如何做一個合格的項目負(fù)責(zé)人

路長華 路巍

（1眾華嘉誠咨詢集團有限公司，江蘇 南京 210009；2江蘇金口碑建設(shè)發(fā)展有限公司，江蘇 南京 210000）

0 引言

建設(shè)工程項目引入項目管理模式，可以更好地達(dá)成建設(shè)工程項目總體目標(biāo)，項目負(fù)責(zé)人要站在全局的立場，不僅要提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，還要站在建設(shè)單位的立場，節(jié)約投資，較好地管理和控制建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期，成為工程項目的決策者、規(guī)劃師、監(jiān)督者和控制者，建設(shè)單位的項目負(fù)責(zé)人要成為項目管理的核心“頭腦”，要實現(xiàn)對項目的主動、全面的控制，正確處理好全局與局部、宏觀與微觀的關(guān)系，要從宏觀上做好項目可行性方案、投資規(guī)劃、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等管理，避免進(jìn)度與工期計劃的偏差。還要從項目工程的微觀層面進(jìn)行管理，思考提高項目質(zhì)量、節(jié)約投資、縮短工期的管理舉措，分析項目管理中的難點，探索切實有效的項目管理方法和途徑，更好地提升建設(shè)工程項目的管理水平。

1 建設(shè)工程項目管理分析

建設(shè)工程項目系統(tǒng)性強，建設(shè)期長，使用周期更長，存在諸多不可預(yù)料的問題，合同雙方存在較多的利益沖突，由此引入先進(jìn)合理的項目團隊管理模式，使之與建設(shè)工程項目特點相契合?？梢越Y(jié)合建設(shè)工程項目對象及內(nèi)容，采用不同的項目團隊管理模式：1）綜合領(lǐng)導(dǎo)管理團隊。項目負(fù)責(zé)人具有一定的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，是公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子隊伍的管理者，承擔(dān)對項目的統(tǒng)籌組織、控制協(xié)調(diào)等工作，形成項目部內(nèi)部綜合管理的領(lǐng)導(dǎo)核心架構(gòu)。2）各專業(yè)部門管理團隊。項目負(fù)責(zé)人是各專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，主要處理各個專業(yè)項目部運營過程中的各種事務(wù)，是為項目部日常運營提供支持的服務(wù)性部門，重點研究各專業(yè)部門的工作思路、任務(wù)計劃、監(jiān)督執(zhí)行、過程管控、信息反饋、矛盾處理等，體現(xiàn)出長期持續(xù)性和穩(wěn)定性的特點。3）施工項目團隊。這主要包括對現(xiàn)場施工、項目成本、技術(shù)、費用成本、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理工作，極其復(fù)雜和繁瑣，體現(xiàn)出生命周期性、多樣性、差異性的特點[1]。

2 建設(shè)工程項目管理的難點思考

2.1 項目團隊管理目標(biāo)不夠清晰。建設(shè)工程項目團隊管理目標(biāo)不夠明確，對于目標(biāo)的闡述過于籠統(tǒng)、精練，缺乏對具體目標(biāo)的詳盡說明，導(dǎo)致項目執(zhí)行缺乏規(guī)劃性和系統(tǒng)性，難以使項目成員產(chǎn)生凝聚力，增大了項目內(nèi)部的不穩(wěn)定狀態(tài)，不利于項目管理的增值實現(xiàn)。

2.2 項目管理職責(zé)不夠明確。在建設(shè)工程項目團隊管理過程中，存在組織成員職責(zé)不夠明晰的問題，從項目整體任務(wù)分工來看，一些相互交叉、重疊的工作職責(zé)劃分相對模糊，存在團隊內(nèi)部成員相互推諉的現(xiàn)象，導(dǎo)致關(guān)鍵工序質(zhì)量不過關(guān)、進(jìn)度管理失控。

2.3 項目管理溝通效率低下。建設(shè)工程項目團隊溝通機制還不夠完善，缺乏對工作關(guān)鍵點的有效掌控，導(dǎo)致工作關(guān)鍵節(jié)點之間的信息交流不暢。同時，在項目中還存在溝通方式不夠恰當(dāng)?shù)膯栴}，導(dǎo)致各方矛盾升級而使各單位的利益受損。另外，項目團隊還缺乏與建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等其他參與項目單位的良好溝通，顯示出外部溝通失調(diào)的問題。

