FSSC全流程及趨勢要點(diǎn)解構(gòu)

文/安武

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已被實(shí)證為多年的管理手段，其逐漸帶來的專業(yè)化提升及財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力的釋放有目共睹。

共享服務(wù)中心在國內(nèi)由于應(yīng)用趨于穩(wěn)定，收益明顯，加上國資委、財(cái)政部給予的指導(dǎo)性支持，近幾年越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行共享服務(wù)中心的建設(shè)。據(jù)德勤數(shù)據(jù)顯示，參與調(diào)查的中國大型企業(yè)中，至少有75%已經(jīng)建設(shè)或正準(zhǔn)備建設(shè)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已被實(shí)證為多年的管理手段，其逐漸帶來的專業(yè)化提升及財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力的釋放有目共睹。本文將從共享服務(wù)中心建設(shè)過程中涉及的組織、人員、流程、信息、趨勢創(chuàng)新、運(yùn)營優(yōu)化等方面，分享實(shí)際案例建設(shè)中常見的應(yīng)用問題。

組織方面

共享服務(wù)中心的建設(shè)不僅僅是一個(gè)會(huì)計(jì)處理工作的優(yōu)化，深層次的誘因是推動(dòng)財(cái)務(wù)管理工作依托“共享模式”向“One Finance”的轉(zhuǎn)型，并更好的支撐企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前國內(nèi)外如 BP、殼牌、海爾、萬達(dá)等企業(yè)均依托共享模式支撐企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。在組織方面常見的問題有：

本期嘉賓

安武 德勤管理咨詢經(jīng)理

從事財(cái)務(wù)管理咨詢服務(wù)及相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)工作近10年，具有豐富的財(cái)務(wù)流程梳理、診斷、設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),同時(shí)兼具較深的信息系統(tǒng)建設(shè)的技術(shù)積累及項(xiàng)目管理背景。曾為多家中國大型集團(tuán)企業(yè)、民營企業(yè)提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理咨詢及信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施。

其在共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)、計(jì)劃及全面預(yù)算管理方案、企業(yè)收付結(jié)算管理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理及分析領(lǐng)域積累了豐富的業(yè)務(wù)及技術(shù)經(jīng)驗(yàn)；涉及客戶分布電信、能源、零售、地產(chǎn)、制造業(yè)、建筑施工、文化院線、醫(yī)藥等在內(nèi)的諸多行業(yè)，并均為行業(yè)領(lǐng)先或代表企業(yè)。

1、財(cái)務(wù)組織核算職能結(jié)構(gòu)占比過重。案例數(shù)據(jù)顯示，目前的財(cái)務(wù)組織中，超過 70%的人員都屬于核算職能。我們一定要關(guān)注財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將原有戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、核算財(cái)務(wù)人員占比由 1：2：7向 2：4：4 轉(zhuǎn)變；

2、財(cái)務(wù)組織及職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低。集團(tuán)型企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊，甚至各公司的財(cái)務(wù)組織架 構(gòu)、職能范圍還存在差異。共享建設(shè)中，這可能會(huì)影響財(cái)務(wù)組織職責(zé)和崗位職責(zé)的明確，同時(shí)可能會(huì)對集團(tuán)統(tǒng)一的流程、政策、規(guī)范在各級財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)之間穿透力造成一定影響；

3、中高職級崗位的管理價(jià)值未得到有效釋放。案例數(shù)據(jù)顯示，中高級崗位（會(huì)計(jì)經(jīng)理及以上）目前依然超過 50%的精力在財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，我們希望未來這部分的工作投入要降低到10%以下，確保管理者們更關(guān)注管理會(huì)計(jì)內(nèi)容；

4、共享中心組織缺乏足夠職業(yè)吸引力。以往經(jīng)驗(yàn)得出，共享建設(shè)初期，財(cái)務(wù)組織基層存在大量的“共享就是會(huì)計(jì)工廠”、“我不想做流水線工人”、“就像機(jī)器人一樣審單”的思維，對整個(gè)共享服務(wù)中心人員梯隊(duì)組建、人員安排都造成了不小的影響。我們建議共享建設(shè)管理者一定要清晰定位共享組織：共享中心的建設(shè)一定要打破“會(huì)計(jì)工廠”的思維，并一定要給予團(tuán)隊(duì)成員對于“共享模式”的未來信心，通過明確定位共享中心的前景及價(jià)值路線，可以有效的改變認(rèn)知，提高人才吸引力；

5、不夠重視共享中心組織管理文化的塑造。共享服務(wù)中心短期內(nèi)將是財(cái)務(wù)人員大戶，高頻的工作內(nèi)容、相對較高的流動(dòng)性、新業(yè)務(wù)的及時(shí)應(yīng)對、客戶服務(wù)壓力等造就了共享組織需要一個(gè)簡單、公平、創(chuàng)新、高效、開放的文化氛圍，希望管理者通過多些團(tuán)隊(duì)建設(shè)、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、塑造一個(gè)良性的組織文化環(huán)境，為共享提供持續(xù)的動(dòng)力支撐。

