關(guān)于大型銀行普惠金融發(fā)展策略的幾點(diǎn)思考

孫濤

近年來，普惠金融受到社會各界的普遍關(guān)注，特別是孟加拉、印度等一些發(fā)展中國家，從自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展出發(fā)進(jìn)行了卓有成效的實(shí)踐。從國內(nèi)來看，恰逢社會矛盾轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、金融改革推進(jìn)的轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)階段，從履行社會責(zé)任和內(nèi)在經(jīng)營發(fā)展需要出發(fā)，商業(yè)銀行正逐漸意識到普惠金融業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略意義。

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行與戰(zhàn)略制定能否配套，是戰(zhàn)略能否落地見效的一個關(guān)鍵問題，如果說持久戰(zhàn)是戰(zhàn)略，運(yùn)動戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)是戰(zhàn)術(shù)，包圍戰(zhàn)和麻雀戰(zhàn)是戰(zhàn)法。那么普惠金融發(fā)展戰(zhàn)略要真正貫徹實(shí)施，對應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)和方法又是什么？本文圍繞專業(yè)化和小額化、標(biāo)準(zhǔn)化和差異化、必要性和可能性三個方面進(jìn)行了方法論層面的分析。

一、專業(yè)化和小額化

2017年，國內(nèi)大型商業(yè)銀行從國家發(fā)展戰(zhàn)略要求出發(fā)，陸續(xù)在總分行層面成立了普惠金融事業(yè)部，作為普惠金融業(yè)務(wù)專營機(jī)構(gòu)，專業(yè)化的發(fā)展方向浮出水面。談到專業(yè)化，首先是機(jī)構(gòu)和人的專業(yè)化，經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力，普惠金融事業(yè)部體系的構(gòu)建，從現(xiàn)階段效果來看還是一種理順生產(chǎn)關(guān)系的變革，通過整合考核口徑和資源配置、下放業(yè)務(wù)審批權(quán)限、重構(gòu)前中后臺職能、優(yōu)化勞動組合和崗位設(shè)置，在一定程度上解決信息不對稱、權(quán)責(zé)不匹配的問題，但在渠道和數(shù)據(jù)運(yùn)用、系統(tǒng)功能、人的積極性和經(jīng)營思維等生產(chǎn)力層面，尚未得到系統(tǒng)性改觀，特別是結(jié)算數(shù)據(jù)、網(wǎng)點(diǎn)渠道、資金成本等大型商業(yè)銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢尚未得到充分挖掘運(yùn)用，人員任用、財(cái)務(wù)核算、考核方式等配套機(jī)制上尚未實(shí)現(xiàn)條線化管理，用生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整倒逼生產(chǎn)力的提升，需要通過強(qiáng)化組織的有效性，提升各項(xiàng)工作的協(xié)同性，真正形成層級縱向和部門橫向合力。

從歷史沿革來講，普惠金融是小額信貸概念的延伸和擴(kuò)展。從國際小額信貸業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐來看，各國普遍采取政策性金融、開發(fā)性金融與商業(yè)性金融相結(jié)合的支持方式。小額化的邏輯支點(diǎn)是大數(shù)法則，通過降低單個資產(chǎn)的占比來降低資產(chǎn)組合的整體風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在人民銀行普惠業(yè)務(wù)降準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)范圍側(cè)重單戶融資500萬元以下和銀監(jiān)會“兩增兩控”統(tǒng)計(jì)范圍側(cè)重單獨(dú)融資1000萬以下考核背景下，建設(shè)銀行等部分大型商業(yè)銀行通過創(chuàng)新產(chǎn)品，帶動系統(tǒng)功能和審查審批方式等整體配套機(jī)制優(yōu)化，反映出來小額化發(fā)展趨勢明顯，但在戶均額度降低、人均業(yè)務(wù)翻番的形勢下，延用線下“一戶一策”方式解決小額化業(yè)務(wù)風(fēng)險管理問題，在人力成本、管理效率、發(fā)展瓶頸等方面的可持續(xù)性問題突出，按照問題導(dǎo)向思路，小額化戰(zhàn)略的落地勢必要通過標(biāo)準(zhǔn)化和批量化的道路，標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)，批量化是方法,集約化是目標(biāo)。

