文/錢(qián)自嚴(yán)
明明工作很辛苦,績(jī)效卻沒(méi)有明顯提升?你需要花心思去想一想,做的事哪些是有價(jià)值的?時(shí)間分配是否合理?工作的優(yōu)先級(jí)是什么?哪些舊流程還能再精簡(jiǎn)一些?組織分工如何才會(huì)更合理?…
在全球范圍內(nèi),日本企業(yè)優(yōu)秀的精益管理是眾所周知的,對(duì)此進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒的企業(yè)不在少數(shù)。其中,就有一個(gè)著名的卡諾模型,體現(xiàn)產(chǎn)品性能對(duì)客戶滿意度的影響,用以對(duì)客戶需求分類(lèi)和優(yōu)先排序,它可以指導(dǎo)一個(gè)公司的價(jià)值定位。模型中縱坐標(biāo)表示滿意度,橫坐標(biāo)表示需求實(shí)現(xiàn)率,3條彩色的曲線分別體現(xiàn)了需求和滿意的線性和非線性關(guān)系。
(1)棕色曲線(Lean):需求實(shí)現(xiàn)率越高就滿意度也越高。反映了公司的價(jià)值主張(value proposition),例如凌志汽車(chē)最求完美、沃爾瑪強(qiáng)調(diào)低價(jià)。
(2)綠色曲線(Baseline):需求實(shí)現(xiàn)率達(dá)到一定高度時(shí),滿意度幾近飽和不再上升。比如酒店的房間,干凈會(huì)提升滿意度,但如果因?yàn)槌樗R桶的水達(dá)到了飲用標(biāo)準(zhǔn),就要多收20%的費(fèi)用,客戶是不會(huì)買(mǎi)單的。財(cái)務(wù)也是這樣,剛開(kāi)始會(huì)計(jì)能獨(dú)立報(bào)稅很不錯(cuò)了,但當(dāng)大多數(shù)人都達(dá)到這個(gè)水平的時(shí)候,以前的亮點(diǎn)就變成了基本配置。
(3)紅色曲線(6 Sigma):在客戶提出需求之前就實(shí)現(xiàn)的功能。這種增值服務(wù),可以提供額外的滿意度,從一開(kāi)始就是驚喜。
圖3 卡諾模型示意圖
不僅是生產(chǎn)管理,卡諾模型對(duì)財(cái)務(wù)工作的價(jià)值取向也有指導(dǎo)作用。所以,問(wèn)一問(wèn)自己,我的財(cái)務(wù)工作哪些是紅色曲線,哪些是綠色曲線?如果財(cái)務(wù)的大部分工作都在綠色曲線,那你對(duì)外部的貢獻(xiàn)就可能就非常少,這時(shí)就需要開(kāi)始反思了。
A:Activity 作業(yè);T:Time 時(shí)間;M:Merits 價(jià)值。這個(gè)指數(shù)可以讓你發(fā)現(xiàn),你最有價(jià)值的工作究竟是什么?
比如對(duì)于應(yīng)收會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō),編制分析報(bào)表的價(jià)值是最高的(有五顆星),但卻只占5%的時(shí)間,原因是大部分時(shí)間都花在低價(jià)值的工作上。
如何判斷事務(wù)價(jià)值的高低呢?用管理學(xué)之父彼得·德魯克的話說(shuō)就是:“什么是價(jià)值??jī)r(jià)值就是對(duì)外部組織的貢獻(xiàn)?!?/p>
如何提升價(jià)值系數(shù)呢?堅(jiān)守一個(gè)原則:把時(shí)間花在價(jià)值更高的事情上。分析報(bào)表、合同審核、催討貨款,這些工作能為外部組織創(chuàng)造價(jià)值,應(yīng)該加大力度精益求精;報(bào)銷(xiāo)等日常事務(wù)要抓重點(diǎn),提升效率;開(kāi)票、盤(pán)點(diǎn)、核價(jià)等低價(jià)值的日常事務(wù)性工作就可以考慮外包。
比如通過(guò)對(duì)核對(duì)價(jià)格差異改進(jìn)流程,第一次做對(duì)就植入銷(xiāo)售前端,把原來(lái)20%的時(shí)間壓縮到5%,然后把編制分析報(bào)告的時(shí)間提升至25%。
做精益,第一步就要問(wèn)哪些是能創(chuàng)造價(jià)值的,哪些是不創(chuàng)造價(jià)值的?第二步,就要具體地分析如何做精益,圍繞價(jià)值的四個(gè)方面:流程、合理、系統(tǒng)、組織,組成了財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的精益框架。
1、流程梳理:首先重新審視一下我們的流程。企業(yè)每年都在發(fā)生變化,組織架構(gòu)、產(chǎn)品、客戶要求發(fā)生變化。在發(fā)生這些變化的時(shí)候,我們財(cái)務(wù)部門(mén)的配套工作也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)變化,建議每隔1-2就停下來(lái)重新梳理一下流程。流程的3個(gè)方面:輸入、加工和輸出。以報(bào)關(guān)單為例,舊流程需要關(guān)務(wù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門(mén)經(jīng)手,票據(jù)的周轉(zhuǎn)也不夠快捷;新流程由系統(tǒng)自動(dòng)生成代碼,全部由關(guān)務(wù)獨(dú)立操作,省時(shí)、省力,還能避免出錯(cuò)和丟失風(fēng)險(xiǎn),這樣的流程效率更高。
2、整合外部資源:有了好流程,接下來(lái)就是整合外部資源,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和外部的共享。財(cái)務(wù)要跳出自己的領(lǐng)域去思考,哪些第三方軟件或外部資源可以為我所用?比如銀行,讓ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成的請(qǐng)款單上傳銀行系統(tǒng)付款,比起人工填制表單,不僅效率更高,準(zhǔn)確度也更高。
3、系統(tǒng)自動(dòng)化:企業(yè)ERP系統(tǒng)里的功能很多,你都用到了嗎?以PO(purchase order)處理為例,以前幾十張PO要一張張對(duì)發(fā)票,但實(shí)現(xiàn)PO批處理后,就能節(jié)省大量人力時(shí)間的消耗。
4、財(cái)務(wù)組織分工:在華多年的外企,其組織架構(gòu)也往越來(lái)越精益的方向發(fā)展。以前為了享受“三免兩減半”的優(yōu)惠政策,可能會(huì)在同一個(gè)城市就建立好幾個(gè)工廠,組織架構(gòu)越來(lái)越龐大,財(cái)務(wù)工作效率也越來(lái)越低。但政策結(jié)束后,這些多余的公司就被逐步合并,最終形成一個(gè)目前這個(gè)較合理的財(cái)務(wù)組織分工。