點(diǎn)評：擁抱變革，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，清晰定位。

人員方面

人員建設(shè)是共享服務(wù)建設(shè)中非常重要的環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確的人員測算和崗位適配是共享中心建設(shè)者在人員管理長期面臨的困擾，建議重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

1、重視共享建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)的組建。就像創(chuàng)業(yè)公司初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的重要性一樣，共享中心建設(shè)的關(guān)鍵用戶團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵，某種程度上對于成功建設(shè)及推廣共享服務(wù)中心至關(guān)重要。因此建議管理者要精心挑選關(guān)鍵用戶，選取核算經(jīng)驗(yàn)豐富、工作意識(shí)積極的同事作為“創(chuàng)業(yè)”的伙伴；

2、共享到底需要多少人？各業(yè)務(wù)組人員如何配置？建議通過科學(xué)的方法和行業(yè)對標(biāo)，提前測算好共享中心的人員規(guī)模及崗位配置，同時(shí)結(jié)合共享上線計(jì)劃、共享范圍的推廣，完成人員計(jì)劃的搭配，避免出現(xiàn)：“招多了減員難”或“天天加班干不完”的情況。同時(shí)還需要注意新老人員結(jié)構(gòu)比率，避免過多外部招聘。雖然運(yùn)營成本低，但存在工作經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)實(shí)際場景不熟悉，溝通難度大的影響。一般建議老員工比率不要低于25%，根據(jù)流程不同會(huì)有所調(diào)整；

3、注意控制財(cái)務(wù)加班情況，尤其月初月末，提升共享崗位吸引力。訪問過很多干財(cái)務(wù)的同事，往往都是感覺加班太多，數(shù)據(jù)太亂。如果能實(shí)現(xiàn)提前兩天關(guān)賬，財(cái)務(wù)人員就可以過一個(gè)愉快的周末；

4、專業(yè)化分工后注意積累業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)。共享模式下對會(huì)計(jì)細(xì)分要求顯著提高，原來的會(huì)計(jì)身兼數(shù)職，大家觀察招聘網(wǎng)站的崗位，尤其是大型企業(yè)職位，已經(jīng)明顯有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)為“費(fèi)用會(huì)計(jì)、資產(chǎn)會(huì)計(jì)、應(yīng)付會(huì)計(jì)、總賬”等專業(yè)化會(huì)計(jì)。建議財(cái)務(wù)工作者一是加強(qiáng)自身專業(yè)化分工后的積累，二是通過調(diào)崗的方式擴(kuò)大自身熟悉的業(yè)務(wù)范圍；

5、我們不是機(jī)器人，應(yīng)該是機(jī)器人的管理者。共享中心的員工一定要有這樣的意識(shí)，我們不是機(jī)器人，應(yīng)該是機(jī)器人的管理者，是我們提出機(jī)器人需求，檢驗(yàn)機(jī)器人質(zhì)量，監(jiān)控機(jī)器人進(jìn)程，改進(jìn)機(jī)器人能力。要敢于讓機(jī)器人釋放工作壓力，間接地來提高我們的工作積極性。

點(diǎn)評：關(guān)鍵用戶很關(guān)鍵，我們不是流水線。

流程方面

共享模式的革新一定會(huì)帶來流程的變革，并延續(xù)性影響企業(yè)經(jīng)營管理流程。在這個(gè)方面，給大家的提示和建議有：

1、接受和注重流程化管理的思路。這點(diǎn)很重要，希望大家在共享中心建設(shè)過程中，要應(yīng)用流程化的思路去梳理、明確、清晰流程的輸入、輸出、流程節(jié)點(diǎn)職責(zé)；

2、要清楚自身流程效率的現(xiàn)狀及差距。有的公司通過德勤統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以及同類行業(yè)的對標(biāo)才發(fā)現(xiàn)自己財(cái)務(wù)流程的處理效率非常的低，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)做的最好的財(cái)務(wù)部，可能都不及行業(yè)對標(biāo)的1/7，所以提升空間會(huì)非常明顯。例如僅采購至應(yīng)付、費(fèi)用報(bào)銷兩個(gè)流程，就達(dá)到了減少50%流程耗時(shí)的效果；

3、找到業(yè)務(wù)差異性與流程標(biāo)準(zhǔn)化的平衡。首先流程標(biāo)準(zhǔn)化一定是我們的基調(diào)，通過流程梳理，切細(xì)流程節(jié)點(diǎn)，不斷實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。對于的確存在顯著業(yè)務(wù)差異的情況，通過內(nèi)部對應(yīng)業(yè)務(wù)組的方式給予業(yè)務(wù)支撐；

