建設媒體智庫的難點與突圍
——以瞭望智庫的創(chuàng)新探索為例

文/吳 亮

在移動互聯(lián)網這一公共介質和傳播空間，媒體與智庫正在發(fā)生“美妙的融合”。

瞭望智庫的顯性和隱性能力

從提出“智庫型媒體+媒體型智庫”到“媒體與智庫的融合體”，望智庫走過4年多時間，不斷創(chuàng)新前行，獲得決策部門、市場層面的認可，也開始獲得國際上的承認，2016年賓西法尼亞大學將望智庫列入“亞洲大國智庫60強”。望智庫創(chuàng)新探索的價值在于，作為國內第一家“媒體型智庫”，為很多傳統(tǒng)媒體提供了一條可參考的轉型路徑，尤其是大量部委、協(xié)會辦的媒體，具備這種轉型的資源與動能；也為一些傳統(tǒng)智庫機構轉向“新型智庫”提供了模式借鑒、工具箱。

第一家“媒體型智庫”模型

二是構建移動互聯(lián)網“流量池”，試圖重建廣告收入模式。成立財經媒體首家自媒體聯(lián)盟“犀牛聯(lián)盟”，并培育旗下微信公眾號群。此后提出“數據媒體”概念并嘗試構建城市研究的數據媒體。（2013年、2014年）

三是嘗試“打通垂直”，組建不同行業(yè)的智庫事業(yè)部，并嘗試吸引資本聯(lián)合創(chuàng)辦“國家城市評論”，試圖構建第一個垂直領域的全媒體業(yè)態(tài)。（2014年）

六是建立全媒體一體化發(fā)稿流程，打破原有雜志編輯部和新媒體編輯部分離發(fā)稿的格局，推進采編研一體化的標準流程建設，全力打造“新媒體端”，營造在互聯(lián)網空間的品牌存在，構建IP影響力。（2015年）

七是在深入研究國外智庫發(fā)展趨勢的基礎上，提出“在線智庫”概念，在新華社大力支持下形成“新華社大數據新型智庫云”項目規(guī)劃，成功申報中宣部融合發(fā)展新增項目，打造數據底座，推動智庫研究工具箱“上云端”。（2015年）

八是解決“高端智庫公益研究”與“服務市場”的關系問題。按照采編與經營兩分開的總體原則，公益性課題研究由新華社國家高端智庫公共政策研究中心承接；橫向課題、服務市場的產品線則由望智庫承接。這一設計對位于“采編經營兩分開”，較好對應了上級部門要求。

在上述探索的基礎上，團隊不斷研發(fā)并培育對位“媒體型智庫＋智庫型媒體”的產品線，在服務中央決策和服務市場需求方面持續(xù)發(fā)力，望智庫接連獲得中央領導同志的批示肯定，獲得良好社會效益；在經濟效益方面，2016年和2017年連續(xù)實現(xiàn)較高利潤，為進一步的發(fā)展儲蓄了“糧草”。

創(chuàng)新轉型存在“軟阻力”

創(chuàng)新與轉型肯定不會一帆風順，而是會遇到各種阻力，特別是當前“不作為、不干事”“流程繁瑣復雜”等情況，也在一定程度上開始困擾媒體機構和研究機構。以下羅列的“軟阻力”，傳統(tǒng)媒體轉型創(chuàng)新過程中一般都會遇到。

二是利益割據打破難。不同部門大都抱有一些“小利益”“小算盤”，真正將流程透明化、標準化之后，最先受到影響的是員工的個人利益（甚至一些員工提出影響了他們個人的“時間福利”），內部改革因此受到不同程度的軟對抗。

三是知識結構對位難。內部員工如果不懂課題研究，可以直接淘汰；但領導層，包括上一級領導、管理部門的領導如果知識結構不對位，或者缺少對創(chuàng)新轉型的理解，則容易導致互相抱怨等摩擦與內生損耗。

四是產品生產轉型難。產品線設計出來容易，但是要經過一系列的人員、流程、市場檢驗等的痛苦磨合，才有可能培育成功。如在“打通垂直行業(yè)”方面，2014年望智庫創(chuàng)建“國家城市評論”產品線，并簽定好融資合同，新華社總社領導也簽字批準了融資與創(chuàng)辦方案。但出于業(yè)務平衡考慮，這一產品線被移交給另外的部門，后由于對垂直產品的理解不同、創(chuàng)新環(huán)境不同，最終導致此例“打通垂直”的探索擱置，非常遺憾。