二、標(biāo)準(zhǔn)化和差異化

客戶戰(zhàn)略是商業(yè)銀行一切戰(zhàn)略的根本，專業(yè)化和小額化戰(zhàn)略的交匯點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于獲客方式的轉(zhuǎn)變，具體到信貸業(yè)務(wù)，就是如何將風(fēng)險管理的手段貫穿到獲客環(huán)節(jié)，這里面有一個標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的博弈問題，一方面要從控制單位成本和保證可持續(xù)性的角度出發(fā)在較高層級實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面經(jīng)營上要兼顧不同客戶群體需求特征、成本消耗、綜合貢獻(xiàn)的差異性，管理上要兼顧不同地區(qū)發(fā)展階段、資源稟賦、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和信用環(huán)境的差異性。標(biāo)準(zhǔn)化能夠聚合數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，降低成本，難點(diǎn)在于適用范圍，需要舉全行之力，真正深入市場深入客戶，形成自下而上的標(biāo)準(zhǔn)化；差異化能夠?qū)崿F(xiàn)整體效益最大化，難點(diǎn)在于經(jīng)營管理的精準(zhǔn)度，過度差異化有可能造成管理混亂的問題。

標(biāo)準(zhǔn)化和差異化往往互為前提。從這一辯證關(guān)系出發(fā)，有客戶和機(jī)構(gòu)兩個方面的問題亟待解決，一是客戶分層分類經(jīng)營的問題。國內(nèi)外成功同業(yè)均有對小微領(lǐng)域客戶進(jìn)行分層經(jīng)營的做法，比如富國銀行對貸款上限10萬美元和100萬美元客戶由兩套不同的體制和流程運(yùn)營。微型客戶采用交易型風(fēng)控方式，側(cè)重線上、直營、自動化和信用（增信）方式，小型客戶采用關(guān)系型風(fēng)控方式，側(cè)重線下、人工化和抵質(zhì)押方式，注重交叉銷售。大銀行具有數(shù)據(jù)積累和組織創(chuàng)新大規(guī)模業(yè)務(wù)模式、進(jìn)行集約化操作的優(yōu)勢，具備做好微貸業(yè)務(wù)的基本條件。二是機(jī)構(gòu)分層分類管理的問題。小微信貸業(yè)務(wù)對區(qū)域經(jīng)濟(jì)信用環(huán)境、政府配套政策有較強(qiáng)的依賴性，反映到發(fā)展結(jié)果上，東、中、西部甚至同一省份的不同地區(qū)發(fā)展條件都差別很大，這客觀上要求總省行推動管理手段現(xiàn)代化，能夠通過系統(tǒng)化手段從不同維度對機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行測評，在業(yè)務(wù)授權(quán)、政策制定和考核評價過程中對不同區(qū)域保持一定的彈性空間和差異化安排，以降低政策錯位成本，擴(kuò)大邊際效益，同時總結(jié)推廣先進(jìn)地區(qū)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)取長補(bǔ)短。

三、可能性和必要性

吳敬璉教授在總結(jié)改革開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的文章中提出了改革舉措可能性和必要性辯證關(guān)系的問題，也是解決系統(tǒng)性工程先做什么后做什么的指導(dǎo)思想。我們在推動一項(xiàng)變革的過程中，往往受制于個體能力的限制，不具備統(tǒng)籌調(diào)度資源的能力，又存在一些急躁情緒，有時強(qiáng)調(diào)了必要性而忽視可能性，沒有充分調(diào)研、自覺創(chuàng)造改革措施獲得成功所需要的環(huán)境條件，有時強(qiáng)調(diào)了可能性卻又忽略了必要性，能改什么就改什么，使各項(xiàng)改革措施之間缺少邏輯配套關(guān)系。因此，一方面要提高頂層設(shè)計(jì)、整體規(guī)劃的能力，一方面要隨時保持清醒頭腦，了解掌握基本條件，提升協(xié)作能力，既不能好高騖遠(yuǎn)，也不能瞻前顧后。

基于以上分析，從攻克普惠金融業(yè)務(wù)商業(yè)可持續(xù)、成本可負(fù)擔(dān)的難題出發(fā)，結(jié)合筆者從事小微金融業(yè)務(wù)工作的思考，嘗試提出一些發(fā)展思路。

1.強(qiáng)化上級機(jī)構(gòu)經(jīng)營職能。強(qiáng)化總行和省級分行直接經(jīng)營和直接風(fēng)險管控職能，一是發(fā)揮集約效能，使其在平臺搭建、場景開發(fā)、數(shù)據(jù)挖掘等方面起到統(tǒng)籌推動和支持保障作用；二是發(fā)揮承上啟下作用，激活“齒輪”聯(lián)動動能；三是建立高層級跨部門普惠金融業(yè)務(wù)推動委員會，解決因普惠金融業(yè)務(wù)涉及部門多產(chǎn)生的協(xié)同聯(lián)動問題。