4、重視流程管理組的工作，重視流程的更新和維護(hù)，保持流程的持續(xù)優(yōu)化及新業(yè)務(wù)的拓展，避免咨詢撤場后流程知識(shí)缺乏更新。建議共享服務(wù)中心建設(shè)過程中引入咨詢的一個(gè)重要原因，通過咨詢公司提供的完整方法論及對應(yīng)的工作方法，核心關(guān)鍵用戶團(tuán)隊(duì)將得到很好的培訓(xùn)和鍛煉，為共享服務(wù)中心后續(xù)的自造血打下良好基礎(chǔ)，要注意核心關(guān)鍵用戶的選定。

點(diǎn)評：流程驅(qū)動(dòng)，流程管理。

信息系統(tǒng)方面

國內(nèi)共享服務(wù)中心的建設(shè)越來越重視信息系統(tǒng)的建設(shè)，但信息化技術(shù)帶來的高效與國內(nèi)企業(yè)信息化現(xiàn)狀基礎(chǔ)間又存在著矛盾。通過自身參與、項(xiàng)目監(jiān)理、廠商合作等多個(gè)手段，我們整理了共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，信息系統(tǒng)方面常遇到的幾個(gè)問題：

1、企業(yè)主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。簡單八個(gè)字，卻滿是血淚痛點(diǎn)，甚至說充滿著無力感。但是這個(gè)問題我們必須在建設(shè)共享中，作為頭等大事來對待。典型涉及的主數(shù)據(jù)包括：客戶、供應(yīng)商、員工、科目、項(xiàng)目等。以供應(yīng)商主數(shù)據(jù)為例，案例數(shù)據(jù)顯示共享上線初期由于供應(yīng)商主數(shù)據(jù)未有效整理，支付失敗比率高達(dá)20%，嚴(yán)重限制了共享上線初期的效益。因此，主數(shù)據(jù)管理較好的企業(yè)，在共享建設(shè)推動(dòng)過程中，阻力和難度都要小一些；

2、共享模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)為了更好的支撐業(yè)務(wù)流程，逐漸擴(kuò)大了建設(shè)范圍，模糊了系統(tǒng)邊界。例如：公司有CRM系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、工程結(jié)算系統(tǒng)，這些系統(tǒng)為了支撐業(yè)務(wù)都建設(shè)了付款模塊，并都與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)對接，也正因?yàn)檫@樣才導(dǎo)致系統(tǒng)邊界模糊，有的做的好，有的做的差，有的還沒做。共享模式下，我們一定要清楚的劃分系統(tǒng)的邊界，按照流程定義好對應(yīng)的“信息流接口”，共享建設(shè)一定會(huì)帶來周邊系統(tǒng)的改造，在做建設(shè)預(yù)算及項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)候要考慮進(jìn)這一部分。常見的改造主要集中在：報(bào)賬系統(tǒng)、 ERP 系統(tǒng)、 預(yù)算系統(tǒng)、 合同管理系統(tǒng)、OA、HR相關(guān)系統(tǒng)等；

3、業(yè)財(cái)一體化程度不高，信息流存在中斷或人工判斷干預(yù)。建議基于共享建設(shè)規(guī)劃，加強(qiáng)業(yè)財(cái)?shù)膶咏ㄔO(shè)，確保企業(yè)的信息流可以隨著業(yè)務(wù)流順利延續(xù)。同時(shí)，業(yè)財(cái)一體化建設(shè)會(huì)造成系統(tǒng)集成難度加大，存在大量接口，咱們也需要做好接口的定期維護(hù)和檢查，確保接口穩(wěn)定、準(zhǔn)確，最好是能建立接口數(shù)據(jù)自動(dòng)檢測機(jī)制；

4、系統(tǒng)上線切換前需要對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。這項(xiàng)工作往往容易被忽視，但也是非常鍵，如果處理不好，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)處理的錯(cuò)誤，嚴(yán)重可能還會(huì)導(dǎo)致付錯(cuò)款。幾個(gè)常見例子：核算規(guī)范的變化引起的歷史數(shù)據(jù)處理；員工或供應(yīng)商的借款或預(yù)付款初始化；報(bào)表邏輯的調(diào)整；在途單據(jù)的處理等。建議上線前要由軟件實(shí)施商提供對應(yīng)的系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的割接方案。

