3D團隊領導力模型

編譯/本刊記者 鄭偉

不得不說，在當今整個復雜的團隊世界，的確需要一個相對復雜的領導方法來確保團隊效率的最大化。而3D團隊領導力模型就能夠更好地迎接當今團隊領導者面臨的挑戰(zhàn)。

全球企業(yè)都在探索和挖掘團隊的價值和力量,雖然對于如何提高團隊的關鍵績效存在許多不同的觀點，但人們普遍認同的一點是，高效的團隊必須具備的要素就是有效的領導力。這種領導力可能來自于一個或多個正式領導者，或者是在團隊需要有人承擔領導責任的時候出現(xiàn)在團隊中的領導者。無論是哪種情況，團隊的領導者的能力直接決定了團隊能否取得成功。

然而，我們目前能夠獲取的關于有效團隊領導的知識，大部分內(nèi)容是基于上世紀80年代末、90年代和21世紀初的研究和案例分析的書籍。這就存在很明顯的問題，在過去十年，“團隊”經(jīng)歷了快速的、指數(shù)級的變化，而我們對于團隊領導的大部分重要建議都已經(jīng)過時了。如果企業(yè)對團隊不給予足夠的重視，那么在領導團隊時出現(xiàn)的錯誤極有可能導致意想不到的風險，從而影響企業(yè)實現(xiàn)預期目標的能力。

團隊今昔對比

今天的團隊和過去的團隊之間已經(jīng)存在一些明顯的差異，因此，我們必須對這些差異有更清晰的認識，并且以一種全新的方式來看待團隊領導。

過去和現(xiàn)在的團隊存在的區(qū)別，主要包括七個方面:

1．團隊穩(wěn)定性——過去的團隊相對比較穩(wěn)定，成員長期保持不變；而今天的團隊是高度動態(tài)的，成員頻繁變化主要取決于項目的需求，這就給團隊領導者對整個團隊的管理增加了難度。

2．團隊人數(shù)——過去的團隊成員和領導者往往只屬于一個或兩個團隊；現(xiàn)在，領導者很可能要對多個團隊負責，成員也必須將時間分配于幾個不同的團隊，也就是說領導者經(jīng)常需要將時間和經(jīng)歷進行分配，以便更好地平衡他們在不同團隊中的領導職責。

3．團隊服務期限——曾經(jīng)的團隊伴隨項目的時間相對較長; 現(xiàn)在的團隊在某些項目中都是短期和臨時安排的，這意味著領導者必須在更短的時間內(nèi)幫助團隊達到最佳的表現(xiàn)。

4．處理任務的方法——過去，團隊通常只負責完成一種類型任務；而今天的團隊面對的任務性質(zhì)經(jīng)常會以不可預知的方式發(fā)生改變，因此領導者必須不斷對自己的領導方式進行重新評估，才能幫助他們的團隊取得成功。

5．團隊邊界——過去的團隊之間都有明確、嚴格的團隊界限，可以很容易辨別某個人屬于哪個團隊；而今天的團隊之間沒有十分清晰的界限，很多成員會經(jīng)常變化，所以團隊領導者有時候很難知道誰是團隊的實際成員。

6．互動模式——過去的團隊大多數(shù)是進行面對面交流，人際互動的機會多，有利于領導者在團隊中培養(yǎng)信任和團隊精神；今天的團隊成員經(jīng)常分布在世界各地，需要借助技術的力量來進行交互，這意味著領導者必須要加倍努力，才能在相距遙遠的成員之間相互信任，為共同協(xié)作創(chuàng)造條件。

7．團隊構成——過去的團隊成員主要來自一種國家文化；如今的團隊正日益全球化、文化多元化，對此，團隊領導者必須努力利用多樣性帶來的積極影響，同時盡量減少由此帶來的負面影響。

這些差異同時帶來了新的風險類型，這些風險都關系到團隊作用的發(fā)揮，如果不能實現(xiàn)管理，可能會阻礙團隊預期目標的實現(xiàn)。

3D團隊領導力

盡管今天的團隊不同于昨天的團隊，但目前能看到的書籍和文章大都關注于過去團隊的特點，并將此作為依據(jù)，為有效領導團隊提供指導和建議。也就是說，他們的建議中缺乏對新的團隊環(huán)境復雜性的考慮。本文提供的三維（Three-Dimensional，簡稱“3D”）團隊領導力模型能夠更好地抓住當今團隊領導者面臨的挑戰(zhàn)，幫助他們使團隊績效最大化。

簡而言之，我們認為團隊不是單獨的一件事，它實際上是三件事(或三個維度):

1.一個團隊就是一個整體。大多數(shù)書幾乎都是通過教育團隊領導者如何激勵、指導和獎勵整個團隊這一個維度。但問題是，這種唯一的關注可能意味著團隊中的個人被忽視了。

2.領導者需要關注團隊中的每個人。如果領導者忽視了團隊中的個人，他們可能將面臨被成員疏遠的風險，也可能無法及時發(fā)現(xiàn)并獎勵個人在團隊合作中的表現(xiàn)。

3.在很多情況下，一個整體團隊中還包含幾個子團隊，或者團隊是由更小的子集組成，他們聚集在一起來完成特定的任務。今天，隨著團隊要承擔的任務越來越復雜，擁有相似技能的成員在一段時間內(nèi)分別完成各自任務，然后將結果其輸出、集成到更大的團隊中，這種現(xiàn)象已經(jīng)非常普遍。

