基于勝任力的企業(yè)內(nèi)部招聘研究

袁洋 翁鑫浩

【摘 要】員工勝任工作是企業(yè)長遠發(fā)展的動力。然而招聘流程不規(guī)范、非正式組織的干預、忽視“彼得原理”等因素制約了企業(yè)內(nèi)部招聘的員工難以勝任工作崗位，本文認為構建基于勝任力的企業(yè)內(nèi)部招聘，需要從規(guī)范招聘流程、完善企業(yè)文化、正式聘用前的試用等方面來解決員工難以勝任崗位的問題，以保證選聘員工能夠勝任工作崗位。

【關鍵詞】勝任力；內(nèi)部招聘；企業(yè)發(fā)展

Abstract： competent staff is the driving force for long-term development. However， the recruitment process is not standardized intervention informal organization， ignoring "Peter Principle" and other factors within the enterprise is difficult to recruit qualified employees to work， this paper argues build internal corporate competency-based recruitment， need to standardize recruitment processes， improve enterprise cultural， formal employment before trial and other staff could not do the job to solve problems， to ensure that hiring competent staff jobs.

Key words： competence； internal recruitment； business development

一、引言

彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。企業(yè)即充分利用人力資源來做好各種工作”[1]。當今社會的“就業(yè)難”問題顯示了現(xiàn)階段有一大批剩余勞動者，但是“用工荒”問題卻又暴露了當今人力資源供需并非數(shù)量上的不匹配，而是結構性的不匹配?，F(xiàn)在的許多招聘會現(xiàn)場都是萬人搶一位的現(xiàn)象，可是即便如此，企業(yè)也很難選拔到適合工作崗位要求的員工[2]。因此，與其花費高昂的招聘成本從企業(yè)外部招收員工，倒不如從企業(yè)內(nèi)部著眼，積極探索與發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部尋找所需之人，既節(jié)約了招聘成本，又激發(fā)了員工的積極性與責任感。

內(nèi)部招聘雖然能解決企業(yè)對關鍵員工的缺失問題，節(jié)省大量的機會成本，但是內(nèi)部晉升的員工究竟能否勝任工作崗位對企業(yè)的發(fā)展又是至關重要的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，由于缺乏有效的競爭機制，招聘內(nèi)部流程的形式化，對內(nèi)部招聘的不重視，使得企業(yè)雖然選撥了一大批員工，可是真正能夠勝任工作崗位的卻又微乎其微。因此對于企業(yè)來說，基于勝任力的內(nèi)部招聘能夠很好地解決員工對崗位的勝任問題。

二、制約企業(yè)內(nèi)部招聘員工難以勝任工作的主要因素

（一）內(nèi)部招聘不規(guī)范，相關領導的干預

企業(yè)的發(fā)展需要加強人才的儲備，內(nèi)部招聘是企業(yè)尋求人才的重要方式。然而在當下許多企業(yè)為了節(jié)省成本，而簡化招聘流程，導致招聘流程不規(guī)范，影響招聘效率。一些企業(yè)只根據(jù)崗位需求急切的開始招聘人員。沒有正確的估量對人員的需求量，而采用現(xiàn)缺現(xiàn)招的方式。在這種情況下，為了及時的填補崗位空缺，甚至降低錄用標準，其招聘流程更是刪繁就簡，敷衍應付。認為招聘即筆試、面試等簡單相加。當核心崗位招聘時，則臨時組織相關人員進行面試。公司沒有系統(tǒng)的招聘計劃，其招聘流程必然不規(guī)范。

（二）“非正式組織”對內(nèi)部招聘工作的消極影響

非正式組織最早是由梅奧在進行“霍桑試驗”時提出的。正式組織領導者的職權是由組織賦予的。而非正式組織領導者是憑借其個人才能和魅力而贏得的。他們能幫助組織內(nèi)部成員解決私人問題、協(xié)調成員間關系等。由此可見，非正式組織的領導者更容易深得人心，能夠更好地與員工相處。在企業(yè)內(nèi)部招聘的過程中所帶來的企業(yè)內(nèi)部人事崗位變動對非正式組織領導者地位的沖擊作用也決定了其干預的程度。

（三）內(nèi)部晉升遭遇“彼得原理”