2.4 項目管理團隊協(xié)同能力欠缺。建設(shè)工程項目團隊成員存在較大的差異性，由此也導(dǎo)致項目管理團隊協(xié)同能力欠缺的現(xiàn)象，在整個建設(shè)過程中管理團隊存在協(xié)同不足、前后工序無法有效銜接的問題。

2.5 項目管理團隊凝聚力不足。項目團隊缺乏對內(nèi)部成員的充分關(guān)注，沒有給予內(nèi)部成員以足夠的物質(zhì)和心理支持，在激勵管理、薪酬分配等方面不夠完善，導(dǎo)致團隊成員產(chǎn)生心理失衡狀態(tài)，降低成員的工作熱情和創(chuàng)造性，不利于項目團隊的維持和管理。

3 成為一名合格的項目負(fù)責(zé)人的途徑探索

3.1 提升項目負(fù)責(zé)人的團隊領(lǐng)導(dǎo)力

項目負(fù)責(zé)人是建設(shè)工程項目的管理者，要注重對領(lǐng)導(dǎo)力的提升，以身作則，以信服人，具有前瞻性、全局性的管理眼光和能力。

3.1.1 組建項目領(lǐng)導(dǎo)班子。項目負(fù)責(zé)人要結(jié)合項目實際情況，合理組建項目團隊，優(yōu)化各崗位人員的分工配置，項目負(fù)責(zé)人要具有決策能力和甄別能力，基于崗位分析的前提奠定項目團隊管理基調(diào)。

3.1.2 加強統(tǒng)籌全局的能力。項目負(fù)責(zé)人要能夠在項目團隊中進(jìn)行科學(xué)合理的統(tǒng)籌和規(guī)劃，統(tǒng)一決策和管理，指揮并分配項目施工人力、物力、資金、機械設(shè)備，更好地優(yōu)化項目內(nèi)外部資源，使之更好地為項目施工服務(wù)。

3.1.3 進(jìn)行合理經(jīng)濟分配。項目負(fù)責(zé)人的團隊領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力還體現(xiàn)在合理經(jīng)濟分配方面，項目負(fù)責(zé)人要樹立客觀、公正、科學(xué)的經(jīng)濟分配觀念，根據(jù)團隊成員具體情況，進(jìn)行合理的經(jīng)濟分配和薪酬激勵，使之合理、規(guī)范、有序。

3.1.4 重視綠色規(guī)劃和施工。項目負(fù)責(zé)人要立足長遠(yuǎn)，結(jié)合當(dāng)前綠色環(huán)保的形勢，重視綠色施工和管理，實現(xiàn)對項目建設(shè)工程進(jìn)行全程的監(jiān)督和管控，加強施工環(huán)境保護(hù)，規(guī)避污染環(huán)境的施工行為，更好地推動項目持續(xù)、長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2 樹立良好的價值理念和文化

項目負(fù)責(zé)人要重視團隊文化的建設(shè)，營造良好的團隊文化氛圍，通過制度約束、領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)等方式，使之成為項目全體成員的核心價值理念，形成項目整體的文化共識。

3.2.1 形成團隊文化核心價值理念。要形成項目團隊文化的核心價值理念，具體包括有：1）和諧理念。要融入和諧文化理念，促進(jìn)項目團隊的高效管理。2）效能理念。要樹立項目團隊的效能理念，項目負(fù)責(zé)人要帶頭行動，引領(lǐng)成員完成項目目標(biāo)，彰顯項目團隊的實力。3）創(chuàng)新理念。項目負(fù)責(zé)人要協(xié)同團隊成員一同加強管理、技術(shù)的創(chuàng)新，更好地激發(fā)項目團隊的活力。4）自主理念。項目負(fù)責(zé)人要領(lǐng)導(dǎo)成員在規(guī)章制度允許的范圍內(nèi)行使自主決策權(quán)力，確保項目團隊的順利運行[2]。

3.2.2 加強項目團隊的心理機制建設(shè)。項目負(fù)責(zé)人要重視成員的心理輔導(dǎo)和支持，要促進(jìn)項目團隊成員的信任和支持，采用換位思考的方式進(jìn)行相互溝通和理解，使項目成員產(chǎn)生心理動力，共同為實現(xiàn)項目任務(wù)和目標(biāo)而努力。

