“黑馬”安能

文/本刊記者 王騰

在物流行業(yè)已經(jīng)有德邦、百世以及“三通一達(dá)”等強(qiáng)手林立的環(huán)境里，異軍突起，實(shí)屬不易。

2017年12月底，在第七屆中國(guó)電子商務(wù)與物流企業(yè)家年會(huì)上，有一家物流企業(yè)獲得了“2017年度中國(guó)電子商務(wù)物流服務(wù)十強(qiáng)”、“2017年度中國(guó)智慧物流服務(wù)示范單位”、“2017年度中國(guó)電子商務(wù)物流黑馬獎(jiǎng)”三項(xiàng)大獎(jiǎng)。這家企業(yè)并不是物流傳統(tǒng)四強(qiáng)的“三通一達(dá)”中的任意一家，而是一家后起之秀：安能物流。

安能這幾年可以說(shuō)發(fā)展得非常迅速，成立7年以來(lái)，公司運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能與物流業(yè)務(wù)場(chǎng)景融合，結(jié)合自身在資源和服務(wù)能力上的優(yōu)勢(shì)，不斷加強(qiáng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，打通線上線下訂單、配送、結(jié)算和客服等環(huán)節(jié)，為諸多客戶(hù)提供了線上線下一體化的綜合物流服務(wù)。在2017年雙11、雙12期間，安能快遞取得單日票件量400萬(wàn)票、安能快運(yùn)貨量突破行業(yè)內(nèi)前所未有的27000噸，在服務(wù)質(zhì)量方面，安能獲得菜鳥(niǎo)給予的“給力戰(zhàn)友”稱(chēng)號(hào)及京東物流“2017杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

>> 張都都：在我們這樣的高速成長(zhǎng)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)不適宜精細(xì)化管理。

安能物流CFO張都都告訴我們，安能以加盟制零擔(dān)快運(yùn)的創(chuàng)新模式起步，實(shí)現(xiàn)了年復(fù)合超過(guò)100%的快速增長(zhǎng)，吸引了包括紅杉、華平、高盛、凱雷、鼎暉等全球頂尖投資機(jī)構(gòu)的資本注入。在業(yè)務(wù)規(guī)模上，安能的快運(yùn)業(yè)務(wù)擁有遍布全國(guó)的200個(gè)分撥中心，3000多條卡車(chē)線路及13000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，已穩(wěn)居中國(guó)零擔(dān)快運(yùn)行業(yè)第一。安能的快遞業(yè)務(wù)起步于2016年，依托于安能強(qiáng)大的骨干網(wǎng)，快速完成了遍布全國(guó)13000個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)的拓展，覆蓋了全國(guó)98%的縣級(jí)區(qū)域。

在物流行業(yè)已經(jīng)有德邦、百世以及“三通一達(dá)”等強(qiáng)手林立的環(huán)境里，異軍突起，實(shí)屬不易，張都都說(shuō)：“從經(jīng)營(yíng)理念上，安能以產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，持續(xù)從客戶(hù)需求出發(fā)，我們創(chuàng)新推出‘Mini小包’，‘定時(shí)達(dá)’等領(lǐng)先產(chǎn)品。并且，我們十分看重科技驅(qū)動(dòng)力，持續(xù)投資科技，應(yīng)用智能路由調(diào)度，指環(huán)無(wú)線掃描，云呼客服系統(tǒng)等業(yè)內(nèi)領(lǐng)先科技產(chǎn)品，這些都使我們能夠在艱難的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出?！?/p>

快遞市場(chǎng)的“追趕者”

“安能在過(guò)去4年吸引了包括紅杉、華平、高盛、凱雷、鼎暉等全球頂尖投資機(jī)構(gòu)的資本注入，公司預(yù)計(jì)在不久的將來(lái)登陸美國(guó)資本市場(chǎng)。”顯然，張都都作為安能CFO，目標(biāo)直指美國(guó)資本市場(chǎng)。