企業(yè)內(nèi)部招聘是基于職位空缺的基礎上進行的。在《彼得原理》中有這樣一句話：“在晉升機制中，任何一名職員都力求晉升到更高的工作崗位上，而該工作崗位通常都是其能力所不能勝任的”[3]。這就是著名的“彼得原理”。“彼得原理”是員工在內(nèi)部晉升中常遇見的現(xiàn)象。當員工剛被提升到較高崗位時，由于不熟悉工作崗位，其可能會表現(xiàn)一般。但隨著時間推移而經(jīng)驗增加，能力也會加強，工作業(yè)績也因此提升。當其工作成績優(yōu)異，能力也遠遠地超過職位要求時，他將會進一步晉升到更高的職位。如此反復多次，直到晉升到他能力所不及的崗位上去，但是此時他的能力已經(jīng)不能達到該崗位的要求，必定會帶來工作效率的下滑。

三、構建基于勝任力的企業(yè)內(nèi)部招聘對策

（一）規(guī)范招聘流程，實施關鍵人員回避制度

人力資源招聘不僅是一整套系統(tǒng)化、程序化的過程，而且是充滿科學性與藝術性的工作[4]。招聘計劃是招聘的前提和基礎，是企業(yè)內(nèi)部招聘中必要的環(huán)節(jié)。大多數(shù)企業(yè)在進行內(nèi)部招聘時并沒有重視到這一點的重要性，他們想的是企業(yè)內(nèi)部招聘是在企業(yè)自身內(nèi)部進行的，所參與的人員無論是應聘者還是招聘負責人都屬于本企業(yè)人員，大家都互相熟悉且了解企業(yè)內(nèi)部情況，所以不需要進行正規(guī)的流程，更不需要制定招聘計劃，只要領導滿意，應聘者應聘成功即可。這是一種極其敷衍不負責任的想法。因此，企業(yè)應制定一整套成熟的招聘計劃，使招聘工作順利開展。這樣選拔出來的人才也更具有說服力。

（二）完善企業(yè)文化，規(guī)范“非正式組織”的行為

非正式組織是必然存在的。管理者必需了解非正式組織，并積極加以引導。當非正式組織與企業(yè)的目標相一致時，有利于推動企業(yè)的發(fā)展。

管理者要與非正式組織的領導進行溝通，以謀求雙方的合作。管理者應加強對非正式組織領導的關注，可適當給與其一定的權力，讓其感受到組織對他的重視。這有利于提升非正式組織領導者對組織的忠誠度，使其將精力專注于企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展而努力，以帶動整個非正式組織投身于企業(yè)的生產(chǎn)。

（三）正式聘用前的試用

對于企業(yè)在內(nèi)部招聘中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，企業(yè)可讓其先在該晉升崗位上擔任臨時職務或助理職務，讓其先了解該崗位的基本技能與能力素質要求。在擔任臨時職務期間，企業(yè)應為其建立相應的績效考查制度，通過其在位的表現(xiàn)與工作業(yè)績而進行綜合考察，對于那些明顯不能勝任工作崗位的應立即予以淘汰，以免危及企業(yè)的正常發(fā)展。而對于那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工，或者能隨著崗位的提升而具有學習型的進步型員工，企業(yè)應加以保留，并針對其個人狀況來進行正式上崗前的培訓。通過對管理人員進行培訓，不但可以為企業(yè)將來的發(fā)展儲備人才，更有利于受訓者提升自身的知識與技能，充分開發(fā)其潛能以便為以后的職位晉升做好準備而防止“彼得原理”現(xiàn)象的產(chǎn)生[5]。

【參考文獻】

[1]孫耀軍.西方管理學名著摘要[M].南京：江蘇人民出版社，1998：137.

[2]郝二亮.基于企業(yè)文化的勝任力模型構建及在招聘中的應用研究[D].內(nèi)蒙古：內(nèi)蒙古財經(jīng)學院工商管理學院，2011.6.

[3]何湘江，許秋云.彼得原理的啟示[J].蘇州鐵道師范學院學報（社會科學版），2002，（4）：48.

[4]廖泉文.招聘與錄用（第二版）[M].北京：中國人民大學出版社，2010：8.

[5]周三多.管理學-原理與方法（第四版）[M].上海：復旦大學出版社，2003：451.