五是激勵機制設計難。在沒有股權激勵的背景下，團隊曾經嘗試設計“準合伙人制”，即管理層可以按不同層級按點分紅，但沒有推進實施。

六是正常流程審批難。目前傳統(tǒng)機構內的報批事項越來越細，有時一項審批會拖上幾個月甚至更長的時間，容易導致員工信心和激情的流失。一般應鼓勵事權的劃分，一級負責一級的事情，如果所有事項都要經過層層審批，事必導致責任感的逐步弱化，形成執(zhí)行文化，而不是形成創(chuàng)新文化。

專業(yè)化團隊建設至關重要

破解轉型的各種阻力，最管用的辦法，就是以產品為導向，盡快通過內部培養(yǎng)、外部引進的方式培育出一支專業(yè)化團隊，讓他們成為創(chuàng)新轉型的“核心驅動力”。

一是專業(yè)研究團隊。在內部按研究員、副研究員、助理研究員、研究秘書等職級進行薪酬體系、考核體系再造，并且對研究型產品標準化，以產品為導向不斷磨練團隊的專業(yè)研究能力。（在整個團隊中目前占比20%）

二是新媒體團隊。新媒體端口十分重要，網站、官方微信微博、海外移動社交平臺端口，以及對新媒體的視覺生動化（平面、視頻）團隊，旗幟鮮明以新媒體為流程再造的核心。對新媒體團隊的重視和培養(yǎng)，使得“望智庫”官方微信號兩年時間突破200萬粉絲，“財經國家周刊”官方微信號也接近100萬粉絲。（在整個團隊中目前占比20%）

三是運營團隊。傳統(tǒng)的廣告銷售人員從接近20人到目前只剩下3個人，以研究產品銷售、論壇產品規(guī)劃與執(zhí)行等為拉力，智庫型運營團隊逐步又回升至接近20人，這個過程用了將近3年時間，從優(yōu)秀的內容人員中培養(yǎng)運營人員骨干，是其轉型成功的關鍵。（在整個團隊中目前占比不到20%）

四是傳統(tǒng)采編團隊。這支團隊一直處于萎縮過程中，我們面臨著非常痛苦的問題，比如“到底如何保留記者隊伍”“如何解決傳統(tǒng)編輯與研究員的收入差距”等，經過“博弈”后的結果是：調查型記者人數減少較多，但保留住了骨干記者隊伍；在提升核心編輯的薪酬之后基本保留了一支專業(yè)編輯團隊。（在整個團隊中目前占比約15%）

五是技術與數據團隊。這個技術團隊主要任務是與技術建設單位合作，共同研發(fā)“智庫云平臺”，這一過程中，我們逐步引入數據人員，研發(fā)數據產品并建設專業(yè)數據庫。技術與數據團隊是新型智庫中的必選項，但也是最難點。（在整個團隊中目前占比約15%）

其他約10%，就是黨務、行政、財務、傳統(tǒng)發(fā)行部門的人員了。

人力資源重構的關鍵點，是堅決以需求和產品為導向，以新的生產流程為配置平臺。如果沒有需求的拉動，就無法設計激勵制度。

對“轉型陷阱”的幾點開放式討論

但縱觀轉型創(chuàng)新，只能說目前行至中途，難言成功。這里試圖討論轉型創(chuàng)新中存在的幾個難點，供同仁批評指正。

難點一：“增量創(chuàng)新”模式容易形成內生性沖突。

“增量創(chuàng)新”有其一定的合理性，往往成為啟動改革時的優(yōu)先選項，但隨著創(chuàng)新轉型的深入，這一增量創(chuàng)新模式容易形成內生性沖突。望智庫就是典型的增量創(chuàng)新，即望原有的“基本盤”不動。隨著“增量”的不斷增大，與“存量”之間的內生性沖突開始出現(xiàn)：內部資源分配、提拔機會分配均可能成為導火索。因此在創(chuàng)新轉型時，“先行先試”肯定是好的方法論，但到了創(chuàng)新轉型的一定階段，則需要全員動員，啟動全流程再造，這樣才有可能確保創(chuàng)新轉型的全面成功。