點(diǎn)評：做好主數(shù)據(jù)統(tǒng)一，重視系統(tǒng)信息集成，別忽視周邊改造。

趨勢與創(chuàng)新方面

隨著集團(tuán)整合統(tǒng)一共享的“大后援”平臺(tái)的形成，集約化效應(yīng)進(jìn)一步提升，同時(shí)基于大規(guī)模共享后產(chǎn)生了很多的業(yè)務(wù)創(chuàng)新及技術(shù)優(yōu)化。共享服務(wù)中心逐漸向自動(dòng)化、監(jiān)控型的智能共享服務(wù)中心演進(jìn)，通過應(yīng)用如業(yè)財(cái)一體對接、影像 OCR 技術(shù)、自動(dòng)化處理技術(shù)，甚至機(jī)器人技術(shù)，建立基于云模式高效的智能共享服務(wù)中心。目前常見應(yīng)用的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)優(yōu)化有：

1、云技術(shù)的應(yīng)用。我們預(yù)測，越來越多的企業(yè)將使用公有云、私有云、或混合云的云平臺(tái)（PaaS）部署模式。基于云計(jì)算技術(shù)，國內(nèi)的共享服務(wù)中心將可以實(shí)現(xiàn)對內(nèi)或?qū)ν馓峁㏒aaS 的共享中心云服務(wù)方式；

2、自動(dòng)化機(jī)器人RPA技術(shù)。通過機(jī)器人技術(shù)實(shí)現(xiàn)共享作業(yè)流程的自動(dòng)化。德勤全球的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示FTE可減少8/9，也就是接近90%，如常見應(yīng)用有：OCR、自動(dòng)三單匹配、會(huì)計(jì)引擎、自動(dòng)開票、自動(dòng)收付結(jié)算及對賬；

3、各類電子化技術(shù)應(yīng)用。由于電子檔案管理的推行，電子發(fā)票的逐漸技術(shù)推廣，數(shù)字化技術(shù)將極大提升效率并節(jié)省大量成本甚至改變財(cái)務(wù)工作模式。通過更加積極的應(yīng)用這些電子化技術(shù)，為企業(yè)管理的全面信息化時(shí)代到來打下基礎(chǔ)；

4、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用。供應(yīng)商門戶，包括共享后發(fā)力階段的大量效率分析、耗時(shí)分析相應(yīng)的數(shù)據(jù)應(yīng)用技術(shù)以及共享模式集約化后的優(yōu)化技術(shù)等。

點(diǎn)評：相信共享，大膽暢想。

推廣運(yùn)營方面

在推廣運(yùn)營方面給出幾點(diǎn)需要關(guān)注的內(nèi)容：

1、重視費(fèi)用報(bào)銷流程的體驗(yàn)。共享范圍內(nèi)，費(fèi)用報(bào)銷雖然業(yè)務(wù)復(fù)雜度不高，但是由于面向全員，屬于共享服務(wù)中心建設(shè)的前沿陣地，也是影響服務(wù)滿意度的重要流程。尤其剛上線時(shí)，建議一定要提前做好“預(yù)防針”工作，從服務(wù)企業(yè)的高層到員工，要建立起“體諒”的溝通基調(diào)，共享服務(wù)中心自身要拼命做到“操作少，服務(wù)好，拿錢快”；

2、試點(diǎn)“先頭部隊(duì)”的選擇。試點(diǎn)單位的成功是后續(xù)推動(dòng)的示范，因此試點(diǎn)單位的選擇也是有些藝術(shù)性的，建議根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，考慮如積極響應(yīng)試點(diǎn)的、便于控制變革影響的、核算基礎(chǔ)最好的、核算基礎(chǔ)較差的、離共享近的、最不愿配合的、業(yè)務(wù)最核心或最具代表性的等因素，綜合考慮確定幾家先頭部隊(duì)；

3、上線初期，建議“先溝通，再協(xié)商，最后不行再退單”。由于有一批新員工加入，根據(jù)審核點(diǎn)嚴(yán)格的審核，導(dǎo)致退單率較高一度達(dá)到15%，建議在上線初期給予一定的寬松，隨著穩(wěn)定運(yùn)行再慢慢收緊。

4、新業(yè)務(wù)的及時(shí)應(yīng)對。企業(yè)核心業(yè)務(wù)隨著市場的競爭會(huì)有更多的新場景出現(xiàn)，當(dāng)這類業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，要用流程化思路去分析和應(yīng)對，做到“快速響應(yīng)，逐級流程應(yīng)對”，不要輕易加流程、加單據(jù)、加科目；

5、善于利用績效指標(biāo)，引導(dǎo)共享運(yùn)營方向。可以通過例如“準(zhǔn)確率再提升1%”、“費(fèi)用報(bào)銷流程平均時(shí)效再縮短1天”、“人均處理單據(jù)量提升3%”類似的組織績效，去引導(dǎo)共享中心的目標(biāo)達(dá)成和持續(xù)的優(yōu)化提升；

6、注意共享運(yùn)營過程中做好問題管理和知識(shí)管理。

點(diǎn)評：選好試點(diǎn)，做好報(bào)銷，關(guān)注績效。