九州通的“家文化”管理模式

梁藝珂??

摘 要：為深入探討“家文化”管理模式對企業(yè)發(fā)展的影響，以九州通醫(yī)藥有限公司為例，通過對“家文化”管理模式的宏觀和微觀把握，通過簡要分析九州通公司實(shí)現(xiàn)“家文化”管理的方式和途徑，繼而詳細(xì)探討九州通采用“家文化”管理模式的優(yōu)劣勢，最后提出九州通實(shí)現(xiàn)“家文化”創(chuàng)新的建議和措施。

關(guān)鍵詞：九州通公司；家文化；管理模式

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.031

1 九州通簡介

九州通醫(yī)藥有限公司于2010年11月在上海證券交易所正式掛牌上市，這標(biāo)志著九州通正式成為中國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)領(lǐng)先者。

九州通醫(yī)藥有限公司的主要業(yè)務(wù)是藥品、醫(yī)療器械等產(chǎn)品批發(fā)、零售以及藥品生產(chǎn)與研發(fā)及有關(guān)增值服務(wù)，九州通擁有完善的品種結(jié)構(gòu)和豐富的客戶資源，目前經(jīng)營品種達(dá)14000多個，取得了國內(nèi)230多種藥品的全國或區(qū)域總經(jīng)銷或總代理資格；現(xiàn)有20家大型醫(yī)藥物流中心、25家地區(qū)配送中心及300多個業(yè)務(wù)辦事處，初步形成了覆蓋全國大部分地區(qū)的物流配送網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)唯一具備獨(dú)立整合物流規(guī)劃、物流實(shí)施、系統(tǒng)集成能力的醫(yī)藥物流企業(yè)。

2 什么是“家文化”管理模式

2.1 宏觀和微觀含義上的“家文化”

從宏觀方面來看，“家文化”已經(jīng)滲透到社會生活的方方面面，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會、意識形態(tài)等各個方面，如今我們已經(jīng)很習(xí)慣在某一個時候?qū)⒆约簹w屬于某一個團(tuán)隊，并從這個團(tuán)隊中找到家的感覺，與這個家的所有成員共同努力，并與所有的家成員共同承擔(dān)痛苦，分享榮譽(yù)。

從微觀方面來看，“家文化”植根于中國的傳統(tǒng)文化，體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的精神層面。由于受儒家文化影響，中國人更注重家，因?yàn)樵谀抢?，他人與自己有著相同的血緣關(guān)系，有著共同的行為，有著共同的利益追求和共同的組織信仰，在那里大家能夠和諧共處，共同發(fā)展。

2.2 對“家文化”的認(rèn)識

工作中的“家文化”，不僅要強(qiáng)調(diào)工作的條理性，而且也要重視人的主觀能動性的發(fā)揮，這是東方管理思想的精髓。東方的“家文化”有六個方面，是我們在平時的企業(yè)經(jīng)營管理中總結(jié)得出的核心觀念，它們分別是 “德”、“智”、“禮”、“學(xué)”、“信”、“和”?！凹椅幕睂Ξ?dāng)代民營企業(yè)尤其是中小型企業(yè)具有重要的意義。

3 九州通是如何實(shí)現(xiàn)“家文化”管理的

3.1 九州通招聘人才的方法

九州通在剛成立之時，采用的一直是“任人唯親”的用人機(jī)制，“任人唯親”的“親”不僅包括血緣、姻緣上形成的關(guān)系，還包含了在地緣、業(yè)緣上形成的親疏關(guān)系。由習(xí)俗、道德規(guī)范所產(chǎn)生的“家文化”是九州通建立的家族信任的根源。隨著九州通的不斷發(fā)展，這種狹窄的“任人唯親”的信任關(guān)系與公司的優(yōu)秀人才發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了沖突。于是，九州通公司快速的調(diào)整了其用人戰(zhàn)略。

現(xiàn)在的九州通正在努力打造和諧穩(wěn)定、具有高凝聚力、向心力的“泛家族”信任氛圍，并且以“舉賢不避親”、“海納百川”為主要特色。這些做法和傳統(tǒng)意義上的家族企業(yè)經(jīng)常使用的“用人唯親而不唯賢”的做法有很大的不同，同時也和現(xiàn)代很多企業(yè)倡導(dǎo)的較極端的“舉賢避親”都不同，即尋求經(jīng)營人才上更兼顧了任用親屬和外部全球性招聘等多種手段結(jié)合的方式。