3.3 加強項目溝通和管理

3.3.1 注重項目團隊內(nèi)部溝通和管理。項目負(fù)責(zé)人要在信息準(zhǔn)確、完整、及時傳遞的前提下，進(jìn)行項目團隊內(nèi)部之間的溝通、協(xié)調(diào)和決策，可以借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建項目信息溝通平臺，減少信息傳遞的失真現(xiàn)象，降低信息溝通成本，形成快速有效的溝通反饋機制，較好地提升項目團隊內(nèi)部的溝通效能。

3.3.2 加強項目外部的溝通與管理。項目負(fù)責(zé)人還要注重與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等其他參與項目單位的溝通，要在權(quán)限內(nèi)協(xié)調(diào)項目內(nèi)外部關(guān)系，有禮有節(jié)地平衡自身與監(jiān)理單位、施工單位等其他參與項目單位的協(xié)調(diào)、溝通和配合，促進(jìn)項目穩(wěn)定有序地開展[3]。

3.4 提升項目矛盾處理解決能力

考慮到建設(shè)工程項目涉及管理要素繁多、工序復(fù)雜的特性，項目負(fù)責(zé)人要重視對項目矛盾的處理和解決，要對項目資源分配、進(jìn)度安排、質(zhì)量要求、人員矛盾等問題，進(jìn)行及時、合理的矛盾處理和解決，適時采用控制、調(diào)停、仲裁、消除等方式，處理和解決項目矛盾，確保項目管理和運營的順利實現(xiàn)[4]。

3.5 注重項目績效管理

項目負(fù)責(zé)人要進(jìn)行項目績效考核制度的完善，設(shè)立量化、可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)，加強考核結(jié)果反饋，采用事前主動控制和事中動態(tài)控制的方式，對項目績效考核指標(biāo)進(jìn)行評價，較好地促進(jìn)項目績效考核的增值效應(yīng)。

3.6 強化項目內(nèi)部激勵水平

項目負(fù)責(zé)人要注重項目內(nèi)部的激勵管理，可以采用薪酬激勵、福利激勵、事業(yè)激勵、文化情感激勵等不同方式，提升項目激勵效果和水平，提升項目成員的工作積極性，提升項目團隊工作效率。同時，要采用多樣化的培訓(xùn)方式，提升項目團隊成員的工作水平。

3.7 提高自身素質(zhì)

項目負(fù)責(zé)人要不斷學(xué)習(xí)，提高自己的素質(zhì)，從而較好地帶領(lǐng)團隊成員共同完成項目任務(wù)和目標(biāo)。要加強專業(yè)理論知識的學(xué)習(xí)，掌握豐富的專業(yè)理論知識，發(fā)現(xiàn)項目管理的創(chuàng)新突破點，學(xué)習(xí)和掌握國家及地方相關(guān)法律法規(guī)及政策，使之成為項目管理的制度化依據(jù)。要學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，了解和運用節(jié)能環(huán)保新材料、新技術(shù)，推動建設(shè)工程項目的安全、文明、綠色生產(chǎn)。還要學(xué)習(xí)和了解合同管理、財務(wù)方面的知識，在合理分解合同任務(wù)目標(biāo)的前提下，全面簽訂分包合同，并加強對成本計劃、預(yù)算、結(jié)算等財務(wù)知識的了解，做到在項目成本控制方面成竹在胸。另外，項目負(fù)責(zé)人還要注重自身職業(yè)道德素質(zhì)的強化，以正確的管理觀、利益觀指導(dǎo)項目管理行為，引領(lǐng)項目管理在正確的軌道上運行。

4 結(jié)語

綜上所述，隨著建設(shè)工程項目管理水平的不斷提升，項目負(fù)責(zé)人要加強項目管理的領(lǐng)導(dǎo)力，營造良好的項目文化氛圍，重視項目交流和溝通，解決和處理項目中的矛盾，實現(xiàn)對項目成員的有效激勵，并通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式不斷提高自己的素質(zhì)和管理水平，以更好地推動建設(shè)工程項目管理的增值。