據(jù)了解，安能已穩(wěn)居中國(guó)零擔(dān)快運(yùn)行業(yè)第一，而在快遞業(yè)務(wù)方面則是剛剛起步不久，進(jìn)入快遞市場(chǎng)，可以說(shuō)對(duì)安能非常重要，即便是要面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是面對(duì)巨額的市場(chǎng)容量，安能決定迎難而上。快遞正如火山般迸發(fā)，據(jù)國(guó)家郵政局統(tǒng)計(jì)，2016年，我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量完成313.5億件，同比增長(zhǎng)51.7%；業(yè)務(wù)收入完成4005億元，同比增長(zhǎng)44.6%。。

更重要的是，快遞票重小，毛利高。而且安能已經(jīng)有了一張成型的全國(guó)快運(yùn)網(wǎng)，正好與快遞業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)。2016年12月，安能決定進(jìn)軍快遞業(yè)。在初創(chuàng)階段，安能的策略是“撿大玩家不要的吃”。比如大玩家喜歡做一天1000單以上的客戶(hù)，小單量客戶(hù)可能反應(yīng)慢，安能就積極響應(yīng)。比如在20公斤內(nèi)的快遞段位里，大玩家喜歡1公斤以下的，那安能就搶1-5公斤的。

在快遞網(wǎng)架構(gòu)上，安能設(shè)立200票3公里歸一個(gè)業(yè)務(wù)員，5個(gè)業(yè)務(wù)員歸一個(gè)承包區(qū)，5-7個(gè)承包區(qū)歸一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，15個(gè)網(wǎng)店點(diǎn)一個(gè)集散分撥，3-5個(gè)集散分撥歸一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)分撥，3-5個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)分撥歸一個(gè)樞紐分撥。在大多數(shù)有20年歷史的同行里，只有7歲的安能把自己定位為一個(gè)追趕者，其目標(biāo)是保持快運(yùn)地位領(lǐng)先的同時(shí)，快遞能進(jìn)入到第一梯隊(duì)中游的水平。

100%增速的“守護(hù)者”

很多人會(huì)把財(cái)務(wù)看做是企業(yè)保駕護(hù)航的“守護(hù)者”，而守護(hù)安能這樣一個(gè)“追趕者”顯然難度不小。

“首先，在我們這樣的高速成長(zhǎng)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)不適宜精細(xì)化管理。”從傳統(tǒng)的擅長(zhǎng)精益管理的外資企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)安能擔(dān)任CFO的張都都一上來(lái)就否定了精益管理這個(gè)看似放之四海而皆準(zhǔn)的“真理”，張都都說(shuō)：“像安能這樣增長(zhǎng)率每年超過(guò)100%的企業(yè)，沒(méi)有辦法管理的太過(guò)精細(xì)，因?yàn)楹芏鄸|西都在快速發(fā)生變化。在財(cái)務(wù)計(jì)劃體系上，一定要做到靈活。在預(yù)算方面，以前在發(fā)展穩(wěn)定的外資企業(yè)每年的預(yù)算是7，8月份就要開(kāi)始，一直做到年底，做得很詳細(xì)，而且很多時(shí)候是自下而上地做預(yù)算。但是在現(xiàn)在的安能，公司變化太快，增速太大，傳統(tǒng)的年度預(yù)算和平衡積分卡可以丟棄掉了，太重太僵硬了，調(diào)整周期太長(zhǎng)，上架后立即過(guò)期，所以我們現(xiàn)在每年到11月才做第二年的預(yù)算，并且用短短幾周的時(shí)間迅速地自上而下地完成，其實(shí)更像滾動(dòng)預(yù)測(cè)的一次較大更新?！卑材芨幼⒅卦露鹊臐L動(dòng)預(yù)測(cè)，覆蓋未來(lái)12個(gè)月，用于及時(shí)調(diào)整資源決策。張都都說(shuō)：“在這種靈活的財(cái)務(wù)計(jì)劃?rùn)C(jī)制下，我們依然會(huì)通盤(pán)考慮重大風(fēng)險(xiǎn)的把控，對(duì)于可能會(huì)偏離預(yù)測(cè)的最差場(chǎng)景進(jìn)行模擬分析，并作出預(yù)案準(zhǔn)備?！?/p>

