企業(yè)國際化發(fā)展中文化沖突的跨文化管理問題及解決對策

葉力源+姚志宇

摘 要：我國經濟步入新常態(tài)，經濟呈現持續(xù)放緩態(tài)勢，隨著“一帶一路”、“長江經濟帶”等國家戰(zhàn)略的深入推進，云南機場集團在國內經營遇到瓶頸的現狀下，需要利用政策和地理優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展契機。本文從解決企業(yè)國際化發(fā)展中跨文化沖突管理的角度，探討了其化解文化沖突的解決對策。

關鍵詞：文化沖突；跨文化管理；國際化經營

在“一帶一路”的政策引導下，伴隨著知識經濟和全球一體化的發(fā)展，企業(yè)國際化經營逐漸從興起到成熟，跨國經營作為企業(yè)融入全球化的一種重要途徑，不僅能全面提升企業(yè)的核心競爭力，有利于企業(yè)整合內部資源配置，有效降低運營成本，而且將推動企業(yè)國際化發(fā)展，創(chuàng)造更大的收益。但對于絕大多數企業(yè)而言，從事跨國經營所面臨的一個共同的問題就是跨文化管理。不同的文化可能為企業(yè)帶來意想不到的發(fā)展契機，但同時由于文化背景、生活形態(tài)、人們思維模式的不同，很容易產生各種沖突和誤解，從而給企業(yè)經營帶來難以預測的風險，而解決跨文化管理問題的關鍵在于化解文化沖突。

一、跨文化管理所面對的文化沖突

所謂文化沖突是指有著不同的價值目標和價值取向的不同民族、社區(qū)和集團之間，以自己的文化為優(yōu)越而排斥其他文化，進而產生的競爭、對抗?？缥幕芾碇忻鎸Φ臎_突既包括跨國企業(yè)在跨國經營時與東道國文化觀念不同而產生的沖突，又包含在一個企業(yè)內部由于員工分屬于不同文化背景的國家而產生的沖突。而文化沖突往往表現在思想觀念的沖突上，主要存在于以下幾個方面：

1.跨文化溝通障礙

跨文化溝通中，不同文化背景下的人們往往容易認為對方的認知過程與自己有著相似性。但在發(fā)現實際狀況與預期相距甚遠時，就會導致失望、困惑，最終導致跨文化溝通的失敗。

2.商務慣例與禁忌

中國企業(yè)在與外方進行商務談判的過程中，需要考慮到不同國家在商務禮儀方面的差別而加以區(qū)別對待。例如，西方人一種較為普遍的觀點認為談話室直視地方的眼睛是一種顯示誠意的方式。然而對于南美的一些國家而言，這一行為被看作是一種粗魯的挑釁行為。

3.種族優(yōu)越感

人們往往在觀察另一種文化時不自覺地以自己的是非標準為標準，按照本民族文化觀念和標準去理解和衡量其他民族文化的行為舉止、交際方式、社會習俗、管理模式、價值觀念等，并對于與自己文化不同的事物做出價值評判。

二、企業(yè)國際化經營的必要性

我國經濟步入新常態(tài)，經濟增長由高速增長轉為中高速增長，在周期性和結構性因素的相互作用下，我國經濟呈現持續(xù)放緩態(tài)勢，“十三五”期間，經濟結構繼續(xù)優(yōu)化，新興服務將保持高速增長態(tài)勢，電商、快遞物流將快速增長。云南機場集團在面臨國內客貨運資源趨于飽和，競爭異常激烈的環(huán)境下，需要適應經濟新常態(tài)的需求，整合內部資源，提高資源利用率，推進經營多元化，尋求新的發(fā)展空間。

云南省快遞業(yè)仍處于快速發(fā)展階段，地處國境邊界的地理優(yōu)勢，跨境物流業(yè)務有著巨大的發(fā)展空間。隨著“一帶一路”、“長江經濟帶”等國家戰(zhàn)略的深入推進，云南省也在加快對以綜合交通為重點的五大基礎設施網絡建設。云南機場集團值此政策環(huán)境利好的條件下，選擇進一步對內對外開放，著力建設以昆明為基地，向南亞、東南亞輻射的物流貨運、外貿產業(yè)和快遞業(yè)運輸網絡成為當下突破發(fā)展瓶頸的新出路。

