溫氏股份：邁向智慧運營的畜牧龍頭

文/本刊記者 袁躍

INTRODUCTION

曾經(jīng)在豬周期頂點占據(jù)整個創(chuàng)業(yè)板利潤1/7的溫氏股份，如今正在"互聯(lián)網(wǎng)+"的驅(qū)動下，努力探尋產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新以及智慧運營的進化路線圖，以增強對行業(yè)周期巨幅波動的調(diào)控能力。

"兩個人可以養(yǎng)多少頭豬？”

這是全國最大的畜牧龍頭企業(yè)溫氏股份財務(wù)總監(jiān)林建興對來訪的《首席拋出的一個有趣的小問題。為了現(xiàn)場印證答案，我們專程驅(qū)車來到溫氏股份總部所在地廣東省新興縣下面的一個養(yǎng)殖戶現(xiàn)場。從入料、喂食、健康監(jiān)控、糞便清運后轉(zhuǎn)移發(fā)酵等全部環(huán)節(jié)均由電腦全程監(jiān)控，手機客戶端完全可以實現(xiàn)“一鍵遙控”，存欄2400頭豬的整個豬場散發(fā)的味道并不明顯。“這個養(yǎng)殖戶就2個人，管理2400頭豬，而且還可以做到不用實時在現(xiàn)場，通過手機遠程控制即可。而且這套智慧養(yǎng)殖系統(tǒng)，從軟件及大多設(shè)備都是溫氏自己開發(fā)的，總體成本也比外采購低了很多?！绷纸ㄅd認為這將帶給溫氏一個全新的拐點。

我們看到的正是當下溫氏在大力推動的“公司+家庭農(nóng)場”模式的互聯(lián)網(wǎng)+升級版，是瞄準原有農(nóng)場經(jīng)營能力的智慧運營升級改造，提升標準建好新的生態(tài)農(nóng)場。引導家庭農(nóng)場主更多使用自動化、智能化設(shè)備，提高產(chǎn)能，降低勞動與管理成本；高效化家庭農(nóng)場中，投喂料、糞便處理、環(huán)保處理、換氣等設(shè)備全部實現(xiàn)自動化，同時嫁接物聯(lián)網(wǎng)，家庭農(nóng)場主可遠程通過電腦、手機進行操作，大大降低勞動量；農(nóng)場主將養(yǎng)殖過程中的所有關(guān)鍵數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，公司可以后臺遠程監(jiān)控指導，幫助農(nóng)場將生產(chǎn)效率維持在最優(yōu)，而且顯著降低了對當?shù)丨h(huán)境保護的壓力。

共享優(yōu)化運營

35年前，改革開放的春風吹進了廣東省新興縣簕竹鎮(zhèn)。那一年，回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)的溫北英聯(lián)合七戶八人，各自出資1000元，按“七戶八股”的方式創(chuàng)辦簕竹雞場，“溫氏傳奇”由此開始。

CFO小傳 >> 溫氏股份CFO 林建興

“農(nóng)戶”借助溫氏平臺進行創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，提供平臺服務(wù)的溫氏給農(nóng)戶充分的福利，讓每個在屬于自己位置的人都能得到應(yīng)有甚至超出范圍的福利，農(nóng)民和員工滿足了自己應(yīng)該有的歸屬感，自動會提高生產(chǎn)積極性。三十多年來，溫氏立足于中國基本國情，在長期實踐中摸索出的以緊密型“公司+家庭農(nóng)場”為核心、以適度規(guī)模化養(yǎng)殖為基礎(chǔ)的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，即以點帶面的“溫氏模式”?！皽厥夏Ｊ健钡捏w制創(chuàng)新，并非一蹴而就，要把落后的中國養(yǎng)殖業(yè)翻個個兒，科學有效的員工激勵機制、創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化分工合作模式、緊密的產(chǎn)學研合作機制以及齊創(chuàng)共享的企業(yè)文化缺一不可。作為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)平臺，將養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈中的市場、技術(shù)、勞動力、土地、資金等不對稱資源進行流程整合與重組，溫氏有機地穿了一條紅線，打造了一個閉環(huán)的智慧農(nóng)業(yè)生態(tài)圈，成為全產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)組織者，既降低了成本，又提升了綜合效益，最終促進了溫氏整體持續(xù)的良性循環(huán)。

