進(jìn)行合作，形成了利益共同體。為了奠定自身布局金融業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，S公司還與銀行、保險等行業(yè)建立起了密切的合作伙伴關(guān)系，針對金融機(jī)構(gòu)還提供匯票專送等業(yè)務(wù)。對于其電商平臺“嘿客商城”來說，其經(jīng)營模式多以第三方電商企業(yè)入駐為主，它們是公司的利益相關(guān)者，公司致力于向其提供優(yōu)質(zhì)的物流配送服務(wù)。值得一提的是，電商業(yè)務(wù)與便捷支付密切相關(guān)，S公司基于此而引入了“第三方支付平臺”與“網(wǎng)上銀行支付”，并自創(chuàng)了“優(yōu)選卡”支付，第三方支付與網(wǎng)上銀行支付則分別同支付寶、銀聯(lián)、微信以及工商銀行、建設(shè)銀行、浦發(fā)銀行等建立合作關(guān)系。上述一系列動作實現(xiàn)了S公司價值網(wǎng)絡(luò)的升級，由單一的直營店、航空等利益相關(guān)者逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐噪娚虡I(yè)務(wù)為驅(qū)動，線上線下協(xié)同發(fā)展，包括整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶與向其提供增值服務(wù)的相關(guān)企業(yè)。endprint

價值創(chuàng)造。2010年S公司成立的“E商圈”盈利模式以自營產(chǎn)品銷售收入為主，2012年，其垂直電商品牌的上線使其主要通過生鮮產(chǎn)品與進(jìn)口食品的銷售獲取收入，而其“S嘿客”線下實體店則主要通過導(dǎo)流與反饋對垂直電商進(jìn)行完善與提升，其收入主要來源于第三方企業(yè)的8%的傭金。2013年，S公司垂直電商成立一周年就已達(dá)到4億元的營業(yè)額，2014年雙十一當(dāng)天實現(xiàn)7200萬元營業(yè)收入。“嘿客商城”的盈利方式有兩種，一是收取第三方電商入駐費用，二是通過物流配送與增值服務(wù)的提供獲取收入。在此階段，基于業(yè)務(wù)模式變化的價值主張與價值網(wǎng)絡(luò)變化使得S公司價值創(chuàng)造亦發(fā)生改變，由以前的專門提供快遞及相關(guān)增值服務(wù)獲取收入為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥爝f業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，布局線上電商收取第三方傭金，同時向第三方電商提供物流配送服務(wù)獲得收入，實現(xiàn)了其由單一專業(yè)化物流企業(yè)向物流電商一體化綜合性服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。

3.產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整合階段——構(gòu)建多重價值體系。

價值主張。2015年初，S公司對其旗下的電商業(yè)務(wù)平臺進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合，力圖將自身打造為以提供全球優(yōu)質(zhì)美食為主，對其他產(chǎn)品種類予以兼顧的綜合性電商服務(wù)平臺。由此，其擴(kuò)大了自身的目標(biāo)群，低端、中端與高端客戶同在，并在2015年成立“S海淘”，向目標(biāo)客戶提供海外熱銷產(chǎn)品及物流配送服務(wù)。電商業(yè)務(wù)的整合與升級驅(qū)使S公司對完整商業(yè)的構(gòu)建，不斷向金融領(lǐng)域滲透，并以“支付—理財—銀行”結(jié)構(gòu)為依據(jù)進(jìn)行布局。2010年，其“S寶”支付牌照的申請與“S銀行”域名的注冊已被認(rèn)為是為金融業(yè)務(wù)的開展做準(zhǔn)備。2014年，其金融交易平臺成立，力圖向合作電商提供金融服務(wù)，目前尚處于內(nèi)測階段。2015年“順手付”APP的推出又進(jìn)一步體現(xiàn)S公司已開始布局金融服務(wù)中的基礎(chǔ)支付業(yè)務(wù)。此外，“豐倉貸”、“順小貸”、“順手賺”、“豐巢科技”等一系業(yè)務(wù)動均表明S公司已經(jīng)有了愈發(fā)清晰的業(yè)務(wù)模式，在對電商進(jìn)行不斷地整合與重組、線下實體店的優(yōu)化以及金融服務(wù)的大力開展后，S公司逐漸由之前的電商物流一體化形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾絽f(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了自身價值主張的大升級。