3.2 九州通的HR管理模式

通過對所收集到的資料進(jìn)行研究，可以將九州通的人力資源管理模式總結(jié)為以下方法：首先是九州通的以“舉賢不避親”為特色的“家文化”人力資源管理模式，同時以“家文化”作為其基石，再借助其他的各種管理方法，使它們與現(xiàn)有的人力資源管理戰(zhàn)略互相配合，共同創(chuàng)造九州通的競爭優(yōu)勢。

3.2.1 舉賢不避親

九州通不論是在招聘新員工還是在提升管理層的過程中，都一直堅持“舉賢不避親”的政策，在每次公司招聘中，九州通都鼓勵員工介紹自己的老鄉(xiāng)或親友加入。通過彼此之間原有的相互熟悉來增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力，為公司的快速發(fā)展創(chuàng)造了重要的條件。但是，我們同時也應(yīng)該注意到，這種所謂的“人情”如果把握不當(dāng)，就會給公司帶來巨大的損失，所以為了控制“人情”在公司的影響，自九州通成立以來一直實(shí)行的是“統(tǒng)招統(tǒng)分”的政策。

3.2.2 九州通的HR管理系統(tǒng)

為了適應(yīng)九州通的快速發(fā)展，九州通探索并建立了規(guī)范的人力資源系統(tǒng)，其中人力資源信息化歷程分為兩個階段來實(shí)現(xiàn)：第一階段，實(shí)現(xiàn)組織、員工、薪酬、社保、時間、招聘、培訓(xùn)等方面的管理。第二階段，實(shí)現(xiàn)能力素質(zhì)模型、后備人才、職位說明書分析等方面的管理。此外，九州通積極踐行能力擇才、品德立才、實(shí)戰(zhàn)育才、平臺留才的管理理念。

首先，“能力擇才”就是以“個人能力”作為選拔人才的第一標(biāo)準(zhǔn)，而不是學(xué)歷、資歷、背景等。其次，“品德立才”，這是九州通最核心的用人觀，在工作中不同的道德品行會使員工的行為結(jié)果產(chǎn)生巨大差異。再次，“實(shí)戰(zhàn)育才”，九州通為員工提供多樣化的培訓(xùn)和深造機(jī)會，培育和開發(fā)員工。最后，“平臺留才”，九州通通過自身優(yōu)勢使各種各樣的工作人員都滿足自己職業(yè)發(fā)展的需求。

4 “家文化”管理的優(yōu)勢和劣勢

4.1 九州通的“家文化”管理的優(yōu)勢

4.1.1 企業(yè)的凝聚力強(qiáng)

九州通在創(chuàng)業(yè)初期，憑借公司成員之間“家文化”的特有屬性，以較低的成本聚集了大量優(yōu)秀人才，通過優(yōu)秀人才的良好溝通配合，公司獲得了良性的發(fā)展。這種通過“家文化”管理形成的凝聚力能夠使企業(yè)在較短的時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)迅速發(fā)展。

4.1.2 家長角色與集權(quán)式的管理模式

九州通的創(chuàng)立者或繼承者在公司中擁有較大的股份，在企業(yè)中扮演著大家長的角色。家風(fēng)的傳承，使他們中的很多人都具有中華優(yōu)良傳統(tǒng)，這些優(yōu)良的傳統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營中具有良好的示范和激勵作用，同時九州通的領(lǐng)導(dǎo)者也依托這種家族的親緣關(guān)系將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己人手中，從而建立起穩(wěn)定、強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。endprint

4.1.3 反應(yīng)迅速

九州通公司的全體員工因?yàn)閾碛欣嬉恢滦裕詴ζ髽I(yè)外部環(huán)境變化非常關(guān)注，尤其表現(xiàn)為當(dāng)外部市場變化的早期，相關(guān)員工能夠很快做出反應(yīng)，再很快的傳遞給企業(yè)的每位成員。同時，依托這種特有的“家文化”管理模式，領(lǐng)導(dǎo)者可以以最快的速度做出相應(yīng)的管理決策。

4.1.4 企業(yè)的總成本相對較低

“家文化”的管理模式可以幫助九州通通過降低監(jiān)控成本而降低企業(yè)的總成本。同時“家文化”的管理模式使企業(yè)集中的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)而更具有凝聚力，最終會實(shí)現(xiàn)企業(yè)的較低的總成本。