而在這一過程中，運營技術(shù)一直扮演著極為關(guān)鍵的作用。林建興對此表示，“溫氏早在上世紀90年代就開始使用計算機管理系統(tǒng)，目前還有當時合作農(nóng)戶的養(yǎng)殖數(shù)據(jù)等，長久以來形成的大數(shù)據(jù)，支撐了飼喂方式、營養(yǎng)配方等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的持續(xù)優(yōu)化，讓公司的PSY、料肉比、上市率等指標長期處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。制定合理的家庭農(nóng)場分配機制，實行差異化最低毛利標準，保障農(nóng)場主養(yǎng)殖收益，加強一卡通應(yīng)用，實現(xiàn)農(nóng)場主自主領(lǐng)取生產(chǎn)物資、自助結(jié)算，提升對農(nóng)場主的服務(wù)水平，通過各種方式加強對家庭農(nóng)場建設(shè)資金幫扶，建立起公司與家庭農(nóng)場的長效合作機制?！?/p>

受“史上最強豬周期”影響，2017年生豬市場價格維持高位運行，但來自環(huán)保方面的壓力，使得這一兩年中國養(yǎng)殖業(yè)將迎來最嚴厲的監(jiān)管，甚至有業(yè)內(nèi)悲觀預測現(xiàn)有90%的養(yǎng)殖場將會被關(guān)閉。突發(fā)的環(huán)保高壓危機，反而給了正在大力推進家庭農(nóng)場智慧運營版的溫氏帶來一個前所未有的行業(yè)整合與擴展的龐大藍海。

“養(yǎng)殖業(yè)在國內(nèi)處于一個相對小而散的狀態(tài)，像我們或許很快就能成為全球最大的養(yǎng)豬企業(yè)，2016年度也僅僅占到國內(nèi)市場總量的2.5%。從管理水平上看，整個行業(yè)都處于比較粗放的狀態(tài)，精益運營改造的空間巨大?！?017年伊始，林建興啟動了財務(wù)創(chuàng)新管理驅(qū)動，力求促進養(yǎng)殖行業(yè)的業(yè)財融合，進而提升財務(wù)整體管控水平。“在金蝶和中金通訊的幫助下，我們在業(yè)內(nèi)率先建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，減員和增效的效果非常明顯，目前已經(jīng)實現(xiàn)主要模塊全面上線使用，共享業(yè)務(wù)流程得到標準化處理，工作效率大幅提升，業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)閉環(huán)運作，財務(wù)監(jiān)控力度明顯增強，有效提高了業(yè)務(wù)的規(guī)范性、可控性。通過共享服務(wù)，逐步實現(xiàn)財務(wù)人員、業(yè)務(wù)、流程、數(shù)據(jù)的高度集中，提升了集團財務(wù)管理的整體效果。因為溫氏所處養(yǎng)殖行業(yè)的現(xiàn)有特點，分支機構(gòu)的數(shù)量和底層財務(wù)人員的數(shù)量都非常多，而且作業(yè)標準不統(tǒng)一，工作質(zhì)量的差異也非常大。建設(shè)財務(wù)共享中心之后，這些問題都得到了全面的解決，這也使得我們整個財務(wù)體系能夠騰出更多的精力去研究如何提升業(yè)務(wù)運營效率的問題?！?/p>

比如，戰(zhàn)略成本管理就是逆周期調(diào)控非常關(guān)鍵的優(yōu)化手段。林建興對此表示，“降成本、增效益是個系統(tǒng)工程。以養(yǎng)豬業(yè)為例，涉及飼料、育種、營養(yǎng)、飼喂、藥物、銷售、管理等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)高效一點，成本都會低一點，最終促使整個結(jié)果有一個較好的表現(xiàn)。目前溫氏養(yǎng)豬業(yè)成本管理已經(jīng)居于行業(yè)前列。此外，我們還大力推廣應(yīng)用信息技術(shù)，借助信息化工具，如物聯(lián)網(wǎng)及自動化投入等，提高生產(chǎn)和勞動效率來減員增效?！?/p>

事實上，自嘲“我們是國內(nèi)唯一一個總部在五線城市的千億市值上市公司”的林建興非常善于學習財務(wù)領(lǐng)域的外部經(jīng)驗，并敢于嘗試各種跨界創(chuàng)新的嫁接，“整體來說，溫氏的財務(wù)和業(yè)務(wù)的每個子系統(tǒng)單獨拿出來可能不是最好的，但這個組合反而有可能是最適合最優(yōu)的。這背后是溫氏到位的執(zhí)行力起了決定性的作用，我們整個集團的文化都是非常務(wù)實的。比如上共享的時候，我們也沒有想一下子做到什么國內(nèi)的最好，就是一點一滴不斷去改進，不斷去迭代，這樣運行下來效果反而非常不錯?！?/p>