領導力維度

如上所述，今天的大多數(shù)團隊中，有三個非常重要的維度。那么，一個領導者如何知道在某個時間點上最應該關注哪個維度? 其中的奧秘在于團隊的領導者要清楚知道如何讓團隊最好地執(zhí)行任務，具體來說就是所謂的相互依賴。團隊的相互依賴關系指的是團隊需要成員在多大程度上進行溝通、協(xié)作、交流，并協(xié)調(diào)他們的工作，最終保證任務的完成。

團隊的相互依賴關系有一個由低到高的范圍。在最基本的相互依賴關系中，通常被稱為聯(lián)營式相互依賴關系，團隊成員在完成工作過程中，實際上并沒有進行緊密地合作。例如，一組在特定地區(qū)工作的保險銷售代理——他們的表現(xiàn)在很大程度上取決于成員單獨銷售的保單數(shù)量，而不是集體的銷售量。事實上，這不是一個真正的團隊，更恰當?shù)卣f，應該稱之為“組”。如果你領導的是一個類似于組的團體，那么你就把注意力集中在每個人的身上。事實上，在這種情況下，建立團隊目標或獎勵制度都是毫無意義的。然而，我們經(jīng)常看到一些例子，領導者試圖把團隊的概念強加給一個組，結果將是可怕的。如果真的領導一個組，就要用領導“組”的方式引導它。

下一類更高層次的相互依賴，通常被稱為互惠式相互依賴，這是開始有真正的團隊的層級。在這樣的團隊中，成員必須經(jīng)常交換各自需要的“東西”才能完成他們的工作。以一個風險管理評估團隊為例，他們的工作是為一家企業(yè)的一個非常有價值的部門評估風險水平。每個成員都必須與其他成員保持一致的信息和資源，才能確保做出準確的風險評估。作為這種團隊的領導者，他的注意力應該集中在整個團隊。也就是說，要建立一個績效管理系統(tǒng)，強調(diào)團隊的績效，而不是單個人的表現(xiàn)。

最后，最高層次的相互依賴關系就是所謂的多層相互依賴關系。在這種關系中，整體團隊實際上是由一組子團隊組成的。還是以一個風險管理評估團隊為例，該團隊的主要任務是識別出核心業(yè)務模式中存在的風險。在該團隊中，將9名成員分為3個較小的子團隊，每個子團隊有3名成員。其中兩個子團隊負責識別和評估產(chǎn)品和服務中潛在的風險，這些風險是由企業(yè)內(nèi)部事件觸發(fā)的,第三個子團隊則負責識別和評估由外部不可控事件觸發(fā)的風險。因此，即使這些子團隊可以進行彼此獨立的操作(至少在一段時間內(nèi))，他們?nèi)匀恍枰?jīng)常對信息進行整合，才能保證整個團隊的成功。這種類型的團隊對領導者來說是一個真正的挑戰(zhàn)，因為他們必須專注于三種不同類型的相互依賴關系，包括: 各子團隊成員之間的相互依賴；每個子團隊之間的相互依賴，以及整個團隊與外部環(huán)境之間的相互依賴。研究發(fā)現(xiàn)，領導者感到壓力最大的是管理每個子團隊之間的關系，因為子團隊之間的整合經(jīng)常失敗，從而直接影響到團隊的整體表現(xiàn)。

領導力核心

如果團隊仍然是過去那種靜態(tài)實體，我們對團隊領導者的建議就相對簡單了，領導者所需要做的就是明確自己領導的是一個組，還是一個團隊，或者是一組子團隊，然后專注于最重要的相應維度。但是，今天的團隊是動態(tài)的，很多團隊需要根據(jù)項目的生命周期來組建(例如:瀑布式或敏捷式)并適時進行調(diào)整，從小組到團隊，再到包含子團隊的團隊，有時這種變化是不可預測的，完全取決于任務需求。因此，當形勢需要時，領導者有責任在所有這三個方面“轉(zhuǎn)移”團隊的注意力。但現(xiàn)實中，大多數(shù)團隊領導者都善于管理一個或兩個維度的團隊，很少能有效管理這三個維度。因此，3D團隊領導力對于領導者更好地應對這些棘手的轉(zhuǎn)變有一定的幫助。

通過廣泛的咨詢和研究，我們發(fā)現(xiàn)以下五個領導者屬性對于成為成功的3D團隊領導者至關重要:

1.領導者的靈活性/適應性——因為3D團隊領導力要求領導者能根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整團隊的關注點，他們必須有能力根據(jù)形勢改變、適應，并提供不同的方法。

2.領導者轉(zhuǎn)移行為——這指的是當形勢發(fā)生變化時，領導者能夠?qū)⒆⒁饬膫€人轉(zhuǎn)移到團隊或者其他順序的特殊能力，這顯然與3D方法的核心原則有關。

3.領導者的獨特技巧——由于要在三個不同層級之間轉(zhuǎn)移專注力，這需要團隊的領導者有能力對互相矛盾的優(yōu)先級和維度進行有效管理，他們要能夠協(xié)調(diào)不同維度之間互相矛盾的目標并做出權衡。

4.領導者情商——這指的是一個領導者能夠了解自己和他人的情緒，并利用這些信息來支持自己的思想和決策。當團隊的不同維度之間出現(xiàn)緊張關系，或者團隊成員的反應超出預期時，領導者必須保持冷靜才能處理好這些問題。

5.領導者的真實性——雖然領導力3D模型鼓勵領導者將自己的注意力在不同維度之間進行靈活轉(zhuǎn)移，但這并不是說他們的決定或行動可以出現(xiàn)前后不一致的情況；即使角色或情況發(fā)生變化，他們都要遵循一套基本原則，并保持自我的真實。

不得不說，在當今整個復雜的團隊世界，的確需要一個相對復雜的領導方法來確保團隊效率的最大化。