創(chuàng)新的最優(yōu)單位是小團隊

周其仁

十九大報告強調(diào)，必須堅定不移貫徹創(chuàng)新發(fā)展理念。創(chuàng)新靠什么？靠發(fā)現(xiàn)、靠觀察，全是頭腦在運算。所以，哪里解放人的頭腦，哪里對人信任、對頭腦信任，哪里就會成為創(chuàng)新的集中地。

創(chuàng)新強調(diào)的是精神狀態(tài)，而非死的知識。我們一定要扭轉(zhuǎn)過去不正確的觀念，要把中國人、中國企業(yè)的創(chuàng)新潛力挖出來。要敢于設(shè)想，比如讓汽車飛，從停車場出來就飛上去，飛到頂樓停下；又如，幫助全球幾百萬盲人，通過舌頭和“電子冰棍”，把外部的圖像從舌頭底下進入大腦，然后在大腦里成像，就能看見了。這些事我們覺得“離譜”，發(fā)明出來后就能嘗到甜頭。

有哪幾條路線可以實現(xiàn)創(chuàng)新呢？我認為，有上行、下行兩條路線。大家最熟悉的是上行，從產(chǎn)品里找痛點，然后找技術(shù)改進，技術(shù)如果改不動，就去尋找基礎(chǔ)科學(xué)當中未曾引起重視的原理。常規(guī)的科學(xué)研究、創(chuàng)新都是上行的。還有一條路線是下行路線。先從原理出發(fā)，有科學(xué)論文，然后再注冊專利、開發(fā)技術(shù)，最后變成產(chǎn)品。原子彈的問世就遵循下行路線。上世紀30年代，德國科學(xué)家率先研究原子里面的能量釋放，叫原子能，然而克服關(guān)鍵技術(shù)難題制造產(chǎn)品需要大量試驗，當時恰逢第二次世界大戰(zhàn)，德國沒有充分條件。后來日本襲擊珍珠港，美國總統(tǒng)羅斯福很著急，撥大量資金進行“曼哈頓計劃”，使得美國的原子彈開發(fā)先于德國。

這兩條路線都可以選，一個從產(chǎn)品往上行，一個從原理往下行，后者的壁壘非常高，使“追兵”很難尾隨進入相應(yīng)領(lǐng)域。我在深圳看到幾家公司是走下行路線的，如華大基因，他們最主要的資產(chǎn)是論文，為了寫基因論文，做了無數(shù)基因測試。我們要總結(jié)自己的經(jīng)驗教訓(xùn)，因地制宜地把創(chuàng)新路線琢磨透、規(guī)劃好。

創(chuàng)新很重要，但是創(chuàng)新的障礙可不小，我認為主要有以下五個妨礙因素需要破除。

其一，中國文化的從眾問題比較突出，不鼓勵“出頭”。雖然每個人都有創(chuàng)新的可能，但是真正激發(fā)萬眾創(chuàng)新要有非常深的人文主義背景。

其二，經(jīng)濟水平不高。創(chuàng)新是沒有準確規(guī)劃的，“家無隔夜糧”是談不到創(chuàng)新的。我們現(xiàn)在很多公司為什么不敢創(chuàng)新？因為利潤太薄，而且這是一個正反饋的機制：利潤越薄，越不敢創(chuàng)新，越不敢創(chuàng)新，“追兵”越多，利潤攤得越薄，所以永遠在“紅?！崩飹暝?。

其三，中國過去30多年的發(fā)展利用了后發(fā)優(yōu)勢，我們的思維就是追趕思維，在追趕當中完成創(chuàng)新。我國的三大互聯(lián)網(wǎng)公司BAT，最初的核心技術(shù)都是人家的，但是我們做了引進性、改進性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新我們一定還要下功夫，但也要走到前頭去，從源頭想問題，獨立回答商業(yè)和技術(shù)中的難題。我們過去大量是跟跑，跑得好的可以并跑，今后要多些領(lǐng)跑。

其四，不夠自信。我們要大力解放人的思想，解放人的頭腦。你只有相信未來，才會敢闖敢拼，否則就越來越保守。

其五，組織障礙。我們的公司都高度組織化，層級分明，這是發(fā)展的基礎(chǔ)，同時也可能成為障礙。所以，現(xiàn)在創(chuàng)新的最優(yōu)單位是“群”——意氣相投的一群人。騰訊怎么搞研發(fā)？基于“賽馬”機制，一個任務(wù)同時十幾個小組在做，相互競爭，做出點名堂的話，再撥更多資源。很多任務(wù)不是老板提的，而是自發(fā)競爭出來的。

“群”里三個東西很關(guān)鍵：一是氛圍，每一天、每個禮拜大家都要碰撞出點新東西。二是要有一定的“密度”，質(zhì)量比較高的人才、元素匯到一起，產(chǎn)生高頻互動。三是文化，要有寬松的、利于解放生產(chǎn)力的文化。

（本文作者系北京大學(xué)國家發(fā)展研究院院長）endprint