資金超級穩(wěn)健

隨著環(huán)保壓力的增加、食品安全監(jiān)管的趨嚴以及行業(yè)科技含量的提升，國內(nèi)原本粗放的畜牧養(yǎng)殖業(yè)正在面臨以資本為驅(qū)動的洗牌格局。規(guī)模畜牧養(yǎng)殖企業(yè)要想在激烈的市場中贏得尊重的地位，需要大量資金購買種苗、購建養(yǎng)殖場所、購買設(shè)備以及環(huán)保配套設(shè)施等各項開支。近年來畜牧養(yǎng)殖機械化、自動化、智能化程度不斷提高，更是拉升了資金大額需求；更為迫切的是，育種養(yǎng)殖周期的存在拉長了養(yǎng)殖企業(yè)資金回籠周期，使得規(guī)?；B(yǎng)殖企業(yè)需要更充沛的流動資金快捷周轉(zhuǎn)。

面對產(chǎn)業(yè)鏈條和運行周期都比較長的挑戰(zhàn)，溫氏財務(wù)管理多年以來，長期奉行三條資金鐵律：一是合理統(tǒng)籌資金。加強下屬單位銀行賬戶管理，嚴格執(zhí)行銀行賬戶審批制度；建立資金限額管理機制，落實資金歸集管理，通過金融平臺將下屬單位超限額資金自動歸集到集團總部賬戶；目前正全面推行銀行代扣結(jié)算方式，銷售貨款結(jié)算更加便捷高效；二是規(guī)范資金支付管理。下屬單位支出由財務(wù)共享中心通過銀企直聯(lián)方式統(tǒng)一對外支付。實行資金預算管理，對日常資金頭寸做好跟蹤、監(jiān)控，提高資金支付效率；三、長期實行貨款兩清方式，到如今實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)近600億元的銷售收入但卻沒有一分錢應(yīng)收賬款。

>> 35年前的“七戶八股”的傳奇起點已成溫氏博物館一景。

實現(xiàn)600億元的銷售沒有應(yīng)收賬款，這對當下絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說，簡直是天方夜譚。林建興對此卻表述得非常淡定，“我們所有的銷售業(yè)務(wù)，都是先交錢，誰敢混水摸魚，就要承擔責任。就是在禽流感的艱難時刻，肉雞渠道受阻賣不出去的時候，也要先交錢后拿走。因為，只要開了一個口，一定會后患無窮。我們立了規(guī)矩，絕不賒賬，基本上我們六百億的銷售款，沒有一筆打空，靠的就是制度的執(zhí)行力和財務(wù)人的堅定信念?！?/p>

令林建興自豪的是，溫氏的這只財務(wù)鐵軍也深受公司上下信賴，多年集團考評都是第一。林建興坦言：“如果哪一年拿的不是第一，我壓力就有些大。整個溫氏財務(wù)線上的資金，除了銀行貸款還有公司債、中期票據(jù)等4個融資渠道。融資渠道的豐富，使銀行融資的大頭地位正在逐步弱化，銀行貸款未來可能會發(fā)生的越來越少，甚至下一個階段可能做境外融資。像我們這樣規(guī)模的企業(yè)需要保持一個抵御危機的資金池，根據(jù)企業(yè)管理的需要設(shè)定資金警戒線。一旦預判到會臨界警戒線，我們就要提前快速啟動融資?！?/p>

對于溫氏這個體量的集團來說，常態(tài)下的融資事項需要關(guān)注的是如何升融資效率。“這就要求我們有良好的計劃性?！绷纸ㄅd強調(diào)，溫氏財務(wù)一直有條不紊地制定周密的月度、季度融資計劃，根據(jù)需求合理設(shè)計融資品種，融資期限長短期有機結(jié)合，選擇成本較低的品種進行融資。由于融資渠道較為豐富，可通過銀行流動資金貸款，或選擇發(fā)行超短融、短融、中票、公司債等債券進行融資，而且溫氏的主體信用評級為AAA，融資成本優(yōu)勢明顯。2016年以來國內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)有兩家企業(yè)的信用級別實現(xiàn)了上調(diào)，即溫氏股份和牧原食品，而評級上調(diào)的2大理由是：1、公司主業(yè)盈利能力大幅增強；2、上市、定增、并購等重大事項完成，資本實力穩(wěn)步提升。