僅僅在日常的財(cái)務(wù)管理上做到“跟上”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，張都都還把很多精力放在金融的創(chuàng)新和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上。張都都說(shuō)：“從金融創(chuàng)新方面，我們?cè)诓粩嗯L試，這直接推動(dòng)了我們的業(yè)務(wù)拓展。安能是一個(gè)物流企業(yè)，我們的上下游企業(yè)相對(duì)都比較小，上游供應(yīng)商包括比如車(chē)隊(duì)以及個(gè)體司機(jī)，下游是幾萬(wàn)個(gè)網(wǎng)店客戶(hù)，都是小公司和個(gè)體戶(hù)，獲得融資的成本非常高。在整條供應(yīng)鏈上，安能是核心企業(yè)，所以，我們十分看重整個(gè)供應(yīng)鏈金融生態(tài)的健康，上下游的小微企業(yè)提供融資或者擔(dān)保服務(wù)，來(lái)扶植他們的成長(zhǎng)?！贝送猓诖髷?shù)據(jù)方面，張都都說(shuō)：“大數(shù)據(jù)在安能的應(yīng)用大體上分為兩類(lèi)，第一類(lèi)是利用大數(shù)據(jù)來(lái)提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)決策，第二類(lèi)是把大數(shù)據(jù)應(yīng)用到供應(yīng)鏈金融。我們會(huì)對(duì)上游供應(yīng)商以及下游客戶(hù)的交易數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，為金融服務(wù)提供風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?！?/p>

直面AI時(shí)代

有人說(shuō)物流行業(yè)可以屬于典型的“IT”行業(yè)，其數(shù)據(jù)應(yīng)用和挖掘能力直接反映在運(yùn)營(yíng)以及成本管控上，可以說(shuō)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。而對(duì)于已經(jīng)到來(lái)的AI時(shí)代，不僅企業(yè)在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)深度介入，在管理層以及財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)方面，也已經(jīng)必須直面了。張都都告訴我們：“已經(jīng)非常明確的是自動(dòng)化以及人工智能將替代掉財(cái)務(wù)部很多重復(fù)性機(jī)械性的工作，目前還不是很確定的是區(qū)塊鏈究竟會(huì)不會(huì)徹底顛覆掉會(huì)計(jì)這個(gè)職業(yè)，有可能以去中心化的方式在交易和活動(dòng)發(fā)生時(shí)由當(dāng)事人直接完成交易的記錄。新技術(shù)對(duì)于財(cái)務(wù)工作的影響已經(jīng)非常明顯，所以財(cái)務(wù)人員必須直面技能方面的轉(zhuǎn)型：從基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算角色轉(zhuǎn)型到計(jì)劃分析以及業(yè)務(wù)合作伙伴等角色，而整體財(cái)務(wù)部的人員規(guī)模應(yīng)該會(huì)大幅度縮減?！?/p>

而未來(lái)真正財(cái)務(wù)的價(jià)值會(huì)體現(xiàn)在什么方面呢？張都都認(rèn)為未來(lái)財(cái)務(wù)潛在的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一就是大數(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘?！耙?yàn)樨?cái)務(wù)人員天生就和數(shù)字打很多交道，喜歡數(shù)據(jù)，比較有數(shù)據(jù)方面的洞察力，如果配上一定的IT技能，或許更容易成為這個(gè)新領(lǐng)域的專(zhuān)家。大數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘或許給今天解放出來(lái)的財(cái)務(wù)資源找到一個(gè)新的突破口，并成為財(cái)務(wù)部新的核心技能?！?/p>