2.做好相關(guān)配套制度頂層設(shè)計(jì)。將普惠業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)核算、資源配置、考核問責(zé)等配套機(jī)制制度化，形成規(guī)定動作，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。在統(tǒng)計(jì)上明確業(yè)務(wù)邊界，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的成本和收益核算，算清楚賬，按照貢獻(xiàn)收益明確并嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)構(gòu)人員配備標(biāo)準(zhǔn)；在信貸規(guī)模上單列小微企業(yè)貸款資金配置，專門用于小微企業(yè)貸款投放，對未完成小微發(fā)展任務(wù)情況下挪用小微企業(yè)貸款規(guī)模的在考核上予以懲處。

3.業(yè)務(wù)流程再造，形成發(fā)展和風(fēng)控合力。從大處著眼、小處著手，對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)對應(yīng)的崗位、部門、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，對每一個流程存在的有效性和便利性進(jìn)行反思，進(jìn)一步精簡和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。以客戶為中心推動經(jīng)營管理手段的現(xiàn)代化，形成“總行為基層服務(wù)、中后臺為前臺服務(wù)、全行為客戶服務(wù)”的大服務(wù)格局。進(jìn)一步改進(jìn)勞動組合，通過“集約化經(jīng)營、專業(yè)化分工、流水線作業(yè)”，切實(shí)提高人均產(chǎn)出效能，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營層面的責(zé)、權(quán)、利、能（力）、信（息）匹配，不斷完善考核制度，引導(dǎo)開展聯(lián)動營銷和交叉銷售，力求全面提高勞動生產(chǎn)率。

4.搭建線上和線下一體化架構(gòu)。建立客戶分層經(jīng)營架構(gòu)，解決好客戶在哪、獲客主體和風(fēng)控手段問題，推動風(fēng)險管理模型化、自動化、線上化改造，積極運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能等現(xiàn)代信息技術(shù)手段，拓寬服務(wù)渠道，延伸服務(wù)半徑，有效降低人工評審的人力成本和運(yùn)營成本，在提高業(yè)務(wù)辦理效率的同時提升風(fēng)控精準(zhǔn)度。鞏固線下傳統(tǒng)優(yōu)勢,強(qiáng)化抵押類業(yè)務(wù)押品管理和預(yù)警能力，推動線上線下融合發(fā)展,統(tǒng)籌客戶經(jīng)理、電子銀行、網(wǎng)點(diǎn)三位一體服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、任意一點(diǎn)接入、線上線下響應(yīng)的目標(biāo)。

5.以人為本推動隊(duì)伍建設(shè)。抓住各級行負(fù)責(zé)人和基層客戶經(jīng)理兩個關(guān)鍵少數(shù)。負(fù)責(zé)人方面，在機(jī)構(gòu)整體業(yè)務(wù)風(fēng)險上設(shè)定容忍度，將經(jīng)營和管理責(zé)任分開，借鑒公司治理有限責(zé)任的制度設(shè)計(jì)，激發(fā)企業(yè)家精神；考核上適度提升普惠金融業(yè)務(wù)考核權(quán)重，將普惠業(yè)務(wù)發(fā)展作為負(fù)責(zé)人提拔任用和離任審計(jì)的考核指標(biāo)?？蛻艚?jīng)理方面，績效考核上借鑒零售化計(jì)件考核方式,推動考核量化、公開、透明，穩(wěn)定貢獻(xiàn)收入預(yù)期，將經(jīng)辦業(yè)務(wù)數(shù)量和質(zhì)量與職級晉升直接掛鉤，打通職業(yè)生涯發(fā)展通道，使普惠條線人員分享改革紅利，激發(fā)創(chuàng)新動能。

眾所周知，小微金融業(yè)務(wù)是一個世界性難題，普惠金融業(yè)務(wù)在國內(nèi)也處于起步階段，金融監(jiān)管政策仍在完善、社會守信激勵和失信懲戒制度剛剛建立、信息公開和可獲得水平正在提升，從國內(nèi)外銀行過去的實(shí)踐來看，在某一階段、某一地域上已形成一定可借鑒經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)大型商業(yè)銀行具備做好普惠金融業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)條件，如果能夠總結(jié)運(yùn)用好先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，解決好戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法問題，真正整合資源在經(jīng)營層面形成合力，相信能夠在普惠金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域有所作為。