4.2 九州通的“家文化”管理的優(yōu)勢

4.2.1 難以得到最優(yōu)秀的人才

雖然九州通已經(jīng)實(shí)行了“舉賢不避親”的戰(zhàn)略，但是在這個以“家文化”為核心文化的企業(yè)中，很多優(yōu)秀人才在選擇上具有不確定性。例如，如果某個企業(yè)給出同樣的報酬甚至稍微少一點(diǎn)的報酬，這些優(yōu)秀的人才就很有可能跳槽到別的企業(yè)。而那些隸屬于家族中的成員并不都是最有才的，不是都能重用的，這就可能會造成企業(yè)中的可用人才越來越少，最終會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

4.2.2 企業(yè)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

九州通由于 “家文化”的管理模式，使得公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系在經(jīng)營中變得較為復(fù)雜。雖然在解決這個問題上九州通提出了“親屬回避”戰(zhàn)略，但是如果想徹底消除這種關(guān)系網(wǎng)的影響是很難做到的。因此，解決好企業(yè)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系的問題也是九州通在今后發(fā)展中努力的方向。

4.2.3 處理感情關(guān)系

隨著九州通的不斷發(fā)展壯大，進(jìn)入企業(yè)的家族成員的數(shù)量也在不斷的增加，這就有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成多個利益集團(tuán)，隨之帶來的復(fù)雜的矛盾會使領(lǐng)導(dǎo)者在處理管理問題時更具有的挑戰(zhàn)性。

5 九州通“家文化”的創(chuàng)新

隨著社會的不斷發(fā)展和現(xiàn)代生產(chǎn)力的不斷進(jìn)步，九州通公司要想在激烈的市場競爭下繼續(xù)保持著它的行業(yè)領(lǐng)頭地位，那么它就必須考慮在原有的“家文化”的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，只有不斷的創(chuàng)新，九州通才有可能繼續(xù)它的老大位置。

5.1 九州通的企業(yè)文化創(chuàng)新

九州通若是想要創(chuàng)新企業(yè)，那就要對它的企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，首先要審視自己在經(jīng)營發(fā)展中已經(jīng)形成的固有的企業(yè)文化，對那些積極的向上的，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀文化保留并發(fā)揚(yáng)光大，對那些消極的落后的，予以擯棄。

5.2 九州通價值觀的塑造

九州通在塑造企業(yè)價值觀時，首先要確立企業(yè)共同認(rèn)同的價值觀念。價值觀塑造的程序分三個步驟：首先分析總結(jié)，對九州通公司的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)計分析，挖掘企業(yè)家和員工的精神資源，找到他們與企業(yè)理念契合的優(yōu)秀的價值理念。其次要提煉設(shè)計，在分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，把需要與優(yōu)秀的理念“設(shè)計”并“生產(chǎn)”出來。最后要進(jìn)行廣泛宣傳，九州通價值觀的宣傳要發(fā)揮先進(jìn)模范人物的作用。

5.3 九州通實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的建議

5.3.1 “小家觀念”向“大家觀念”轉(zhuǎn)變

受我國傳統(tǒng)的“家文化”的影響較深，九州通在確立企業(yè)價值觀的時候或多或少的參合了一些“小家觀念”的思想，即一切以家族利益為中心。因此，九州通要想成功的實(shí)現(xiàn)“家文化”的創(chuàng)新，就要努力做到完全消除“小家觀念”。

5.3.2 “單贏思維”向“雙贏思維”轉(zhuǎn)變

九州通要改變過去的家族企業(yè)競爭中“你死我活”的“單贏思維”，轉(zhuǎn)變?yōu)椴粩嗟膶?shí)現(xiàn)自身與他人共同發(fā)展、在合作中實(shí)現(xiàn)成長的“雙贏思維”。要想向“雙贏思維”轉(zhuǎn)變，就需要企業(yè)學(xué)會感恩，只有轉(zhuǎn)變那種不健康的“單贏思維”觀念，企業(yè)才能長期生存、永葆生機(jī)。

5.3.3 “經(jīng)濟(jì)成員”向“社會公民”轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代人們對企業(yè)所擔(dān)負(fù)的職能，并不僅僅停留在為社會創(chuàng)造財富、解決就業(yè)、繳納稅收等幾個方面，還期望社會中的企業(yè)擁有更大的企業(yè)擔(dān)當(dāng)。九州通若想擴(kuò)大市場份額、增大企業(yè)的市場占有率，就要努力做一個有社會責(zé)任感的企業(yè)，要學(xué)會去回報社會、奉獻(xiàn)社會，只有這樣才能贏得廣大的市場。

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