此外，對于玉米和生豬價格的周期波動，全球老牌的養(yǎng)殖巨頭均有相對成熟的期貨套期保值操作進行風險對沖。對此，林建興表示，“公司對于期貨始終持審慎的態(tài)度，把期貨操作作為采購業(yè)務(wù)必備的輔助手段。當前期貨業(yè)務(wù)主要圍繞采購原料的行情研判和采購結(jié)價等進行，我們有明確的操作制度和流程，套期保值上也有著嚴格的規(guī)定。在風險防范上，重點放在總頭寸和資金的控制，和公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)相匹配。如果未來生豬期貨上市，公司可以提前將原料采購和終端產(chǎn)品銷售相結(jié)合，進而形成閉環(huán)，降低經(jīng)營風險，緩解業(yè)績波動。”

探索終端延伸

2017年10月29日，溫氏股份發(fā)布的第三季度報告顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入392.19億元，同比下降10.14%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤40.39億元。受到本輪豬周期頂點已過的影響，短時間內(nèi)溫氏股份的贏利能力注定承壓，這也促使其加速向產(chǎn)業(yè)上下游和周邊不斷擴展。

對于早已是豬、雞雙重總量龍頭的溫氏股份而言，林建興認為運營質(zhì)量的提升已經(jīng)擺在日程上了。從橫向上看，養(yǎng)豬業(yè)繼續(xù)加大布局和產(chǎn)能提高，以市場需求為導向，生產(chǎn)更受消費者歡迎的產(chǎn)品，牢牢鞏固行業(yè)龍頭地位，享受行業(yè)龍頭帶來的溢價。從縱向看，以養(yǎng)禽業(yè)為例，穩(wěn)步推進轉(zhuǎn)型升級，生產(chǎn)更多適合屠宰的品種，穩(wěn)步提高屠宰產(chǎn)能，進而提高抵御毛批市場行情波動的能力；從銷售方式上看，從過去注重生產(chǎn)端到現(xiàn)在注重銷售端，主動出擊尋找優(yōu)質(zhì)市場，最終實現(xiàn)效益提升。

當然，更為長遠的結(jié)構(gòu)調(diào)整在于向生鮮終端發(fā)力。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：目前中國生鮮市場規(guī)模接近1萬億元，而目前電商的滲透率不到3%，生鮮電商市場容量以每年50%的增速增長，預計2018年將破千億元規(guī)模。為了抓住新的戰(zhàn)略機遇，助力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，逐步建立了一支重學習、適應(yīng)能力強的生鮮業(yè)務(wù)財務(wù)管理團隊，全面梳理業(yè)務(wù)流程、完善內(nèi)部控制，建立并不斷完善配套的財務(wù)管理制度，促進生鮮業(yè)務(wù)財務(wù)基礎(chǔ)管理工作落實到位，加強業(yè)務(wù)資金管理，控制不同經(jīng)營模式下公司資金安全，做好門店經(jīng)營分析，服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展決策。通過不斷摸索，對生鮮業(yè)務(wù)財務(wù)工作重點以及工作流程等方面進行統(tǒng)一與規(guī)范，逐步形成可復制的生鮮業(yè)務(wù)財務(wù)管理標準，以適應(yīng)生鮮業(yè)務(wù)的快速出擊。

林建興高度關(guān)注由此帶來的挑戰(zhàn)，“要從集團層面重視生鮮業(yè)務(wù)財務(wù)信息化建設(shè)工作，結(jié)合業(yè)務(wù)實際開發(fā)配套的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，通過信息化建設(shè)不斷優(yōu)化財務(wù)管理流程，加強財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)作，實現(xiàn)人、財、物以及產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)的全面對接，有效把控業(yè)務(wù)發(fā)展，對系統(tǒng)海量數(shù)據(jù)再加工，為決策層提供財務(wù)預算、營銷計劃、產(chǎn)品調(diào)整等各方面的信息支持。面對更多新業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，今年我們一個重頭戲就是人員轉(zhuǎn)型。”

新的一年，要引入新的理念，推動商旅系統(tǒng)、陽光采購系統(tǒng)等新手段的全面應(yīng)用，為干干部員工提供輕松出行、便捷購物的優(yōu)質(zhì)服務(wù)渠道，通過統(tǒng)一結(jié)算付款流程，提高資金使用效率與報賬效率。在展望2018年溫氏財務(wù)的持續(xù)優(yōu)化圖景時，林建興表示，“溫氏財務(wù)管理理念，就是求真，務(wù)實；安全，高效；統(tǒng)一，創(chuàng)新?；诠蚕砥脚_大力推廣銀行代扣業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資金高度集中管理，探索境外發(fā)債，建設(shè)集團財務(wù)公司，打造產(chǎn)融結(jié)合的服務(wù)平臺。通過全新的管理平臺，促進公司財務(wù)管理向價值轉(zhuǎn)型升級?！?/p>