價值網(wǎng)絡(luò)。“S嘿客”2.0版的推出改變了其原有的經(jīng)營方式，它所發(fā)揮的不再僅僅是導(dǎo)流作用，而是在與更多電商企業(yè)的合作中實現(xiàn)其社區(qū)服務(wù)點功能。2015年，S公司與三通一達(dá)合作成立“豐巢科技”，實現(xiàn)全國33個重點城市布局過萬網(wǎng)點的目標(biāo)，更為有效地解決了“最后一公里”配送問題。其經(jīng)營模式的平臺化特點亦吸引了中海物業(yè)等地產(chǎn)核心企業(yè)前來與之展開合作。此外，S公司還與中信銀行開展順手付業(yè)務(wù)，并進(jìn)行了聯(lián)名信用卡的發(fā)行，隨后又與易方達(dá)基金等展開合作，發(fā)行多種理財產(chǎn)品，用于對資金的靈活性予以保持。在此階段，S公司還與地方政府展開了更為深層的合作，在政府主導(dǎo)下承建電商產(chǎn)業(yè)園這一大型綜合性服務(wù)園區(qū)，并向電商企業(yè)提供了層次更加多樣化的服務(wù)，不僅建立起良好的合作關(guān)系，還對自己的客戶群進(jìn)行了拓展。

價值創(chuàng)造。與三通一達(dá)快遞企業(yè)合作成立的豐巢科技吸引了廣泛的目標(biāo)客戶群體，為S公司的快遞業(yè)務(wù)開展起到了極大地推動作用，成為其主要盈利點之一。而與電商品牌、地產(chǎn)物業(yè)核心企業(yè)等合作的盈利點則主要來源于廣告費用、快遞分層以及第三方電商入駐傭金。此外，S公司的另外一大利潤來源于其電商產(chǎn)業(yè)園的承建，這一部分內(nèi)容體現(xiàn)在招商引資、電商企業(yè)進(jìn)入支付傭金、物流配送及增值服務(wù)收入、金融業(yè)務(wù)推廣費用等。在此階段，S公司對其電商業(yè)務(wù)與線下實體店進(jìn)行優(yōu)化與升級，更加成熟化了自身的盈利模式，最終形成快遞收入為主、自營電商收入為輔，金融服務(wù)及平臺收入共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

綜合以上分析，S公司從成立之初到2015年的成長過程及其商業(yè)模式演化模型可由圖2進(jìn)行總結(jié)。

在S公司的整個成長過程中，構(gòu)成維度對自身商業(yè)模式演化所發(fā)揮的作用大小有所不同。在主營業(yè)務(wù)發(fā)展階段，S公司通過向指定類型客戶提供物流配送服務(wù)而獲取價值，此時其價值主張對公司整個商業(yè)模式的發(fā)展起到主要的推動作用；在線上線下業(yè)務(wù)融合階段，S公司開始尋找其他業(yè)務(wù)增長點，與社會環(huán)境及市場需求相結(jié)合，選擇開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，此時價值創(chuàng)造在推動其商業(yè)模式的演化；在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整合階段，S公司的業(yè)務(wù)增長點已逐漸清晰，開始尋求與外部的合作，以前兩個階段為基礎(chǔ)，此階段對商業(yè)模式向前發(fā)展產(chǎn)生核心推動的是價值網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

結(jié)論

本文力圖通過案例來解釋產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角下的物流企業(yè)商業(yè)模式的演化過程，通過分析價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)以及價值創(chuàng)造三大商業(yè)模式構(gòu)成維度，以S公司的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為方向探討了其不同階段各構(gòu)成維度的變化，最后得出其商業(yè)模式演化的總過程。通常，企業(yè)的商業(yè)模式是由價值主張引領(lǐng)的，以此來開展價值創(chuàng)造活動，在整個價值主張引導(dǎo)價值創(chuàng)造的過程中，價值網(wǎng)絡(luò)又在逐步擴(kuò)大與完善，S公司的成長與這一演化規(guī)律正好相符。

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