三、化解文化沖突的解決對策

國際化經營管理的過程中，由于國際間文化差異的這一客觀存在的重大因素，有效地化解文化沖突進行跨文化管理顯得尤為重要。如果不能充分了解并化解跨國經營中的各種文化沖突，勢必給企業(yè)的跨國經營帶來困難甚至重大損失。

國際化經營的企業(yè)應充分認識文化沖突，可以從以下幾個方面應對及進行跨文化管理：

1.注重文化融合

文化融合是一個讓具有不同文化背景員工正確地識別不同文化之間差異，并互相理解文化差異的過程。文化差異既是企業(yè)國際化管理中的難點，卻也是發(fā)展的潛在動力，文化差異并不是一無是處需要被消滅，而應將其視為一種資源。文化的碰撞往往能給企業(yè)帶來創(chuàng)新的思路和發(fā)展的契機。

對于企業(yè)國際化經營的服務對象而言，他們與國內消費者具有不同的文化觀點和其獨特的消費需求，這也直接影響了企業(yè)的經營方式、營銷手段。只有迎合他們的需求，企業(yè)提供的產品或服務才能到他們的認可，才能為他們所接受。星巴克董事長兼CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾這樣定義公司的目標：“將我們濃香的咖啡帶給世界上盡可能多的咖啡愛好者?！保∣ur goal is to bring our great coffee to the widest possible audience.）星巴克充分了解不同國家，不同人群對咖啡口味的不同喜好和飲食習慣，調配出符合當地人需求的咖啡，給公司帶來了巨大收益。同時，國內的某些運營模式在文化觀點不與其價值觀相悖的情況下，也不失為一種在國外運用的創(chuàng)新思路。將商業(yè)環(huán)境，人文習俗，政治文化、法律道德、藝術信仰等等文化差異作為多元文化融合的基礎，在此文化共性認識的基礎上，根據環(huán)境要求和企業(yè)國際化戰(zhàn)略需求建立起的企業(yè)共同經營目標和企業(yè)文化，如此有利于避免或是減少文化沖突造成的損失，使跨文化管理得到充分發(fā)揮。

2.建立文化規(guī)范

中國企業(yè)普遍缺乏全球認同的知名品牌，缺乏具有全球運作經驗的企業(yè)家，在國際化經營中存在較大的跨文化管理風險。對于中國企業(yè)而言，國際管理人才資源有限。同時，伴隨著企業(yè)的國際化發(fā)展，企業(yè)內部文化差異逐步得到理解達到融合的過程之后，因此，需要的是在已經建立起來的文化認同上因地制宜地制定清晰、完整、穩(wěn)定的章程、制度及各類規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，達到規(guī)范化管理。不同文化背景下的人們彼此相處，必須要建立起各種正式的、非正式的跨文化溝通和企業(yè)運作的渠道及模式。只有以一個基于文化理解、文化信任的統(tǒng)一價值觀體系條件下形成的管理機制，才能有利于促進文化的交匯與和諧，逐步建立起國際化經營的管理特色，建立共同的經營觀，形成獨特的企業(yè)文化。

3.強調文化培訓

倫納德·南得勒提出，跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在。許多國外的跨國公司普遍認為中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但是他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作。因此，跨國經營的企業(yè)對國家之間的文化、民族之間的文化有所了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互信任、相互理解，推動企業(yè)文化整合的過程具有十分重要的意義。而跨文化培訓的主要內容應當包括雙方人員對互相之間文化的認識、文化的敏感度訓練、語言及溝通技巧、沖突應對、情景模擬等。通過跨文化培訓，能夠減輕駐外人員以及外國雇員之間的沖突感，增進其相互理解、相互信任。同時，能夠保持企業(yè)內溝通順暢提高決策效率，降低員工流動性，提高團隊凝聚力。

進行跨文化管理，需要達到雙方對文化的理解和尊重，需要考慮比在單一文化形態(tài)下從事管理工作更多的問題和因素，在管理上也更加復雜且具有挑戰(zhàn)。因此，在跨文化管理中，對跨文化管理深入了解，對雙方文化足夠理解，做到跨文化的融合和相關規(guī)范，加之選擇合適的跨文化管理模式，采取有效的應對策略，才能確保企業(yè)國際化經營的順利開展，確?？缥幕洜I戰(zhàn)略目標的實現。

參考文獻：

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