難點二：創(chuàng)新文化生態(tài)容易引發(fā)“軟沖突”。創(chuàng)新文化生態(tài)是什么？最重要的是鼓勵創(chuàng)新的軟環(huán)境。創(chuàng)新轉型生態(tài)系統(tǒng)的建設，不僅僅需要頂層設計、技術平臺建設、業(yè)務流程重構，也需要培育創(chuàng)新文化生態(tài)。2016年新華社社長蔡名照同志親自主持召開新華社歷史上第一個創(chuàng)新工作會議，就是想在全社倡導創(chuàng)新文化、加快創(chuàng)新進度。

在傳統(tǒng)機構中，有兩個方面的問題需要重視：一是部分同志不學習、不習慣新的知識框架，在內心深處進行抵觸；二是用老的知識框架、發(fā)展框架、監(jiān)管框架來套新的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，造成大量“軟沖突”，比如望智庫重構資源包和產品包的過程中，就一度被指責為“挖新坑填舊洞”。這里沒有誰對誰錯的問題，而是創(chuàng)新文化生態(tài)沒有形成的必然結果，這種“軟沖突”，往往挫傷創(chuàng)新者的積極性。

難點三：如何形成科學合理的激勵制度。科學合理的激勵制度是推進創(chuàng)新轉型必過的一個關口，也是最難的一個關口。

對于體制內員工：在完成績效考核的前提下，可給創(chuàng)新管理者一定的分配權，而不能處處按機關單位一樣來考核企業(yè)管理者；在干部選擇和職級提升方面，適當向創(chuàng)新者傾斜。

媒體轉型智庫的關鍵設計

我們再延伸一步討論，什么樣的媒體可以向智庫轉型？

筆者認為大體可分為以下幾類：一是中央級的媒體機構，二是部委機關報、刊、出版社，三是行業(yè)協(xié)會主辦主管的報刊，四是在行業(yè)或區(qū)域有著高端影響力的媒體組織，五是有一定權威影響力的學術期刊。

目前，上述幾類媒體中，大部分出現(xiàn)了經營收入下滑，一些甚至出現(xiàn)生存危機，當然也不排除一些媒體通過部委的行政征訂、變相補貼等仍然衣食無憂，但一般較難阻止其品牌影響力的下降趨勢。

一是與上級管理層充分溝通并獲取支持。由于有著一定資源的傳統(tǒng)媒體基本處于體制內，受到編制、預算等的嚴格管理，而向智庫轉型前期需要一定的財力、人力注入，尤其是在人力資源匹配上，需要上級主管部門的充分信任和授權。望智庫能夠取得創(chuàng)新突破，就與時任ffffdc望周刊社黨委書記、總編輯姬斌的支持密不可分。

二是智庫產品線的研發(fā)與運營。沒有產品，就不可能有智庫機理的形成。產品線的研發(fā)可以先從內部研討會起步，逐步發(fā)展成為公開論壇、課題承接、項目咨詢、數據產品運營等。如果所在部門有相應的權威性，則考慮研發(fā)內部報送產品。

三是對原有新聞類產品的升級迭代。傳播能力是媒體型智庫的重要能力，隨著智庫產品線的形成，可對原有紙媒進行改版升級，突出其權威性和研究屬性。在互聯(lián)網端口，一般不建議自搞APP，但需要對網站功能進行更新，并且重點打造有行業(yè)影響力的官方微信、官方微博。

四是要建設有實用價值的數據庫，形成數據資產的累積機制。每家媒體的形態(tài)和資源不同，數據庫的建設不盡相同，但較為普遍的規(guī)律是結合移動采編技術平臺，建設有自身特點的權威專家?guī)?、文獻資料數據庫、稿件數據庫等，并且可以實現(xiàn)與專家、讀者在移動場景下的交互。

五是升級和完善制度體系。以推進采編經營“兩分開、兩加強”為邏輯基礎，對原有的人力與薪酬、財務流程、采編流程、課題研究、考核激勵、“三重一大”決策、日常接待、采購、合同審批與管理、用車等各項制度進行全面升級完善，制度要規(guī)范，避免出現(xiàn)程序性錯誤，防止內部腐敗，又要起到正向激勵的作用，引導形成“有為文化”。