作為CFO的張都都不僅負(fù)責(zé)安能的整體財(cái)務(wù)把控以及上市推進(jìn)，在這個(gè)AI來(lái)臨的時(shí)代，他的另一個(gè)重要工作就是打造一支能夠應(yīng)對(duì)變革，能夠高效作戰(zhàn)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，張都都說(shuō)：“我和我的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有著遠(yuǎn)大理想：打造中國(guó)物流行業(yè)最頂級(jí)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。最頂級(jí)的團(tuán)隊(duì)必然是多元化的學(xué)習(xí)型組織?！?/p>

在這樣的指導(dǎo)方針下，張都都給自己的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理方面定了幾個(gè)原則：一，招聘不再限定專(zhuān)業(yè)，不看他學(xué)過(guò)什么，或者做過(guò)什么，而是看他有沒(méi)有學(xué)習(xí)新知識(shí)的動(dòng)力和能力。二，團(tuán)隊(duì)必須是多元化的，這能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)，也能提高決策質(zhì)量。安能的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中有一半不是財(cái)務(wù)背景，而且很多人也并不是最典型的財(cái)務(wù)特質(zhì)，很多人有著豐富的藝術(shù)細(xì)胞。三，財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)方面完全依賴(lài)內(nèi)部培訓(xùn)及自發(fā)學(xué)習(xí)。四，結(jié)合外部資源，花很大精力培養(yǎng)不易被人工智能所替代的軟實(shí)力。

“我們制定了財(cái)務(wù)部的六大領(lǐng)導(dǎo)力，并結(jié)合高效能人士的七個(gè)好習(xí)慣，通過(guò)大量的內(nèi)部宣貫，不斷的學(xué)習(xí)、探討和分享，弱化制度性的傳統(tǒng)管理，強(qiáng)化自我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)幾年的努力，七個(gè)好習(xí)慣成了部門(mén)的文化，成了高績(jī)效的催化劑?！?/p>

加盟安能對(duì)于之前常年在外企工作的張都都來(lái)說(shuō)，更像是一次“創(chuàng)業(yè)”，回顧這一次轉(zhuǎn)型之路，張都都說(shuō)：“從外企到民企的轉(zhuǎn)型是一條崎嶇泥濘之路，成功的概率并不高。回顧自己三年的歷程，我認(rèn)為以下幾點(diǎn)尤為重要：首先要有內(nèi)部外部結(jié)合的可持續(xù)推動(dòng)力，我的這次轉(zhuǎn)型是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，源自?xún)?nèi)心尋求自我成長(zhǎng)和改變的動(dòng)力，加上外部動(dòng)力，即公司未來(lái)上市可能帶來(lái)的收益。。其次，要有可塑性和毅力：能否放下之前成功的固化思維和方法，去調(diào)整自己的姿態(tài)，謙虛和開(kāi)放地接受一個(gè)新環(huán)境，并且在逆境中堅(jiān)持不放棄。第三就是要有管理的平衡智慧：和外企不一樣，很多東西在民企并不是即黑就白，大家對(duì)于合規(guī)方面的意識(shí)和要求也有著天壤之別。雖然心里永遠(yuǎn)不要忘記該有的原則，但是在不同的時(shí)間點(diǎn)學(xué)會(huì)取舍，學(xué)會(huì)平衡?！?/p>

可以說(shuō)張都都這三點(diǎn)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)涵蓋了每個(gè)財(cái)務(wù)人在職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的痛點(diǎn)，張都都目前對(duì)自己的工作狀態(tài)比較滿(mǎn)意，他說(shuō)：“每個(gè)民營(yíng)企業(yè)的特征都不同，很多時(shí)候和老板的風(fēng)格很有關(guān)系。雖然道路崎嶇泥濘，但是我對(duì)這個(gè)職業(yè)轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)毫不懷疑，并且鼓勵(lì)有內(nèi)在成長(zhǎng)動(dòng)力的外企人才在合適的時(shí)間點(diǎn)果斷做出選擇，一起推動(dòng)中國(guó)民企走向世界?！?/p>